零售業(yè)CRM尋求突破點(diǎn)(二)
為什么要上智能CRM

林菁 2007/08/07

• CRM期待第三層次的認(rèn)知
• 為什么要上智能CRM
• 來自標(biāo)桿企業(yè)的啟示
• 智能CRM——基于SOA的架構(gòu)

——麥肯錫（2007-05-17）

　　內(nèi)因：基于業(yè)務(wù)發(fā)展階段的CRM內(nèi)部演化

　　我們可能已經(jīng)習(xí)慣于不加區(qū)分地使用“顧客”和“客戶”這兩個(gè)名詞，但必須明確的是“你跟客戶的關(guān)系，是你照料和保護(hù)他的利益;而你跟顧客的關(guān)系，只是你把產(chǎn)品或服務(wù)賣給了他�！睆倪@個(gè)定義可以看出：“顧客中心論”與“客戶滿意中心論”其實(shí)是兩個(gè)差異很大的境界�！邦櫩椭行恼摗弊非蟮氖�，把盡可能多的消費(fèi)者吸引為顧客;而“客戶滿意中心論”是把顧客當(dāng)成客戶來經(jīng)營，通過主動(dòng)溝通、持續(xù)努力、細(xì)致了解來建立起長期合作、信任、依存的緊密關(guān)系。

　　在業(yè)務(wù)目標(biāo)從“銷售額中心論”向“利潤中心論”進(jìn)化的階段中，大型零售企業(yè)形成了“以營運(yùn)、財(cái)務(wù)為中心”的ERP、BI、CRM，SCM等IT應(yīng)用體系;當(dāng)業(yè)務(wù)目標(biāo)向“顧客中心論”、“客戶滿意中心論”的更高階段推進(jìn)時(shí)，承載著關(guān)鍵作用的CRM所發(fā)生的就不僅僅是應(yīng)用規(guī)模和會(huì)員銷售占比的擴(kuò)大，而是發(fā)生了脫胎換骨的結(jié)構(gòu)演變。當(dāng)然，與此相匹配的業(yè)務(wù)模式也發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變——此時(shí)的CRM非彼時(shí)的CRM。

　　現(xiàn)在的“會(huì)員卡”系統(tǒng)幫助我們從原來無差別的顧客群中劃分出了會(huì)員群體，還劃分出了銀卡、金卡，也可以給持卡顧客一些有差別的優(yōu)惠，曾經(jīng)不同程度地提升了商場的營銷業(yè)績。但是同一級(jí)別的會(huì)員還是無差別的，這僅僅是對(duì)顧客無差別狀態(tài)的有限改良，并沒有發(fā)生根本性的模式變革，這距離一對(duì)一營銷，還相當(dāng)遙遠(yuǎn)。

　　我們?cè)?jīng)熱衷于把“以顧客為中心”、“顧客是上帝”掛在嘴上、貼在墻上，而實(shí)際情況是：國內(nèi)沒有一家大型商場的經(jīng)營模式是以顧客為中心的，都是以采購為中心;如果把商場比喻成餐館，我們今天所能做到的是采購到什么，就讓顧客吃什么;而“客戶滿意中心論”所追求的境界是客戶想吃什么，我們就能提供什么——也就是說，我們要將以往根據(jù)商品去找顧客的營銷模式，改變?yōu)楦鶕?jù)客戶需求組織商品供應(yīng)。

　　在現(xiàn)階段，原先構(gòu)建的卡券系統(tǒng)和發(fā)卡的主體有可能是各個(gè)獨(dú)立核算的門店，這種以門店為框架構(gòu)建的CRM系統(tǒng)在集團(tuán)內(nèi)部形成的是N對(duì)N的架構(gòu)，加大了在集團(tuán)范圍內(nèi)共享會(huì)員資源的成本與復(fù)雜程度。特別是要與銀行和聯(lián)盟商家發(fā)行聯(lián)名卡的時(shí)候，卡券校驗(yàn)必須是實(shí)時(shí)的，這種內(nèi)外部都是N對(duì)N的架構(gòu)更是很難被外部合作方所接受。以中央樞紐模式構(gòu)建集團(tuán)CRM應(yīng)用平臺(tái)，是必然的選擇。所以我們強(qiáng)調(diào)：“客戶營銷”必須是“企業(yè)級(jí)”的戰(zhàn)略行為。

　　“服務(wù)”是現(xiàn)代商場最有潛力的競爭領(lǐng)域和競爭制高點(diǎn)，而“商品”則是服務(wù)品質(zhì)與服務(wù)能力的載體。因此，現(xiàn)代零售企業(yè)的營銷模式，必須是“經(jīng)營商品”與“經(jīng)營客戶”雙引擎驅(qū)動(dòng)�！翱蛻魻I銷”必須是大型零售集團(tuán)企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略行為。

——北京富基旋風(fēng)科技有限公司

作者供稿 原文刊登在 《計(jì)算機(jī)世界》