對比自70年代開始的銀行業(yè)改革來看待這些CRM現(xiàn)象，你會再次質(zhì)疑這到底是CRM的改革還是技術本身的改革。
關于CRM的文章實在是寫得太多了。 銀行家們都在尋找方法讓CRM為他們帶來合理的投資回報 -–不管它的真實情況是怎樣，關鍵是在開始后它需要多少時間來體現(xiàn)它的價值。 有意思的是，這個問題的答案或許就隱藏在改革歷史上所產(chǎn)生的幾個廣為人知的數(shù)據(jù)里面。
以ATM舉例來說。 讓大部分銀行家投資ATM的原因是為了縮減支行成本，因為客戶會使用ATM來取代支行柜臺交易業(yè)務。 但是人們發(fā)現(xiàn)ATM所帶來的財務影響是由于客戶交易次數(shù)的增多而產(chǎn)生的手續(xù)費邊際收益的持續(xù)提高。 不管如何，有人將這種顯著的提高稱為客戶滿意度。 客戶滿意度的提高會轉(zhuǎn)化成客戶忠誠度并帶來高度的客戶保持率及業(yè)務價值的不斷增長。
你猜怎樣? 網(wǎng)絡銀行，一個誕生于90年代的科技產(chǎn)物，也顯示了相同的特性。 同樣，銀行家深信互聯(lián)網(wǎng)是一種低成本的渠道并會帶來業(yè)務的增長。 調(diào)查顯示，提供網(wǎng)絡銀行服務的首要價值是提高高價值用戶區(qū)域的保持率。 同理，這種無形的東西被稱作為客戶滿意度并驅(qū)動了價值。
現(xiàn)在我們來看看CRM。 CRM不是另一個ATM或網(wǎng)絡銀行。 因為它不是帳戶查詢、儲蓄或者抵押貸款。 事實上，CRM不是人們所了解的那些東西。 你永遠不會向你的客戶推銷你的CRM，對嗎? 因此，CRM是一種無形的東西。 那么如果它是無形的，它能產(chǎn)生有形的預期回報嗎? 或許不會，至少不是任何直接的財務價值，除了直接被投入到CRM上的那些投資之外。
CRM是另一項改革，抑或是改革的成果? 我想兩者皆是。 CRM首先是由于技術的革新而推動的，但是不像其它技術上的革新，CRM有這個力量來幫助銀行家們快速并直接地改善客戶滿意度。 CRM是一項用來確�？蛻羲谕目偸呛豌y行所準備提供的服務聯(lián)系在一起的補充手段。 一位從事銀行CRM活動的專家近期表示CRM是一種著重于將客戶吸引到銀行所提供的相應服務，而并非為針對客戶提供相應服務的方法。 此外，CRM的首要價值是它作為客戶保持工具的潛力。 人們開始更多地運用客戶滿意度的提升與否來衡量CRM，而不是投資回報率。
因此你對CRM的投資回報能有多少預期呢，這些預期何時能實現(xiàn)呢? 你可以參考銀行提供ATM服務和網(wǎng)絡銀行服務的答案。 而CRM的答案也在其中。
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