實話實說——提升客戶收入與保留率
Bill Brendler
2004/04/09
許多企業(yè)注重資于信息技術(shù)。投入規(guī)模通常都相當(dāng)大：高額的咨詢費用，軟硬件成本，人員組織和工作中斷、分解造成的高昂成本。對投資許諾的回報同樣也很高。但許多企業(yè)做了這樣大的投資之后卻只能眼巴巴地看著所謂的回報消逝在企業(yè)組織抵觸的黑洞中。
為什么這種情況一再發(fā)生？以下案例說明了原委。
實案一例
一位新的CEO任職時宣布部門間的功能瓶頸正在下降，每個人都將參與團隊合作，專注于解決嚴(yán)重的客戶問題。一位高層經(jīng)理說，“企業(yè)正在以令人擔(dān)憂的速度失去客戶�！�
在這位CEO上任之初，我被邀請去幫助他和他的直接下屬找出為什么企業(yè)正在流失客戶以及為什么在實施新的CRM技術(shù)時存在如此多的問題。我詢問了其中一位直接下屬，他恰到好處地概括了公司管理層的思想，他說，“有些企業(yè)喜歡擁抱變革以維系目前的市場主導(dǎo)地位，而另外一些企業(yè)，就比如我們，喜歡抗拒變革直至客戶使他們不得不這樣做。”
CRM解決方案在一團責(zé)怪，憤恨和阻力中迷失。
對我來說，很明顯新的CRM技術(shù)并沒有起作用。這家企業(yè)正在丟失客戶也是出于同樣的原因——他們的CRM技術(shù)沒有發(fā)揮作用。隨著我對組織內(nèi)部員工訪談的開始——我發(fā)現(xiàn)企業(yè)的文化很顯然就是障礙所在。銷售人員抱怨他們對如何使用新的CRM系統(tǒng)知之甚少。客戶服務(wù)人員感覺CRM系統(tǒng)所做的并不如供應(yīng)商告訴他們的那樣。許多人不斷向IT部門求助。IT人員，供應(yīng)商和管理人員之間舉行大量的會議討論許多錯誤的理念。管理層認(rèn)為把新的CRM技術(shù)買回來就能解決他們許多的客戶問題。
當(dāng)開始實施新的CRM技術(shù)時，每個人都在互相埋怨。許多人都覺得他們正在做著屬于自己的那部分工作，非常努力，并且就他們需要處理的問題來說干的很不錯。CRM解決方案就在這樣一團責(zé)怪，憤恨和阻力中迷失。一位客戶服務(wù)人員說，“不難看出為什么我們的客戶在流失�！�
在本例中，企業(yè)的客戶問題應(yīng)該歸因于客戶服務(wù)部門和后勤部門間糟糕的合作。兩個部門都是通過身處另一城市的高管進行匯報的，他們之間鮮有直接的聯(lián)絡(luò)。他們認(rèn)為自己可以通過電子化工具調(diào)整彼此間的關(guān)系。但是他們發(fā)現(xiàn)，正如一位經(jīng)理說的那樣，“沒有哪個技術(shù)解決方案可以解決人的問題�！彼麄兘K于懂得，技術(shù)是無法彌補人員互動和參與的不足的，而這種參與和互動又正是新技術(shù)成功的必備要素。
可以說，案例中發(fā)生的就是人的問題�？蛻舴⻊�(wù)人員沒有涉足CRM項目開發(fā)的最初階段卻不得不接手交到他們手里的新系統(tǒng)。技術(shù)人員被給予了技術(shù)并被告知使其運作起來，卻未被給予任何既定策略解決可能出現(xiàn)的問題。銷售人員被要求判定如何快速運用它來挽留尚未失去的客戶。最高管理層將CRM技術(shù)視為又一個IT項目——須由IT部門來管理。
“我從未意識到我們要做的變革如此之大。”
當(dāng)我與管理團隊交談時，發(fā)現(xiàn)他們對所遇到的阻力非常灰心。顯然他們沒有考慮到引進新的CRM技術(shù)后他們必須要求員工有所變革。一位高層經(jīng)理說，“我從未意識到我們要做的變革如此之大�！币晃讳N售人員說，“人們產(chǎn)生了強烈的反抗，因為他們不知道自己是否會喜歡新的工作方式勝過老的那種，或者他們的地位和身份能否保持原樣。他們認(rèn)為自己即將失去喜歡的工作體系�！�
隨著實施的深入他們發(fā)現(xiàn)自己不僅要做重大的流程變革——他們還需要對自己的工作內(nèi)容有一個思想上的轉(zhuǎn)變�，F(xiàn)在的變革要求他們跨越部門和職能間的阻礙進行合作，從而成功地實施新的CRM技術(shù)。雖然CEO說壁壘正在下降，但仍存在許多阻力使得部門間的聯(lián)絡(luò)交流困難重重。一位銷售人員對此作了個總結(jié)，“既然管理層都不知道如何解決抵觸與沖突，又怎能期望我們收拾眼前的混亂局面。整個企業(yè)缺乏一種通力合作改善客戶問題的方法�！绷硪蝗苏f，“儲存信息就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)。各單位人員間從不交流，部門間不共享信息�！�
一位經(jīng)理說，“我們從未接受任何團隊合作的培訓(xùn)，因此每個人對團隊工作意味著什么以及該做些什么都有自己的一套想法。在這位新任CEO接手公司時，我的一位同事就說過，‘現(xiàn)在我們將要進行團隊合作而這正是問題所在�！又l(fā)生的就是混亂。我們都很奇怪為什么每個人都感到非常沮喪——那是因為我們從不于團隊內(nèi)的其他成員交流，彼此間缺乏信任�！�
實施文化和戰(zhàn)略意圖上的變革——立刻，而不是24或30個月之后
新任CEO必須同時在文化和戰(zhàn)略意圖上實行變革——而且是立刻行動而不是24或30個月之后。于是他轉(zhuǎn)向另一種新的方法：建立一系列的workshop。Workshop是一種短期的，激情四溢的集體努力，能夠壓縮實施進程的時間框架并促使企業(yè)采取解決客戶保留問題所必須的新行為。例如，第一個workshop團隊負(fù)責(zé)通過改革企業(yè)文化扭轉(zhuǎn)目前市場份額被競爭對手侵蝕的局面。第二個Workshop團隊負(fù)責(zé)改善客戶保留。不過不是花上兩年的時間分析和規(guī)劃，新CEO只給了workshop團隊60天時間出成果。
從而，這位新CEO有效地建立了一種停止和剔除把人搞的團團轉(zhuǎn)的工作方式，把節(jié)省下來時間都花在了企業(yè)變革上。由跨部門和跨級別員工參與，反映實施解決方案的股東團體的workshop團隊是由一些非正式領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的，而我們的協(xié)調(diào)員則負(fù)責(zé)幫助workshop卸下包袱從而突破阻礙變革的那些根深蒂固的思維模式。沒有人知道答案——答案必須由workshop團隊自己創(chuàng)造。
CEO說，“為了使我們的員工能在這種workshop的環(huán)境中成長，我們首先必須給予他們 釋放自己思想的機會并將之歸入變革的考慮之內(nèi)。我們必須鼓勵員工討論他們的個人問題，擔(dān)憂，煩惱和希望。而對于我來說這包括以下幾個問題：
·我的工作將會如何改變？
·我們會在團隊內(nèi)合作嗎？
·團隊如何組織？
·一旦新的CRM流程成為我日常工作系統(tǒng)的一部分，我的工作將會是什么樣子？
·如果我對新變革感到不適應(yīng)，我應(yīng)該如何處理工作中遇到的問題？
· 如果我們在合作中發(fā)生了問題，該怎么辦——我們?nèi)绾谓鉀Q這些問題？
作為領(lǐng)導(dǎo)團隊我們的主要目的是要將員工的個人問題和職業(yè)問題合并成改善客戶問題的對話。”
Workshop蘊育了一種撫平企業(yè)部門間破壞性沖突的團隊氛圍同時也創(chuàng)建了一種能夠為企業(yè)組織所用的環(huán)境。
大家都應(yīng)聽說過一條關(guān)于人性的箴言。說的是人們比較傾向于配合自己曾參與開發(fā)的規(guī)劃。對于這家企業(yè)來說，他們要想成功就必須知道如何變革。他們需要歷經(jīng)真實的合作過程。Workshop蘊育了一種撫平企業(yè)部門間破壞性沖突的團隊氛圍同時也創(chuàng)建了一種能夠為企業(yè)所用的環(huán)境。這項流程使得他們所選擇的大型團隊能夠開發(fā)一套將來由自己來實施的策略。
參與者必須接受一定的訓(xùn)練跨過感情上的這道坎并建立起追求大膽，創(chuàng)新想法的信心。第一個團隊開始搜集事實加強凝聚力以此匯聚人的力量。定期的任務(wù)匯報顯示了日常工作中遇到的困難和學(xué)到的知識。形成一個最初的團隊遠(yuǎn)景是所有行動的起始點。參與者加入行動越快，他們學(xué)的就越快——這是個事實。
雖然CEO將這些workshop視為參與者的“避風(fēng)港”，但最初時它卻使人們非常不適應(yīng)。他們常常感到自己行走在一根拉緊的繩索上，結(jié)果不是失之大膽就是太過膽怯。這個團隊如法炮制了其他Workshop團隊的做法——workshop成員十有八九采取了大膽的路線。
他們忽然想到一個主意。他們提議通過與他們最優(yōu)質(zhì)的兩位客戶的合作將策略付諸實施，并邀請了高管參與。Workshop團隊花了一星期疲憊不堪但又激動人心的時間將企業(yè)的各種服務(wù)打成包，然戶通知參與方并建起一套模擬設(shè)備。高級經(jīng)理們參與其中并被邀請目睹這個想法投入測試。在約定日期到來時，該團隊以權(quán)利金價格的形式售出了兩倍于平常的服務(wù)和產(chǎn)品。
幾乎不出所料，一旦客戶品嘗到了為他們提供的V.I.P.服務(wù)，他們就想獲得更多，進而促使企業(yè)決定為其最有價值的客戶推出大量服務(wù)。如今，這對凈收入的貢獻(xiàn)以增長了10倍——而交付團隊也以其創(chuàng)新和及時的響應(yīng)而聞名。
成功來自團隊合作
最終的成果終于在去年顯現(xiàn)，他們的客戶增長了。他們最終使CRM技術(shù)運轉(zhuǎn)了起來，但卻發(fā)現(xiàn)它并不是他們需要用來提升客戶忠誠的東西。CEO對團隊成員說，“如果我們在做每件事時都這樣努力，結(jié)果會怎么樣呢？”
這次經(jīng)歷使workshop的參與人員和高級管理層都學(xué)到一件很重要的事：團隊合作之于成功正如其于靈光閃現(xiàn)的想法一樣密不可分。將眾多的員工歸入變革大旗之下是企業(yè)在生死存亡之際謀求出路的第一課。每個人都負(fù)有將工作落實到實際行動中變革企業(yè)文化的責(zé)任。正如一位參與者所說，“那是我們唯一的變革方式。”另外一位參與者說，“我們不再遵循管理層強加的命令或既定方針�！�
社會學(xué)家告訴我們新的組織結(jié)構(gòu)和行為只有在過去僵硬的模式和假設(shè)解除之后才會成形。 而過去僵硬的模式和假設(shè)的解除又是發(fā)生在人們受到的情感上，身體上和智力上的壓力到達(dá)迫使他們放棄原來熟悉世界的程度之后。Workshop的強制期限和不受拘束的激情與渴望——在短短六個星期內(nèi)就交付了出人意料卻又有目共睹的業(yè)務(wù)成效。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們越來越意識到他們需要有些東西幫助他們有所突破，不僅僅是用目前的方式做生意，而且重新思考他們的業(yè)務(wù)可以變成什么樣。也就是說，那些有內(nèi)在化workshop建設(shè)意愿的企業(yè)不僅會更為成功而且對新業(yè)務(wù)機會的響應(yīng)能力也會更強。實踐證明Workshop是打破阻礙企業(yè)發(fā)展的連鎖糾葛的必要手段。
*本文經(jīng)GreaterChinaCRM許可轉(zhuǎn)載。
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