鄒達(dá)輝 2007/04/13
現(xiàn)為美國(guó)南加州華人獅子會(huì)會(huì)員，北京優(yōu)勝資訊高級(jí)顧問，海外歸國(guó)的呼叫中心專家。曾擔(dān)任美國(guó)SBC培訓(xùn)師，培訓(xùn)計(jì)劃經(jīng)理，地區(qū)公關(guān)專員，黃頁及廣告設(shè)計(jì)專員；任Verizon多語種培訓(xùn)專員；任AT&T，Lexi International 多語種部經(jīng)理、培訓(xùn)部經(jīng)理。曾于1993年創(chuàng)立外包外呼華語服務(wù)中心“洛杉磯華人商聯(lián)呼叫中心”。記者：鄒先生在美國(guó)從事呼叫業(yè)管理多年，又回國(guó)內(nèi)了解過同業(yè)，請(qǐng)鄒先生談?wù)剬?duì)中國(guó)呼叫中心發(fā)展的看法好嗎？
鄒達(dá)輝：很高興能有機(jī)會(huì)來到《客戶世界》做客。我去年六、七月間在北京較深入地了解了個(gè)別呼叫中心，但面不大，所知有限。但從已了解的情形看，我覺得中國(guó)呼叫中心的管理人員有朝氣，好學(xué)，已知道國(guó)外很多方面的理論和事例。國(guó)內(nèi)問題較多的是在于用人制度與方式，也可說這是和美國(guó)同行差距最大的地方。相信在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展下會(huì)得到改善。
記者：可以比較一下中美呼叫中心的管理系統(tǒng)嗎？中國(guó)同業(yè)可以有哪些可以借鑒？
鄒達(dá)輝：中國(guó)呼叫中心設(shè)備大都引進(jìn)國(guó)外，和美國(guó)幾年前的設(shè)備類似。主要差別在于管理方式方法和人員素質(zhì)。由于近兩年美國(guó)虛擬呼叫中心系統(tǒng)普及，管理系統(tǒng)集成化程度大大提高，打破了以往時(shí)間和空間的限制。中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)要彌補(bǔ)這種差距，我想可從兩方面入手：一是“專精”；二是“簡(jiǎn)明”。
目前中國(guó)呼叫中心企業(yè)和其他企業(yè)一樣，都存在了“大而全”和“小而全”的現(xiàn)象。這造成了設(shè)備和人力的效益較低，并產(chǎn)生引進(jìn)先進(jìn)管理系統(tǒng)的阻力。這種工作模式往往先花錢買大堆設(shè)備，再考慮招聘員工，再想如何開發(fā)具體市場(chǎng)，最后，做的最差的便是市場(chǎng)開發(fā)。這種企業(yè)往往根本顧及不到管理系統(tǒng)提升。美國(guó)在這方面的情形通常相反，所有建設(shè)都是針對(duì)具體市場(chǎng)而定，在管理上充分準(zhǔn)備后才聘員工，在設(shè)計(jì)上也盡量“小而精”，盡量分段外包，強(qiáng)化專業(yè)分工，穩(wěn)定關(guān)鍵人員，順應(yīng)非關(guān)鍵人員的流動(dòng)。由于美國(guó)虛擬呼叫技術(shù)發(fā)展，使分散式操作與集成式管理越來越普遍，大工廠式的流程被精密性高與自主性強(qiáng)的“專家座席網(wǎng)”淘汰，根本上改變了“人海戰(zhàn)術(shù)”式的呼叫服務(wù)，座席流失造成的損失不斷降低。這種新的運(yùn)作方式提高了人力機(jī)動(dòng)性和服務(wù)針對(duì)性，大大加強(qiáng)了市場(chǎng)滲透力。我見過一個(gè)美國(guó)公司將軟件部放在印度，將呼叫服務(wù)部放在菲律賓，管理平臺(tái)則在美國(guó)，三地同步工作。理由是“所有部門都能以最低費(fèi)用做其最精專的事情”。
要做到“專精”便要從“簡(jiǎn)明”入手，掌握關(guān)鍵問題，突出管理重點(diǎn)，并非是盲目設(shè)立繁瑣的KPI體系，也不是生搬硬套國(guó)外管理模式，而是靈活運(yùn)用管理原理在企業(yè)內(nèi)最大限度地整合資源，并使管理人員和員工成為新格局的一個(gè)有機(jī)部分。中國(guó)呼叫業(yè)中應(yīng)促成規(guī)范性管理標(biāo)準(zhǔn)，這便于形成共同的管理溝通語言，便于構(gòu)成業(yè)內(nèi)標(biāo)桿體系。
有了這種標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)便能擇優(yōu)而用，簡(jiǎn)化管理程序，強(qiáng)化針對(duì)性。但要提醒一下，標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一，不應(yīng)亂立“山頭”，否則沒義意。國(guó)內(nèi)有種現(xiàn)象，那就是在呼叫服務(wù)教育中太注重“門面”和廣告效果，搜集國(guó)外新名詞，鉆牛角尖，反而忽視了管理模式的集成運(yùn)用，往往跟不上市場(chǎng)發(fā)展。呼叫服務(wù)培訓(xùn)應(yīng)重點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部，以座席和基層經(jīng)理為主要對(duì)象，培養(yǎng)企業(yè)自身培訓(xùn)生力軍，把先進(jìn)管理系統(tǒng)扎根在基層，才能真正改變舊的“工廠式”管理系統(tǒng)。越是先進(jìn)的管理系統(tǒng)越有較強(qiáng)的綜合表達(dá)能力，更能表達(dá)明確有效的信息。呼叫服務(wù)在美國(guó)已是深入社區(qū)的產(chǎn)業(yè)，往往在自己家里操作，在中國(guó)也應(yīng)卸去神密面紗，使呼叫產(chǎn)業(yè)大眾化。美國(guó)介入呼叫服務(wù)者過百萬，沒有簡(jiǎn)單有效的產(chǎn)業(yè)模式無從達(dá)成。過份繁瑣的管理設(shè)計(jì)歸咎于傳統(tǒng)流水線生產(chǎn)思維的影響，其要害是缺乏對(duì)員工主觀能動(dòng)性的信賴。每個(gè)員工都有一定的解決具體工作問題的能力，每個(gè)管理員都有獨(dú)特的心得和經(jīng)驗(yàn)，再精密的系統(tǒng)也無法取代或消除這些因素的作用，而能夠發(fā)揮與加強(qiáng)這些智慧的系統(tǒng)才有生命力。簡(jiǎn)單明確的管理系統(tǒng)容易讓所有使用者們找到共鳴感，相互傳遞。和集體打太極拳一樣，配合默契，形神兼?zhèn)�，降低工序失調(diào)產(chǎn)生的“不斷救火”現(xiàn)象，形成良性正反饋。有的呼叫中心腳本寫的嚴(yán)格而華麗，但用起來牛頭不對(duì)馬嘴，座席無所適從，這便是貌合神離的例子。設(shè)立KPI要先了解能否解決具體問題，更要看企業(yè)能否有效地幫助座席達(dá)到目標(biāo)，達(dá)到多少才合理，進(jìn)而使相關(guān)KPI成為員工自覺自愿的標(biāo)準(zhǔn)，而非“門面”。
記者：可以介紹一下美國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況嗎？
鄒達(dá)輝：如前面提到的，近兩年美國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展巨大，主要是從工廠集中式的呼叫中心轉(zhuǎn)變成了家庭分散式操作；從“人海戰(zhàn)術(shù)”集中營(yíng)運(yùn)方式轉(zhuǎn)變成了專家服務(wù)網(wǎng)工段發(fā)包方式。管理平臺(tái)可橫跨全球進(jìn)行同步集成管理，使印度、菲律賓等外包商同享美國(guó)先進(jìn)管理系統(tǒng)。這種進(jìn)步是市場(chǎng)的壓力和虛擬呼叫中心技術(shù)進(jìn)步所促成的。在虛擬呼叫中心技術(shù)開發(fā)方面，國(guó)內(nèi)有的公司已領(lǐng)先發(fā)展，在應(yīng)用方面也有的中小企業(yè)在嘗試。我試打一個(gè)北京的網(wǎng)上購(gòu)物電話，了解到原來座席是在海南島的民宅里。據(jù)了解，大企業(yè)，如美國(guó)在中國(guó)的JCPenny也采用了虛擬呼叫方式。但是，中國(guó)虛擬呼叫系統(tǒng)要從“點(diǎn)”發(fā)展成“面”，還需要有更多的大企業(yè)將呼叫服務(wù)納入打包服務(wù)項(xiàng)目，如搜狗、淘寶、易趣、雅虎等等。
我最近幫美國(guó)一家公司設(shè)計(jì)建立了一個(gè)呼叫質(zhì)控站，也許某些經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。該公司以軟件開發(fā)為主，在印度有客服部。盡管美國(guó)公司已有了較完備的監(jiān)聽和呼叫管理KPI系統(tǒng)，并可同步音像溝通，但顧客滿意度比用原美國(guó)服務(wù)部低了許多。經(jīng)調(diào)查，印度座席的口音問題不太嚴(yán)重，但對(duì)復(fù)雜問題的解答難以達(dá)到要求。美國(guó)公司原以為定立更詳細(xì)的腳本和加強(qiáng)監(jiān)管就可以改善，但實(shí)施后服務(wù)更生硬，使客戶滿意度進(jìn)一步下滑。不少設(shè)備公司建議購(gòu)入新式監(jiān)控設(shè)備，如再購(gòu)入更高精密度的全屏計(jì)算機(jī)監(jiān)視系統(tǒng)，故然可以準(zhǔn)確捕抓更多工作細(xì)節(jié)，但對(duì)整個(gè)局面回轉(zhuǎn)相關(guān)性不大。我對(duì)這家公司的各種解決方案進(jìn)行了ROI數(shù)據(jù)比較，還是選擇了建立在美國(guó)的專家梯隊(duì)，用虛擬呼叫技術(shù)分布三個(gè)州操作，把原監(jiān)聽的資源改用于直接服務(wù)介入，節(jié)省了百分之八十幾的新設(shè)備投資費(fèi)用。近期印度方面也減少了“忙于救火”的情形。其實(shí)，只是“質(zhì)控站”被定位成了“專家網(wǎng)”而已。試想一下，把北京奧運(yùn)英語客服的“高難電話”轉(zhuǎn)往美國(guó)專家服務(wù)臺(tái)，不也可以減低國(guó)內(nèi)培訓(xùn)成本，提高服務(wù)品質(zhì)嗎？
在中國(guó)期間，不少同行抱怨國(guó)內(nèi)的呼叫培訓(xùn)費(fèi)高、內(nèi)容雷同、少新意、缺乏針對(duì)性。這主要是培訓(xùn)體制問題造成的，和國(guó)內(nèi)高等教育中所存在的教學(xué)和工作實(shí)操分離問題如出一轍。然而，呼叫中心的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于人力開發(fā)，無可回避。目前美國(guó)的同行中很少有人上過專門的外部呼叫管理課程，因?yàn)槠髽I(yè)中有很強(qiáng)的自學(xué)和內(nèi)訓(xùn)資源。我下一步的工作就是要和國(guó)內(nèi)專家探討引進(jìn)美國(guó)呼叫企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的軟體系統(tǒng)，使中國(guó)呼叫中心教育由單一外訓(xùn)轉(zhuǎn)換成內(nèi)訓(xùn)為主；由教員講課，員工抄筆記，轉(zhuǎn)變成企業(yè)培訓(xùn)軟體系統(tǒng)優(yōu)化定標(biāo)培訓(xùn)；由老師“一言堂”，變成學(xué)員間的互動(dòng)分享和競(jìng)賽；由講師拼揍講稿變成學(xué)員用電腦自動(dòng)自覺收集經(jīng)驗(yàn)資料；由單一課題講授變成系統(tǒng)的、完整的工作實(shí)操“點(diǎn)”與“面”的經(jīng)驗(yàn)分享；由片面的個(gè)人或企業(yè)經(jīng)驗(yàn)小圈子，變成可以獲得國(guó)際同行相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)；把招聘、培訓(xùn)、反饋、測(cè)試、提高、轉(zhuǎn)工、升遷、回聘等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)一條龍、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，大大降低培訓(xùn)成本，增強(qiáng)企業(yè)自身培訓(xùn)能力。要趕上國(guó)際水平，加入國(guó)際呼叫中心業(yè)的分工，必須從人材培訓(xùn)現(xiàn)代化做起。
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