挫敗CRM的六大致命錯誤

管政 2002/03/25

　　在過去六到八個月中，存在許多有關(guān)客戶關(guān)系管理（CRM）失敗的討論。Gartner Group發(fā)現(xiàn)大約有55%的實施CRM項目的公司未能實現(xiàn)最初的期望值。2001年在Bain & Company的一次對451名高級主管的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，CRM在評估的25種最讓客戶滿意的工具中排名倒數(shù)第三。Bain發(fā)現(xiàn)有1/5的用戶報道說，公司的CRM創(chuàng)新不僅沒有實現(xiàn)利潤的增長，而且也破壞了長期存在的關(guān)系。

　　盡管CRM存在許多錯誤，但是與其他IT投資相比，公司還是期望在CRM上投入更多的資金。Jupiter Media Metrix二月份的一份報告中指出，在以后的兩年中，更多的美國企業(yè)將在CRM技術(shù)上投資50萬美金以上，這比其他大規(guī)�；A(chǔ)創(chuàng)新的花費要大。Meta Group預測CRM軟件的市場將從2001年的200億美元上升到2003年的460億美元。

　　根據(jù)Forrester Research的研究，美國企業(yè)實施一個典型的CRM項目要花費600萬美元到1300萬美元。而且這不僅僅是一種資金的投入，也需要花費很多的時間。與供應商所聲稱的90天實施相比，CRM實施很可能將花費2年以上的時間。

　　既然下了這么大的賭注，讓我們?nèi)ふ移渌镜腃RM項目失敗的原因顯得尤為重要，以免重蹈覆轍。

錯誤1：供應商的大肆宣傳和不切實際的期望

　　像大多數(shù)新技術(shù)一樣，CRM已經(jīng)被鼓吹得有點泡沐了。CRM供應商發(fā)出了強大的宣傳攻勢，而客戶則幻想一些不切實際的功能。企業(yè)購買太多的功能，但又不能用于他們特定的客戶管理的需求。通常，供應商推動了CRM購買，而不是客戶首先定義他們的需求，而且需要供應商來交付工具來滿足他們的需求。根據(jù)在St. Paul, Minn的High-Yield Marketing負責人 Dick Lee的說法，“事實上供應商過分宣傳行銷是有罪過的。但是作為客戶的你不要成為從犯�，F(xiàn)在CRM記錄非常清晰如果你首先選擇軟件，你將走向失敗�！�

　　令人感到詫異的是，大多數(shù)CRM項目并不是因為技術(shù)不充分而失敗。Giga信息集團CRM副總裁Erin Kiniken說：“很少CRM創(chuàng)新是因為軟件沒有得到實施而失敗�！备鼮槌Ｒ姷氖�，CRM項目的失敗是由于缺乏與企業(yè)目標的一致性、缺乏組織結(jié)構(gòu)的充分準備，以及其他一些無效的商業(yè)計劃和管理。

錯誤2：沒有客戶戰(zhàn)略

　　最大的失敗起源于：在沒有制定好一個清楚的客戶戰(zhàn)略之前，就在某些地方部署了CRM工具。這好像尾巴在搖動著狗。CRM工具也用于許多不同的目的，因此公司需要在購買軟件和猶豫不決實施之前應當識別他們的目標。你是否希望減少處理客戶質(zhì)詢的成本？你是否希望贏得新的客戶？你是否希望把重點放在保留高價值的客戶上？你是否希望培育更高價值的客戶，銷售更多的產(chǎn)品或更高價值的產(chǎn)品？如果不問這些問題，公司通常選擇了錯誤的CRM工具。

　　一些公司存在客戶戰(zhàn)略，但是往往是泛泛而論。延伸過遠的CRM項目通常要失敗。“一些公司在設(shè)法讓CRM項目服務于許多不同利益的地方，往往容易受害于項目過大的問題，” Kiniken說，“甚至如果他們能夠解決了企業(yè)問題，它也將在完成項目之前發(fā)生改變�！惫究梢酝ㄟ^仔細定義短期的企業(yè)目標來避免失敗的發(fā)生。

　　雖然項目目標應當很明確，他們必須能夠融入到一個整體戰(zhàn)略中。當他們被作為獨立的“大禮帽”來管理時，CRM項目通常是失敗的。Gartner Group的研究總監(jiān)Beth Eisenfeld說：“大多數(shù)企業(yè)是通過一系列子項目來實施CRM的，但是他們沒有能夠進行無縫集成或作為一個整體來慎重考慮�！�

錯誤3：變革的準備不足

　　 即使企業(yè)制定了一個明智的客戶戰(zhàn)略，但如果沒有改革他們的組織結(jié)構(gòu)來適應所制定的戰(zhàn)略，CRM項目仍然會失敗。一個CRM部署必須要在技術(shù)部署之前樹立正確的員工態(tài)度和行為。企業(yè)必須首先針對“以客戶為中心”的價值、新流程的開發(fā)、員工培訓、公司描繪和薪金規(guī)劃進行溝通，同時管理大量的與實施一個客戶戰(zhàn)略相關(guān)的其他問題。
CRM存在一個常見誤解：由于CRM面向客戶的本性促使CRM只是一種處理表面問題的流程。要想真正獲得成功，CRM需要組織上的一種深度變革。Lee說：“當CRM被成功實施時，它像一個巨大的敲碎企業(yè)內(nèi)部墻壁的手提鉆�！�

　　實施CRM時變革的深度是CRM走向成功的最大挑戰(zhàn)之一。最近由CRM Forum進行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)87%的應答者認為變革問題是CRM項目失敗的首要原因。

錯誤4：缺乏高層領(lǐng)導

　　考慮到CRM對企業(yè)的影響深度，讓高層管理者參與項目是極為關(guān)鍵的�！癈RM項目的‘一把手原則’需要CXO的參與，”Lee說，“CRM對一個組織變革范圍和類型的需要，只有CXO層次才能順利推動。”只有高層領(lǐng)導有所需的高度和權(quán)力，來確定CRM的戰(zhàn)略方向，以及與員工進行最有效的溝通。因為他們在企業(yè)中的高層次可以確保組織結(jié)構(gòu)的變革，因此他們能夠消除部門間的障礙，重新定義績效激勵，并阻止中層經(jīng)理對腳下起火的反對。

　　然而，不只是一個授權(quán)的問題。一旦高級主管讓員工參與到CRM項目中，組織必須有一個正確適時的培訓計劃，從而讓員工開發(fā)一個必要的技能來有效地使用CRM項目和技術(shù)。高級主管必須也能確保，無論誰監(jiān)管著CRM項目（或者是IT經(jīng)理，或者是一線經(jīng)理），都應當具有項目管理技能。

錯誤5：忽視標準

　　如果沒有建立正確的成功標準，最好的CRM規(guī)劃也會像缺少舵手的航船。Giga信息集團的調(diào)查表明，僅有30%的公司具有CRM測評戰(zhàn)略。在同樣的調(diào)查中，55%企業(yè)具有測評CRM收益的規(guī)劃，但是沒有一個具體的戰(zhàn)略來實施它。
　　
　　甚至使用標準的企業(yè)也經(jīng)常誤用標準。例如，如果一個企業(yè)的客戶戰(zhàn)略是客戶保留，但它如果僅僅測評通過呼叫中心的客戶數(shù)量，標準不會支持戰(zhàn)略。根據(jù)AMR Research的高級分析師Kevin Scott所言，公司應當在實施CRM創(chuàng)新和技術(shù)之前測評他們的客戶管理，從而讓他們有一個決定項目的相關(guān)成功或失敗的基準。

　　績效指示器不是唯一的公司用來減少失敗的標準。Giga的 Kiniken 建議到：“企業(yè)也使用診斷標準來確保職員充分而正確地使用CRM系統(tǒng)�！边@樣的診斷測評參數(shù)有回訪率、使用銷售應用程序的員工數(shù)，以及數(shù)據(jù)庫中客戶的地址數(shù)。

錯誤6：忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”

　　最具有諷刺意味的是，實施CRM的企業(yè)居然忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”。令人納悶的是，許多公司在設(shè)計CRM戰(zhàn)略和項目之前并沒有收集和估計客戶流量。Kiniken說：“術(shù)語‘CRM’指代你能夠管理客戶。公司自動化了一整套流程，但是他們不能創(chuàng)建讓客戶愉悅的系統(tǒng)�！�

　　企業(yè)經(jīng)常使用CRM來改善他們的運營效率，而不是有效改善他們與客戶關(guān)系。這兩者不是同一件事。例如，呼叫中心員工通常著力處理盡可能多的客戶呼叫，而不能確保客戶的問題能夠真正被有效處理。Lee 說：“他們在技術(shù)上節(jié)約了資金，但他們沒有測評出有多少人已經(jīng)逃出了門外�！彼�指出：曾有過被迫停留并通過迷宮似的聲音郵件系統(tǒng)的受挫體驗的客戶，經(jīng)常將其視為企業(yè)級CRM。

　　企業(yè)錯誤地假設(shè)技術(shù)總是最好對待客戶的手段，部分是由于以效率為中心引起的。Gartner的Eisenfeld說：“你不需要技術(shù)來推動CRM的正確實施�！逼髽I(yè)可能會對CRM項目的結(jié)果感到失望，因為他們沒有真正使用這些項目來創(chuàng)造客戶滿意。

　　或許企業(yè)正開始從失敗中學到了一些經(jīng)驗。 現(xiàn)在可以看到兩個比較有意義的趨勢。CIO和CTO數(shù)量的增加，好像人們理解了CRM首先是一種需要變革組織行為的企業(yè)戰(zhàn)略。同時，企業(yè)高級主管數(shù)量的增加，好像人們理解了CRM不只是一種技術(shù)創(chuàng)新。

　　然而，仍然有許多企業(yè)正在犯著CRM的同樣錯誤。也就意味著除非更多的公司從過去的失敗中總結(jié)經(jīng)驗，否則將可能繼續(xù)聽到CRM悲劇重新上演的經(jīng)歷。

作者供稿 CTI論壇編輯