CRM的七大罪狀批注
葉開
2004/04/15
注：主要論點參考編譯自文章：“The Seven Deadly Sins of CRM” By Kimberly Hill
曾經(jīng)有人問過我：你實施了多少個CRM項目？有幾個成功的？
我遲疑了一會兒，然后反問：你的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么？
的確，一方面講，目前不成熟的CRM市場，還沒有真正形成一個各界都認(rèn)可的成功標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也反映出國內(nèi)大部分CRM項目實施效果并不好，甚至就是失敗。
許多CRM項目后來才被證明從一開始就是錯誤的。它們不僅沒有給投資者帶來高的ROI，也沒有更好的提升客戶滿意度，甚至也沒有實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)。
CRM項目實施失敗的原因很多，根據(jù)分析被分為七類主要問題，被Kimberly Hill稱之為“CRM的七大罪狀”。
罪狀之一：失敗的規(guī)劃
Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 說：最大的問題是規(guī)劃的問題。
當(dāng)然，問題不是在于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行上。項目經(jīng)理在開始CRM項目時，經(jīng)常將重點放在技術(shù)上，而忽視了基本的業(yè)務(wù)規(guī)劃方法。
說到CRM的失敗，Eisenfeld總是提到3P：人員（people）, 流程（process） 和策略（politics）。70％的CRM項目失敗都是因為這些原因。
回首國內(nèi)的大部分CRM項目，強(qiáng)調(diào)的是對國外產(chǎn)品和技術(shù)的跟進(jìn)、超越，項目實施過程中更多的關(guān)注在產(chǎn)品研發(fā)和操作培訓(xùn)上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。
罪狀之二：目標(biāo)不明確
Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他們公司在一個CRM項目中，會努力幫助他們的客戶避免進(jìn)入制定一些模糊目標(biāo)的黑洞，如果去制定所有想要的實現(xiàn)目標(biāo)，項目肯定會失敗。
什么才是你真正想達(dá)到的？什么只是你的CRM夢想？寫下來，真正的理解它們。
國內(nèi)CRM市場正在不斷的成熟，而在這個階段，一些客戶甚至一些CRM軟件廠商總是將CRM目標(biāo)制定的無所不能，期望值很高，所有能夠想到的好東西不管現(xiàn)實不現(xiàn)實、適用不適用都寫到方案中。
而在項目實施中，由于期望值過高造成實際效果的極度反差，使用戶對CRM的信心倍受打擊，也使得業(yè)界對于CRM實施成功率產(chǎn)生很大的置疑。
罪狀之三：忽視組織因素
作為一個企業(yè)和CRM項目，技術(shù)是一方面，人員也是一方面。在啟動一個CRM策略的過程中，經(jīng)理們經(jīng)常會在員工方面出許多問題。
員工并不喜歡變革。然而，在CRM項目實施中卻意味著眾多的變革。比如說：一個SFA系統(tǒng)需要大量的數(shù)據(jù)輸入和數(shù)據(jù)報表時間，它占用了部分交易時間。于是，SFA花費(fèi)了員工的大量時間卻得不到良好的效果，自然就不受歡迎了。
除非有獎金之類的激勵政策，否則他們不會主動去做，或者不會積極輸入正確的數(shù)據(jù)而不敷衍了事。
其實，人生來就害怕變革，這實際上是害怕不確定的東西。人們總是害怕他們的位置、工作和事業(yè)中的不確定因素，只有在垂直的信息流轉(zhuǎn)變成全公司范圍的信息流時，部門和個人力量的蘑菇云才會消趨于失。
因此，在項目實施中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進(jìn)來負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程變革的方法，處理變革的文化影響。
罪狀之四：自動流程惹的禍
一個公司，在實施一個CRM項目之前如果沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程的話，會促使現(xiàn)有業(yè)務(wù)問題更快、更大的激化。
因為在手工業(yè)務(wù)時的問題已經(jīng)耗費(fèi)成本，而實現(xiàn)流程自動化后，該問題在自動化中將會更快的成倍的耗費(fèi)資金。
這個是個很明顯的道理，在手工業(yè)務(wù)中的問題會被自動流程放大，而且更加不易察覺，其造成的損失會更大。因此，即使是最簡單的SFA項目，也需要對企業(yè)用戶的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整或者優(yōu)化。
而國內(nèi)大多數(shù)CRM項目恰恰忽略了這點，以為SFA僅僅是將銷售自動化而已，沒有必要去做業(yè)務(wù)優(yōu)化或者策略調(diào)整，這樣就埋下了失敗的根源。
罪狀之五：忽視約束
許多公司在CRM項目上忽視了外在的和內(nèi)在的約束性問題。
你必須了解在CRM規(guī)劃中都有哪些約束？
實現(xiàn)目標(biāo)的項目周期為多長時間？預(yù)算為多少？風(fēng)險為多大？
沒有考慮到這些限制因素的公司會在CRM項目中遇到麻煩。
項目周期的長短直接影響了用戶員工的認(rèn)可周期，也直接影響了項目范圍的界定，也直接影響著CRM項目實現(xiàn)的目標(biāo)；而預(yù)算意味著錢，你所能夠調(diào)動的錢，意味著你所能夠做的多少事情；風(fēng)險是一個項目管理所必須面對的，只有先預(yù)測并進(jìn)行控制了，我們才可能更少的出現(xiàn)問題和偏差。
罪狀之六：忽視企業(yè)文化
在沒有建立起一個真正深入人心的以客戶為中心的企業(yè)文化之前，每個組織，在不同的部門對誰贏得客戶這個問題喋喋不休的爭論，市場、銷售和服務(wù)部門間經(jīng)常因此發(fā)生沖突，反而很少去注意怎樣更好的服務(wù)客戶。
在國內(nèi)，上馬一個CRM項目，無論是客戶或者供應(yīng)商，都沒有真正從企業(yè)文化的角度去宏觀的規(guī)劃，當(dāng)然主要原因還是在供應(yīng)商或者應(yīng)該有而沒有的第三方咨詢。
以客戶為中心不是一句口號，而是一個企業(yè)潛移默化的各個部門和員工都認(rèn)可、遵循的經(jīng)營戰(zhàn)略，圍繞這個戰(zhàn)略，不同部門就不是在爭論誰贏得客戶，而是都一致的去想一個共同的目標(biāo)：如何更好的服務(wù)客戶！
變革企業(yè)文化，就不可避免的要調(diào)整或者優(yōu)化或者重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如果在錯的有問題的業(yè)務(wù)流程上實施這種企業(yè)文化的CRM系統(tǒng)，只會越來越糟。
罪狀之七：供應(yīng)商選擇失敗
這是很明顯的一個問題，選擇一個實力雄厚、產(chǎn)品優(yōu)秀并且咨詢實施經(jīng)驗豐富的CRM供應(yīng)商，是一個CRM項目成功的必要條件之一。
其實，供應(yīng)商提供的不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品。
CRM是一種經(jīng)營戰(zhàn)略，而不是一種技術(shù)。
這也是我最欣賞的一句話，直接點中了國內(nèi)CRM現(xiàn)狀的軟肋。國內(nèi)CRM軟件廠商更多的將精力放在對國外產(chǎn)品和技術(shù)的模仿和超越上，而忽視了CRM最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)。國內(nèi)的CRM項目大多數(shù)是在實施產(chǎn)品，而不是在實施一種以客戶為中心的圍繞用戶業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營戰(zhàn)略，其實施過程大部分是安裝＋培訓(xùn)。
分析問題，我們就要解決問題，回避是不能麻醉自己的。國內(nèi)廠商在技術(shù)上已經(jīng)追趕上國外廠商，那么我們在思想上更要超越，這種超越是基于本土思想的超越。
我們欣喜的看到部分中立的、行業(yè)性的咨詢組織，開始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營戰(zhàn)略的咨詢服務(wù)，這是我們的希望，這也是我的方向，讓我們一起為了中國CRM奮斗吧！
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