流程與組織能力 之一
江蘇移動客戶服務(wù)中心副總經(jīng)理 張立春
2006/08/09
為何很多公司的流程再造項目以失敗告終？為何流程重組提倡者所期望的“組織績效戲劇性的改變”是如此難以實現(xiàn)？為何著名的咨詢公司為中國多家企業(yè)提供的診斷咨詢方案被一一棄用？那么，對中國企業(yè)而言，究竟如何才能成功實施“流程型”管理呢？
首先，界定一下本文中“組織能力”的含意，本文中的“組織能力”是和“個體能力”是相對應(yīng)的一個概念，“個體能力”是指依賴組織中某個個體而存在的能力，這種能力大多以潛在的形式存在，而非顯性的形式存在，不易于傳播和復(fù)制，如此個體離開組織，則組織失去這種能力。
“組織能力”是指組織所具有的、非依賴于任何個體而存在的能力，這種能力以顯性的形式存在，而非潛在的形式存在，能夠容易地被學(xué)習(xí)、傳播和復(fù)制。
蘇格拉底說過“智慧始于對概念的定義”。在界定清楚概念之后，筆者要強調(diào)流程的重要性: 如果流程的運營是一流的，那么一個平凡的員工經(jīng)過流程培訓(xùn)，按照該流程的要求執(zhí)行也可能產(chǎn)生一流的績效。舉例而言，只要我們客戶服務(wù)中心排班流程的效率是全國一流的，則經(jīng)過我們排班流程培訓(xùn)的人員，就可以排出全國一流的班表，所以說一流的流程可以培養(yǎng)一流的員工。
流程是組織能力的存在形式，流程的運營水平也體現(xiàn)了組織的管理能力和組織的執(zhí)行力。其實，對員工進行流程培訓(xùn)的過程，就是組織向員工傳遞能力的過程。而組織的長期發(fā)展必須更多地依賴于“組織能力”而非“個體能力”。所以，本文以電信企業(yè)的客戶服務(wù)中心為例，所要研究的是：如何建立組織的“組織能力”，組織應(yīng)如何向員工傳遞能力，如何建立非凡的組織系統(tǒng)，使平凡的員工在非凡的組織系統(tǒng)中產(chǎn)生非凡的績效。
優(yōu)秀的流程能夠起到固化優(yōu)秀經(jīng)驗、銜接服務(wù)環(huán)節(jié)、統(tǒng)一服務(wù)過程、提高運營效率的作用。因此，流程的運營管理能力已成為組織，也包括運營商執(zhí)行力和競爭力的直接體現(xiàn)。
筆者通過長期的管理實踐發(fā)現(xiàn)：組織要有效實施“流程型”管理，必須首先解決對流程的基本概念、應(yīng)用方法以及流程對組織的重要意義等的認(rèn)識問題。
一、 穿越“管理叢林”
在說明“流程型”管理方法之間，我們先來探討一下“流程型”管理和其它多種管理方法的關(guān)系。
用“叢林”一詞來形容目前管理方法的林立，并沒有夸張的成份。在這片叢林中，許許多多根深葉茂的“參天大樹”不斷產(chǎn)生。許多專家學(xué)者把注意力集中于管理的某一方面，如質(zhì)量管理、流程再造、項目管理、供應(yīng)鏈管理等都體現(xiàn)了不同的管理視角。不同管理方法在理論緣由上相互促進、相互影響，他們以各自不同的方式和視角描繪了管理的不同側(cè)面。
全面質(zhì)量管理以保證和提高質(zhì)量為切入點； JIT即時生產(chǎn)以減少庫存和降低成本為切入點；流程管理則以流程為切入點實現(xiàn)了對組織管理的優(yōu)化，流程再造的過程中還要牽涉到對人員、組織架構(gòu)等多方面的再造與優(yōu)化。因此可以發(fā)現(xiàn)：上述多種管理方法之間的主要區(qū)別在于他們對組織管理的切入點不同，他們解決的問題側(cè)重點有所區(qū)別。
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