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呼叫中心的執(zhí)行體系建設(shè)

松穎 2006/08/09

　　今天非常容幸能跟大家一起來就我們呼叫中心運(yùn)營管理部門作一些探討，我今天講一講關(guān)于“呼叫中心的執(zhí)行體系建設(shè)”的話題，一開始的時(shí)候我想先講一講最近遇到的一個例子：

　　我有個客戶是管理一個千人公司的，發(fā)短信給客戶預(yù)計(jì)會有40%的客戶在一天之內(nèi)有回電，在呼叫中心最怕的就是突發(fā)的電話高峰，大家怎么樣來進(jìn)行管理？他們作了一個精心的安排，包括幾個重要部分，分批量發(fā)送，非常精準(zhǔn)的計(jì)算，包括每月的1-4號期間，每天發(fā)送693個客戶，一直到月中，比如到20號，每天發(fā)送690個客戶，再往后怎么樣發(fā)送？把所有的客戶都進(jìn)行一個細(xì)分，不但這樣分了，還作了這樣一個安排，每天在哪個時(shí)段安排，通常會在這么兩三個時(shí)段是低谷的，那么他們就安排這兩、三個時(shí)段，進(jìn)行一個用剛才的數(shù)量除以三進(jìn)行發(fā)送，這些安排缺乏一個重要數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)就是客戶到底會在何時(shí)回電，如果說客戶接到短信，第一食譜馬上打電話，那意味著什么？比如我晚上六點(diǎn)鐘發(fā)送的五萬個短信，比方說立刻有40%的客戶來電，一個小時(shí)就之內(nèi)就有兩萬個左右的人打電話，那么所有的人員都不要在這個時(shí)間吃飯，所有的人員接電話，但是如果客戶接到短信，當(dāng)時(shí)沒有反映，一天中他最喜歡的時(shí)間預(yù)計(jì)八點(diǎn)-九點(diǎn)，客戶可能到了下午三點(diǎn)鐘午休醒啊了才打電話，對于我們排班是完全不一樣的。這個時(shí)候呼叫中心做的一個預(yù)測是，發(fā)送了一天之內(nèi)，然后動員所有的一線的客服代表，也就是我們的“耳麥美女”來做來電，原先的分析可謂是比較系統(tǒng)的按，是先進(jìn)的。自動的揀選在2萬的客戶發(fā)送以后，僅僅截止到12個小時(shí)，增加了24%話務(wù)，只有三位同時(shí)電選的來源是跟這條短信相關(guān)的，所有其他人無關(guān)的，遇到個現(xiàn)實(shí)的問題，所有短信發(fā)出后無法判斷，因?yàn)椴恢赖降缀螘r(shí)客戶有反應(yīng)這個反映是否與短信有關(guān)？這樣的話也就帶出了呼叫中心管理，現(xiàn)在屬于比較難，比較熱的一個領(lǐng)域，到底如何從我們知道到做到我，我們想做的事情有很多，也許有十件，也許有二十件，件件幫助客戶提升，讓我們客戶更加滿意，我們知道了就真的能做到嗎？一天做到就能保證7×24小時(shí)都做到嗎？所以趙溪老師給我這個命題以后，立刻就覺得很郁悶。涉及到不同規(guī)模，都有很多很大的一個區(qū)別，我就了投機(jī)取巧，講一下三個誤區(qū)，就三個誤區(qū)做一個交流。

　　說三個誤區(qū)之前，先說一下為什么？到現(xiàn)在我們呼叫中心又回歸大最基礎(chǔ)的管理上的難題，剛建的余老師他說道的最早廣東只有一臺熱線，五桿槍五個座席，到現(xiàn)在廣東用6個人員規(guī)模超過1200，整個全省規(guī)模，開玩笑有這么多人別說是一起做什么事，就是站齊了向左轉(zhuǎn)，恐怕都要費(fèi)很大的精力。對于我們而言感到，呼叫中心規(guī)模是越來越大了，承擔(dān)的腳色層越來民主了。原來各位可能做呼叫中心管理的時(shí)候，一個人可以管上兩個班長到五個班長，底下的每一個人10-15個人，立刻就能說按出名字、特點(diǎn)。但是到現(xiàn)在很多行業(yè)的呼叫中心你連班長都不認(rèn)識了。班長的數(shù)目超過了原來的客服代表的數(shù)目，當(dāng)這個時(shí)候，每個人都有自己的想法，自己的做法，如何能夠透過一層一層的管理者把我們所想變成實(shí)際行動，讓我們的員工覺著自己做得不錯，讓客戶感受到體驗(yàn)，到我們給他的一個優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而把我們的服務(wù)營銷決策的信息支持各個方面都做好了。我們就遇到的莫大的一個難題，日益凸現(xiàn)，正在使得我們的管理者越來越發(fā)愁。

　　我講的三個誤區(qū)：第一個叫難以執(zhí)行。

　　可能說起來，各位覺得還會覺得更迭設(shè)置，班次安排在這一點(diǎn)上邊，每一個公司都有很大的區(qū)別，中國人壽，我講剛跟他們有些交流，更迭安排每個省都有一些區(qū)別，有的辦公時(shí)間人最多，下午2點(diǎn)半人員大部分按正常班次上班，還有一些呼叫中心差別很大，到夜里一點(diǎn)鐘，比如說在四川很怪，這個地方就覺得晚上2點(diǎn)前有那種感受，他們的客戶非常特殊，他們的更替一直要排到1點(diǎn)，可能大部分人員才能下班。每個地方有所不同，余老師說了，國際標(biāo)準(zhǔn)的人員共識利潤率大概在65%左右，這么五個范圍，再進(jìn)一步的精挑細(xì)選，坐在這里等電話進(jìn)來的是員工不可左右的。這個時(shí)間占比多少？人員消耗底有多高，我們對人員利潤率程度到底有多高？呼叫中心為了追求合理的人力資源的利用程度，從原來整體的四個更迭啊，所謂早班、晚班，下午班，把這幾個班次擴(kuò)充到十個十二個更迭，又有幾個更迭天地班中間有一個明顯的區(qū)別，我們客戶誰該去了，杭州人比較休閑，如果有條件的話。因?yàn)楸本┑穆烦虝r(shí)間太長，大家都愿意晚上班，吃飯午休一個小時(shí)都結(jié)束了。這個天地班的這么一個說法，將使得我們的人員利用效率天地班一般要休息四個小時(shí)左右，早上來回家四個小時(shí)，然后下午再來上班，調(diào)整的一系列事件。第一，有一位員工代表十一位同事，學(xué)陳勝吳廣起義，說呼叫中心管理太沒人性了。就是我們小時(shí)候包身工都是這樣干的。我記得在杭州有電臺都有報(bào)道過，說是管理不人性，上錯廁所還要報(bào)名，人力資源部說得很危險(xiǎn)，如果你要不解決這個問題，我們就要到媒體曝光，采取一系列的方式，集體辭職，之后來通過種種手段擺平，接下來兩個月之后，10%的員工辭職了。他們感覺到對公司非常不滿，說是公司管理非人性的一個待遇，50%的員工在三個月之內(nèi)請病假，大家知道員工是上有政策下有對策，比如說呼叫中心員工備員，像航空公司那樣，及時(shí)你還沒有到在這一天上班，它動員所有的員工備員一天，這不算夸張，結(jié)果一備員就備了一天，往往跟人力資源交涉的時(shí)候，人力資源部不能理解，總是備了一天請三天假，是因?yàn)樵谒麄兊男哪恐械膭趧訌?qiáng)度太大了。不是一個、兩個人而是50%，三個月請假超過三天，管理層有老總咨詢問，有的員工有背景的家長，有的員工家長是工商局的局長啊，什么屬于法律顧問啊，一些重要的崗位的一些老總等等，管理三個月之后，十二個更迭徹回來了，變成了六個更迭，加強(qiáng)人員的利潤率，真正在執(zhí)行的時(shí)候絕對不是一刀切這么簡單。，第二，當(dāng)我們的接通量造成重復(fù)撥打了，你采取一系列措施降低不同撥通量，那么對你的工作，你更加緊張的時(shí)候，員工難以理解的，心目中從來沒有接通率這樣三個字，接通率是要時(shí)段管理的。5千個來電，百分點(diǎn)接通率不是這么簡單的，客戶來電的時(shí)候，員工不想接電話，沒有電話的時(shí)候他又想接電話了。這之間是有巨大差異的。接通量是累計(jì)，接通率是個時(shí)段管理。

　　我之前有看過黑龍江移動，在1860里面場地是最簡陋的。到那兒你不敢相信是一個移動的呼叫中心，場地跟這個也差不多，連一個電子屏幕都沒有，但他們呼叫中心貼著幾張大白紙，有手繪的柱圖，是接通率的，當(dāng)時(shí)問他們，你們?yōu)槭裁匆@么做？他們說我們呼叫中心管理要讓員工知道我們的整體管理目標(biāo)是什么？這個目標(biāo)不是你掙幾個錢，而是什么叫好的呼叫中心。我們沒錢買電子大屏幕，但是我們可以手繪，每個班負(fù)責(zé)兩個小時(shí)，有一個規(guī)定的時(shí)間，把數(shù)據(jù)，把柱圖手繪上去的，上一個小時(shí)的接通率是多少？長期的影響，當(dāng)你說道該上班不上班不需加班接電話，以及我們要追求問題的一次解決率，你每說一個詞，我們的員工都能理解，因?yàn)樗肋@一切都是為了接通率好而努力了。在我們說不是一朝一夕就能夠解決問題的。有時(shí)候，我們要想一想從最早沒有告訴員工什么叫好，如果你沒有告訴他，什么是好，掙錢最多就是好？那就是最棒的？凡是跟掙錢無關(guān)的事兒你想要求我我就不會做，這是第一個事兒。第二個在呼叫中心里面，我自己是個要求比較嚴(yán)格的人，歐顧得我管理的部門并不大，呼叫中心只有十位顧問，但是我發(fā)現(xiàn)當(dāng)我想讓他們做什么事，原來只是下發(fā)一個命令發(fā)一個郵件就以為能做到的，后來我發(fā)現(xiàn)沒這么簡單的。這中間的距離很長，呼叫中心可能有更多的人數(shù)，公司人比較少，有十幾個人，但是他們是要輪班的，更大的呼叫中心也許有兩百多個人，浙江移動五個中心中怕恐怕超過兩千個人，班長加一起就會超過100個人，讓員工立刻做到，幾乎是不可能的。這之間距離是很遠(yuǎn)的，我們應(yīng)該放棄完美，避免一步到位，像剛才的更迭不能從4個直接到12個，要讓員工理解、適應(yīng)，知道自己該怎么做，適應(yīng)更迭調(diào)整，提醒員工什么時(shí)候來上班，等等，很多環(huán)節(jié)的，因此在這個里邊我們應(yīng)該注意到員工的感受，把原來人少的時(shí)候，我們覺得現(xiàn)在各位一周能做到的事，一個月才能做到，把他分階段，每次有不同的要求，一開始不要強(qiáng)迫做好，先要求去做了，做的數(shù)量，接來做到，做到質(zhì)量，最后做到質(zhì)量。當(dāng)我們的員工養(yǎng)成習(xí)慣了，當(dāng)我們的員工養(yǎng)成一個管理目標(biāo)了，才真正達(dá)成了，而不是這么簡單的。

　　另外在人員密集部門，趙溪老師上來就說是勞動密集型的，在人員密集的部門一個經(jīng)驗(yàn)，分享執(zhí)行文化，這個非常重要，怎么樣才叫執(zhí)行文化？我想各位可以看一本書叫《向解放軍學(xué)習(xí)》，我覺得那本書上寫得非常好。我們?nèi)ボ婈?duì)里面，他每個步驟都是無意義的，但是都是為了強(qiáng)化執(zhí)行，比如說各位，如果參加過軍訓(xùn)，他們都是整內(nèi)務(wù)，教你干嘛？疊被子，疊成豆腐塊，這是無意義的，是因?yàn)槲覀兏静恍枰帽蛔哟蛘痰模珵槭裁匆鲞@件事？我們員工為什么要穿工裝、言出必行呢？為什么要按時(shí)上本，按時(shí)開班前會？那些事本身沒有意義，有意義的是為了強(qiáng)調(diào)執(zhí)行文化，冰凍三尺非一日之寒，執(zhí)行的文化要從員工一開始入門就做，而不是到最后才去做，在這兒有很多可以談的細(xì)節(jié)，但現(xiàn)在只問各位一個簡單的問題，我們在公司里邊，在呼叫中心什么樣的員工受到了表彰？是最聰明的人？還是執(zhí)行最好的德人？還是那些天天想著創(chuàng)新的人？還是我們把我們領(lǐng)導(dǎo)交給我們的任務(wù)按時(shí)保質(zhì)、保量完成的人？什么是你導(dǎo)的文化？如果你把那些踏踏實(shí)實(shí)，天天執(zhí)行的人忽視掉了，覺得他們是老黃牛，他們就該如此，那我們所崇尚的員工是特別聰明，腦子很活躍，能夠創(chuàng)新，能夠有新點(diǎn)子，能夠開拓視野的人，但你是不是希望所有員工向他學(xué)習(xí)？參考軍隊(duì)里什么樣的人會受到表彰，管理目標(biāo)服務(wù)的。如果管理創(chuàng)新最重要，那我們就追求創(chuàng)新，如果管理執(zhí)行最重要，那我們有追求執(zhí)行。這是我們說到的第一個誤區(qū)。

　　那么第二個誤區(qū)，在這兒，各位都知道呼叫中心跟營業(yè)廳不一樣，營業(yè)廳我們的老總是日理萬機(jī)，很少去的。但呼叫中心不同，老總可能坐在車上，早上一個閑暇，他一個電話過去，一個測撥。我們會有很多人測撥，有一次我打了一個電話給聯(lián)通，我自己是移動的卡，我電話剛一打通，他就出了一個IVR說，“您的試撥已成功請掛機(jī)”。我很吃驚，吃驚背后我表示理解，我想可能打測撥他們都已經(jīng)害怕了。會對我們造成壓力。有一天我們的呼叫中心經(jīng)理說，我們王總隨便打一個電話反饋說回答問題的時(shí)候水平不夠高，沒有能夠做到良好的一次問題解決率，就是我們的一個命令要求，王總可能還威脅我們，還要打電話，我們的老總往往覺得管熱線給了你人，明天接通率就應(yīng)該提升質(zhì)量，今天我要求你質(zhì)量要好，明天要做到客戶滿意，接下來經(jīng)理在會上就這么講的，這個班長就行動了。他就這樣說我班前會上強(qiáng)調(diào)了有這么一回事，不要為了追求呼量而使得我們的質(zhì)量下滑，有用嗎？有部分員工有進(jìn)步，但是絕大多數(shù)人是表現(xiàn)不佳的。后臺提出一個要求，要求把這件事兒納入一個績效考核，那我們又訪談員工了，員工說，什么是一次問題解決率呀？第二個到底怎么提升一次問題解決率？班長問你們都明白了嗎？明白了。接下來到底該怎么做？沒有人知道。員工怎么樣提升？改變系統(tǒng)？改變流程？各個部門我們才能提升？所以這件事兒基本和我沒關(guān)系，所采用的一系列的行動等于空談。根本沒有落實(shí)在具體的小事上，行動了沒有？那里到底結(jié)果是什么也不知道，執(zhí)行無效果，這件事有什么樣的經(jīng)驗(yàn)來分享，各位提出目標(biāo)的時(shí)候，一定要明確目標(biāo)的衡量，一次問題解決率，大家怎么衡量什么叫解決了？什么叫沒有沒解決？是不是電話里我們以為解決了，說重復(fù)撥打率到底有多？我聽人介紹過，說聯(lián)想，如果24小時(shí)還是48小時(shí)之內(nèi)，客戶再次致電上來，就叫我們沒有一次解決。如果說在這個之外只有一次電話就叫我們解決了。

　　但是各行各業(yè)都不一樣的，金融證券主管搖頭了，證券可不一樣了，一會兒打電話來了解代銷的基金到底怎么樣？跟銀行間的“銀證通”到底怎么樣？提問的主體是不一樣的。大部分以服務(wù)為主的金融其電信行業(yè)不知道什么技術(shù)一次問題解決，如果你都不知道怎么跟員工進(jìn)？接下來 就是分工，我們剛才也聽到有同事在說，他們總是問我哎Jenny（我英文叫Jenny）我們招的員工是應(yīng)該是中專生、大學(xué)生、還是研究生？最早的惠普呼叫中心研究生畢業(yè)來惠普接電話。因?yàn)橐灿泻芏嘟^大部分呼叫中心恐怕沒有這個實(shí)力，也沒這么多研究生讓我們招來，我們到底招什么樣的人呢？各位強(qiáng)調(diào)目標(biāo)時(shí)候，是所有目標(biāo)壓在員工身上？大部分一次問題解決率？還是要求員工提升？還是要求我們系統(tǒng)到位？現(xiàn)行隱性該怎么把握？所有執(zhí)行關(guān)注，作對人的要求越來越高你會遇到管理難題，招聘不來，培訓(xùn)時(shí)間總是不足，上崗需要很長時(shí)間，比如說六個月，八個月，十二個月，永遠(yuǎn)陷在管理難題當(dāng)中，因?yàn)槲覀儗T工的要求太高了，我們作的管理越是讓事情復(fù)雜，而沒有讓事情簡單的。麥當(dāng)勞在中國比最大的呼叫中心人數(shù)還要多，怎么樣保證服務(wù)的一次性？良好的客戶體驗(yàn)原則。他所有的流程規(guī)范設(shè)計(jì)的原則，讓事情變得更簡單了，因此接受現(xiàn)實(shí)不是說我們員工不愿意執(zhí)行，或者能力不足，往往因?yàn)槲覀儗λ麄兊囊髮?shí)在是太高了，盡量要降低這個要求，更多是靠后臺，而不是靠人員眾多的前臺。

　　第三個，關(guān)鍵崗位希望各位關(guān)注到“兵頭將尾”，班長是最為重要的兵頭相尾。因?yàn)槲覀兯械氖露际峭高^班長交給員工的，他的執(zhí)行能力非常重要，不是一個骨干員工就能自然而然的成為一個班長的，很多員工的錯誤表現(xiàn)為代價(jià)，這個是他管理人生中最大的一個臺階了。在執(zhí)行體系里邊，只有一個崗位要我們關(guān)注班長，如果在有的需要密切關(guān)注絕對不能說讓班長做一件事只能聽班長，一定要走到員工中間，聽聽員工怎么說，看看真實(shí)情況，才能知道我們班長做得如何？不能我們告訴班長，回去簡單粗暴的傳遞，公司決定了一、二、三，這件事是不能更改的了，或者你們就別提意見了。經(jīng)常是這樣講的。要來參觀現(xiàn)場體驗(yàn)，還有的班長會跟員工說，平時(shí)的牢騷現(xiàn)在一句也不許說，不要說你們怎么想的，你們只說好，不說不好，這涉及到我們呼叫中心榮譽(yù)的，都會有這樣的說法，在這里我們建議各位不要坐在辦公室，就期望管好我們的呼叫中心，要去現(xiàn)場，要聽話務(wù)，并且建設(shè)一個長期的信息的上傳的一個規(guī)范。有的呼叫中心他們會發(fā)現(xiàn)，隨著自己的規(guī)模越來越大，回后臺人員太多了。比如說做投訴處理的，有的地方叫專家，他們發(fā)現(xiàn)我們每增加一個員工，恨不得要加一個后臺人員，太多了，怎么辦？于是決定給員工一個規(guī)定，盡量減少提交工單，這個一盡量立刻顯現(xiàn)他的威力，員工一個星期內(nèi)從原來一千張，變成一天一百張工單，那么那個工單到底去哪里了呢？我們會發(fā)現(xiàn)另外個數(shù)字，就是越級投訴的數(shù)字，從原來的一天二十單，變成每天一百單了。員工無法理解，我們從班長的匯報(bào)，從數(shù)據(jù)來看，一切都是完美的，PERFECT，我們這個管理很有效，但是你真正地去到員工中間你才會發(fā)現(xiàn)，我們解決了A問題，帶來更大的一個漏洞帶來了B麻煩。所以，一定要去到現(xiàn)場，而不能僅僅是聽匯報(bào)。

　　誤區(qū)三，在這里是我常常見到的。比如說呼叫中心的管理人員，其實(shí)是經(jīng)常更換的，你要問我們老總說啊，哪個部門的人員一定是不能更換的？他一般告訴你是技術(shù)部門，了解技術(shù)不能換的，但是呼叫中心誰不能做呀？我隨便換換，都沒問題，那么換來的新老總往往都是抱著一個很激進(jìn)的想法，經(jīng)常會說我要做中國甚至世界的一流的呼叫中心，我經(jīng)常去到很多的網(wǎng)站，和專家進(jìn)行交流，了解最新的潮流是什么？怎么樣做好凸現(xiàn)我們的一個價(jià)值，或者效益，往往我們看到一個呼叫中心話務(wù)室的管理人員，開所有班長的會議，跟所有班長說，我們現(xiàn)在的接通率已經(jīng)非常棒了，各位我們現(xiàn)在最重視的應(yīng)該是質(zhì)量，客戶接通量非常重要，正確性質(zhì)量是更為重要的。一個星期之后，所有的員工的質(zhì)量提升了5個百分點(diǎn)，但是接通率馬上就下來了。接通量往下掉了10%，啊兩個星期之后，我們這位經(jīng)理又開會了，我們的質(zhì)量很重要，但是我們現(xiàn)在的自主評價(jià)滿意度很高了，我們應(yīng)該關(guān)注我的接通能力，好，過了一個星期接話能力又提升了，質(zhì)量下滑了。我們在呼叫中心里常常遇到這種情況就是“按了葫蘆起了瓢”。我們每天都努力，在解決問題，但是這些問題一年過了以后，原來什么問題，現(xiàn)在還是什么問題。我們是向左走三步又向右走三步，一年之后還原地沒動彈。這個情況我們用一句話，單一目標(biāo)的執(zhí)行能力非常強(qiáng)，你說讓干啥咱就干啥。就好象有人開玩笑說，政府讓我們干什么，我們立刻就能把它實(shí)現(xiàn)好。但是后來帶來的一系列綜合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度往往是說受到?jīng)_擊的。往往很多部門，甚至我們最高的管理者，只是從單一視角為了解決問題采取行動，而不是為了目標(biāo)采取行動。我們需要的是全局視角，去統(tǒng)一地解決問題。在這里我們也有一些建議，我們是從目標(biāo)出發(fā)而不是從問題出發(fā)，永遠(yuǎn)不要只看表面問題，這個問題的出現(xiàn)也許是最優(yōu)方案了，因?yàn)槿绻怀霈F(xiàn)，有可能帶來的是更大的一些威脅性的事情。

　　第二我們要注重關(guān)聯(lián)，我們應(yīng)該把因素的全局影響，關(guān)聯(lián)在其中，比如說現(xiàn)在我們有很多呼叫中心，呼入壓力很大，我們把IVR開發(fā)得很好，然后讓我們的員工能夠把客戶的電話轉(zhuǎn)進(jìn)自動語音去，從表面看，這個數(shù)據(jù)會使得我們我的接通能力大大提升，因?yàn)樵瓉?20秒的話務(wù)，現(xiàn)在我們可能60秒就解決了。但是它帶來的潛在的危機(jī)是呼入量有可能會增加，因?yàn)槲覀兊淖詣诱Z音不完善的時(shí)候，客戶的重復(fù)撥打是很高的。也許我們接通能力越強(qiáng)，帶來的是接通率越低，而不是越高。因?yàn)橹貜?fù)撥打量太高，那么這個之間的關(guān)聯(lián)一定要把它掌握，而且我們每一次設(shè)定目標(biāo)，設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，應(yīng)該設(shè)定周邊的一些相關(guān)的監(jiān)控指標(biāo)，而不能只看單一目標(biāo)，預(yù)防傷害性的一些行為。

　　最后是培養(yǎng)，在這里我們想各位回去可以作個測試，你可以問問管質(zhì)量的，懂不懂運(yùn)營里面的接通率，管業(yè)務(wù)的知不知道我們質(zhì)量管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？如果我們最重要會設(shè)定一些游戲規(guī)則的部門，這些崗位是割裂看待問題的，沒有人知道全局，只知道他自己的這一部分，那我們會發(fā)現(xiàn)，對我們管理的難度是日益增加。因此在培養(yǎng)人的時(shí)候，可能更關(guān)注的是全面的呼叫中心專業(yè)的一個培養(yǎng)，而不是說質(zhì)量管理人，就培訓(xùn)IDAL，只了解質(zhì)量，而管業(yè)務(wù)的人只懂專業(yè)、懂流程管理，而不懂其他的相關(guān)。應(yīng)該更全面地培養(yǎng)，避免我們的割裂帶來的一些損失，使得我們的人員能夠更全面地分析問題和促進(jìn)它的執(zhí)行能力。

　�。�2006年8月2日，杭州�？蛻羰澜鐣䥺T沙龍“客戶價(jià)值提升與呼叫中心管理”主題發(fā)言。）

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