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基于CLP的CRM流程群識(shí)別新模式

羅永輝 陳明亮 2007/05/29

一、客戶全生命周期利潤(rùn)(CLP)理論及對(duì)CRM流程群的意義

　　CRM流程群識(shí)別的通常有三種模式�；诳蛻粜枨蟛町惖漠�(dāng)前傳統(tǒng)的流程群識(shí)別不能合理地分配企業(yè)的資源，難以降低企業(yè)的成本。而較新的以客戶價(jià)值為基礎(chǔ)的諸多理論適合CRM中以客戶為中心的流程群識(shí)別，但這些方法因難以較為準(zhǔn)確的計(jì)算客戶終生價(jià)值而缺乏實(shí)用性。本節(jié)將利用客戶全生命周期利潤(rùn)(CLP)理論及其方法計(jì)算客戶價(jià)值及其方法，有效解決這些問題。

(一)CLP理論概述

　　CLP是指與客戶保持買賣關(guān)系的全過程中,企業(yè)從客戶那里獲得的全部利潤(rùn)的現(xiàn)值。它既包括歷史利潤(rùn),即到目前為止客戶為企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)總現(xiàn)值;又包括未來利潤(rùn),即客戶在將來可能為企業(yè)帶來的利潤(rùn)流的總現(xiàn)值。這就是CLP的廣義概念,而單純的后者屬于狹義概念。通常情況下,企業(yè)真正關(guān)注的是客戶的未來利潤(rùn),因此可以按照狹義概念去理解CLP的內(nèi)涵。

　　CLP反映了客戶與企業(yè)關(guān)系在時(shí)間變化中發(fā)展的軌跡，是客戶關(guān)系從一個(gè)階段到另一階段總體特征，它反映了整個(gè)客戶關(guān)系周期內(nèi)交易關(guān)系對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度;陳明亮認(rèn)為客戶關(guān)系生命周期一般分為考察期、形成期、穩(wěn)定期、退化期，其生命曲線遵循倒U規(guī)律;CLP的預(yù)測(cè)法有Dwyer，客戶事件分析法，擬合法; “事件法”的預(yù)測(cè)結(jié)果過多依賴于預(yù)測(cè)者的主觀判斷;“Dwyer法”只能按組預(yù)測(cè)而不能在客戶級(jí)上預(yù)測(cè)CLP。本文采用陳明亮的研究成果——擬合法——來預(yù)測(cè)CLP。該方法可預(yù)測(cè)每個(gè)客戶的CLP，且預(yù)測(cè)過程簡(jiǎn)單、程式化，預(yù)測(cè)結(jié)果不依賴預(yù)測(cè)者的主觀判斷。

　　陳明亮的研究成果表明一個(gè)典型的客戶利潤(rùn)曲線呈倒“U”形。如果一個(gè)客戶的歷史利潤(rùn)曲線已經(jīng)較好地顯示了某種變化趨勢(shì)，那么可以認(rèn)為客戶的未來利潤(rùn)將繼續(xù)遵循這種變化規(guī)律，據(jù)此可預(yù)測(cè)CLP。因此擬合法基本原理是根據(jù)客戶歷史利潤(rùn)與已知的典型客戶利潤(rùn)曲線的擬合情況，預(yù)測(cè)客戶未來利潤(rùn)隨時(shí)間變化的趨勢(shì)，即未來客戶利潤(rùn)模式(曲線)，然后根據(jù)描述客戶未來利潤(rùn)模式的數(shù)學(xué)函數(shù)預(yù)測(cè)CLP。


　　(g2)起快速下降直至為0。因此倒“U”形客戶利潤(rùn)曲線可分成三段，分別稱為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ，需分別用三種函數(shù)擬合，可能的擬合函數(shù)有多種，如下是本文提出的一種擬合函數(shù)：


　　式中，P(t)為客戶第t個(gè)時(shí)間單元的客戶利潤(rùn)。P1(t)為一二次增函數(shù)，表示客戶利潤(rùn)以一定的加速度(2h1)快速增加;P2(t)為一上漸近線函數(shù)，表示客戶利潤(rùn)一直增長(zhǎng)但增長(zhǎng)越來越慢，且始終越不過一個(gè)利潤(rùn)最高限，最高限為(P1(g1)+N);P3(t)為一個(gè)二次降函數(shù)，表示客戶利潤(rùn)以一定的加速度(2h2)銳減。參數(shù)v、h1、h2、g1、g2、N都是正常數(shù)。v是客戶第一次購買帶給公司的利潤(rùn)，通常這個(gè)值不高，甚至接近0(不考慮獲取成本，否則v常為負(fù)值)。h1、h2反映了客戶利潤(rùn)增長(zhǎng)和下降的加速度。g1、g2是利潤(rùn)曲線發(fā)生轉(zhuǎn)折的兩個(gè)時(shí)點(diǎn)。N是g1時(shí)點(diǎn)后利潤(rùn)總增幅的極限。

　　預(yù)測(cè)模型 歷史利潤(rùn)曲線有三種情況：①進(jìn)入了Ⅰ階段;②進(jìn)入了Ⅱ階段;③進(jìn)入了Ⅲ階段。將三種情況抽象成三個(gè)案例：案例1、案例2、案例3，然后可分別給出三個(gè)案例的CLP預(yù)測(cè)模型。限于篇幅，僅給出案例1的CLP預(yù)測(cè)數(shù)學(xué)模型如下：

　　式中d為折現(xiàn)率，t0為CLP起始計(jì)算時(shí)點(diǎn)，t0≤g1 。n一般取3-5年(因?yàn)榄h(huán)境變化太快，預(yù)測(cè)更長(zhǎng)時(shí)間的CLP無法保證其精度和可靠性)，因而預(yù)測(cè)的CLP是未來一段時(shí)間的客戶利潤(rùn)而不是真正意義上的“全生命周期”客戶利潤(rùn)，并且約定只要沒有明顯的趨勢(shì)表明客戶關(guān)系出現(xiàn)退化，就認(rèn)為客戶關(guān)系在這樣一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)進(jìn)入退化期。

　　客戶利潤(rùn)曲線除了倒“U”形外，可能還有各種其它形狀。其它形狀CLP預(yù)測(cè)的關(guān)鍵是找到合適的客戶利潤(rùn)曲線擬合函數(shù)。為此公司需要建立一個(gè)客戶利潤(rùn)曲線擬合函數(shù)庫，庫中存放各種形狀實(shí)際客戶利潤(rùn)曲線的擬合函數(shù)。當(dāng)客戶歷史利潤(rùn)曲線不符合倒“U”形變化規(guī)律時(shí)，在庫中尋找新的擬合函數(shù)。如庫中沒有現(xiàn)成的滿足要求的擬合函數(shù)，則建立新的擬合函數(shù)，并加入庫中。擬合函數(shù)確定后，參照倒“U”形CLP的預(yù)測(cè)方法和步驟便不難算出當(dāng)前客戶的CLP。當(dāng)前分析型CRM系統(tǒng)具備的數(shù)據(jù)庫技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)、知識(shí)發(fā)現(xiàn)技術(shù)等有效的智能工具去識(shí)別客戶利潤(rùn)曲線，進(jìn)而確定擬合法中的各參數(shù)，可以容易的計(jì)算出CLP。

二、CLP對(duì)流程群識(shí)別的意義

　　通常，未能滿足客戶重要需求特征的缺陷流程將嚴(yán)重影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。如果，這些缺陷流程在CRM系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化運(yùn)行，這些缺陷將會(huì)被放大，顯然，這樣的流程是失敗的，CRM的實(shí)施遲早也會(huì)失敗。但是，借助CLP可以準(zhǔn)確識(shí)別客戶價(jià)值，并對(duì)價(jià)值不同的客戶進(jìn)行客戶群的劃分，從而識(shí)別出不同客戶群的客戶流程。這樣，利用差異化流程群，既較好滿足了價(jià)值不同的客戶又可以充分利用企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)間皆大歡喜的雙贏結(jié)果。

　　它以客戶價(jià)值為核心，是企業(yè)建立新流程與對(duì)原有流程進(jìn)行改進(jìn)的依據(jù)和關(guān)鍵。CLP在成功實(shí)施CRM方面起到了至關(guān)重要的作用。

三、基于CLP的BPI流程群識(shí)別新模式

　　本節(jié)將以CLP理論為基礎(chǔ)，識(shí)別出鉑金類、黃金類、鐵質(zhì)類、鉛質(zhì)類等四類客戶群，并據(jù)此建立四大流程群識(shí)別模式�；贑LP的BPI流程群識(shí)別新模式如下:


(一)預(yù)測(cè)客戶當(dāng)前價(jià)值(CCV)和潛在價(jià)值(CPV)

　　根據(jù)狹義的CLP定義，CLP由客戶當(dāng)前價(jià)值(CCV)和客戶潛在價(jià)值(客戶增殖潛力(CPV))兩部分構(gòu)成，即:

　　CLP = CCV + CPV

　　CCV可據(jù)現(xiàn)在客戶對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)來估計(jì)出未來總的利潤(rùn);


　　式中P0為最近一個(gè)時(shí)間單元(如月或年)的客戶利潤(rùn)，n為生命周期長(zhǎng)度，d為折現(xiàn)率。


　　兩式中，Vt為客戶在第t個(gè)時(shí)間單元與公司的交易量;pt為客戶在第t個(gè)時(shí)間單元愿意支付的價(jià)格;C1t、C2t、C3t、C4t分別為客戶在第t個(gè)時(shí)間單元消耗的產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、營(yíng)銷成本和交易成本;IBt為客戶在第t個(gè)時(shí)間單元給公司帶來的間接收益。

　　CPV的影響因素包括客戶增量購買(UP-buying)，交叉購買(Cross-buying),推薦新客戶的可能性大小等。這些因素變動(dòng)較大，可見直接對(duì)CPV預(yù)測(cè)較難。由于可預(yù)測(cè)出CLP和CCV，則CPV被測(cè)出。即： CPV=CLP-CCV;

　　(二)確定客戶當(dāng)前相對(duì)價(jià)值和客戶相對(duì)潛在價(jià)值通過預(yù)測(cè)，識(shí)別出了客戶當(dāng)前價(jià)值CCV和增值潛力CPV。但是，這兩個(gè)維度指標(biāo),均以絕對(duì)價(jià)值形式出現(xiàn)對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分并不理想(張國(guó)方,金國(guó)棟,2003(3)),在一定程度上會(huì)影響到理論應(yīng)用的方便性(簡(jiǎn)便性)。因此,可以采用更加明了和更具有實(shí)踐操作性的維度指標(biāo)——客戶當(dāng)前相對(duì)價(jià)值和客戶相對(duì)潛在價(jià)值�！翱蛻舻南鄬�(duì)當(dāng)前價(jià)值”是指某一客戶提供的當(dāng)前價(jià)值與企業(yè)未來可望實(shí)現(xiàn)的當(dāng)前價(jià)值總額的比值;而“客戶的相對(duì)潛在價(jià)值”是某一客戶提供的增值價(jià)值與企業(yè)未來可望實(shí)現(xiàn)的全部最大增值價(jià)值的比值。

　　(三)確定四大客戶群

　　在上一步中，我們預(yù)測(cè)出客戶當(dāng)前相對(duì)價(jià)值和客戶相對(duì)潛在價(jià)值;于是可據(jù)此建立客戶價(jià)值矩陣。根據(jù)Pareto原理，客戶當(dāng)前相對(duì)價(jià)值中有20%的屬于優(yōu)質(zhì)客戶，80%屬于一般客戶，同樣客戶潛在價(jià)值中也如此。因此，下面的客戶價(jià)值矩陣的橫、縱軸各自都以80%分段，


　　根據(jù)上述客戶價(jià)值矩陣，我們可得到Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四類客戶,即鉛質(zhì)客戶、鐵質(zhì)客戶、白金客戶、黃金客戶。白金類客戶對(duì)公司最有價(jià)值，為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)最多;黃金類客戶對(duì)公司的價(jià)值次之，也是公司的利潤(rùn)大戶;常說的“最有價(jià)值客戶”指的就是這兩類客戶;鐵質(zhì)類客戶屬于有潛力的客戶，未來有可能轉(zhuǎn)化為白金類或黃金類客戶，但就當(dāng)前來說帶給公司的利潤(rùn)很薄，稱為“鐵質(zhì)客戶”，鉛質(zhì)類客戶對(duì)公司價(jià)值最小，是公司的微利或無利客戶;于是根據(jù)這些所有的客戶自身的劃分狀況，我們將按其所屬的客戶類別集合成四類，即形成白金客戶群、黃金客戶群、鐵質(zhì)客戶群、鉛質(zhì)客戶群。根據(jù)Pareto原理，白金、黃金類客戶在數(shù)量上不大，約占20%，然而公司總利潤(rùn)的大約80%卻是由他們創(chuàng)造;鐵質(zhì)、鉛質(zhì)兩類客戶在數(shù)量上占了絕大多數(shù)，約占公司客戶總數(shù)的80%，但他們?yōu)楣緞?chuàng)造的利潤(rùn)大約只占公司總利潤(rùn)的20%。

(四)以客戶群為基礎(chǔ)建立客戶群——流程矩陣

　　相對(duì)價(jià)值細(xì)分形成了公司的四大客戶群。作為客戶價(jià)值細(xì)分的一種應(yīng)用，要求對(duì)每類客戶的資源配置與保持策略實(shí)施得當(dāng)，而流程則是通過資產(chǎn)和人力資源貫徹這些策略的一種核心技術(shù)。因此，企業(yè)要據(jù)四大客戶群找到并建立四種不同的業(yè)務(wù)流程。否則，同一流程試圖滿足需求差別很大的客戶，例如公務(wù)旅行者和度假旅行者，不是兩類客戶都沒有服務(wù)好，就是二者之間的平衡不當(dāng)而偏重了某一方。借用R·H·Hayes和S·C·Wheelwright在1997年提出的產(chǎn)品——流程矩陣的思想，筆者創(chuàng)建了客戶群——流程矩陣。如下圖。


　　圖中橫軸代表客戶群價(jià)值量，從“鉛質(zhì)客戶群”到“白金客戶群”過渡。縱軸表示業(yè)務(wù)流程的個(gè)性化程度(包括流程的靈活性、流程的活動(dòng)承擔(dān)者的設(shè)置、流程中的活動(dòng)要素的配置等)，是一種與客戶群價(jià)值量相對(duì)應(yīng)的供應(yīng)方面的流程特征。左上方的橢圓圈表示對(duì)價(jià)值量低的鉛質(zhì)群、鐵質(zhì)群客戶設(shè)置了個(gè)性化較高的流程，這表明企業(yè)資源配置不合理，因而有些資源的投入大于產(chǎn)出，從而產(chǎn)生過高的成本。右下方的橢圓圈則代表了未被滿足的需求。用很標(biāo)準(zhǔn)化的、缺乏人情味的流程向高價(jià)值的黃金群客戶、白金群客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，將難以讓這些客戶滿意，從而導(dǎo)致高價(jià)值客戶的流失。圖的中間部分，四個(gè)矩形框的對(duì)角線位置則代表了客戶群價(jià)值和流程個(gè)性化恰當(dāng)?shù)钠ヅ�。因此，企業(yè)可在四個(gè)矩形框的各自兩條對(duì)角線相交部分設(shè)置“白金客戶群流程、黃金客戶群流程、鐵質(zhì)客戶群流程、鉛質(zhì)客戶群流程”這四類流程，以此找到客戶群——由資源創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)——流程群的最佳匹配。從圖中也可看出，鉛質(zhì)客戶群流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度最高，通常不用提供特殊的個(gè)性化的服務(wù)及產(chǎn)品。白金群客戶流程的定制化則最高，企業(yè)需要為其量身打造流程。顯然這兩個(gè)流程的資源分配存在極大的差異。

五、為流程群分配相異資源

　　流程由活動(dòng)、活動(dòng)的邏輯順序、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式、活動(dòng)的承擔(dān)者四個(gè)基本要素組成。通過活動(dòng)的整合來產(chǎn)生“流程多面手”或活動(dòng)講廢除來減少成本，利用信息技術(shù)將“串聯(lián)”活動(dòng)變成“并聯(lián)”活動(dòng)來改變活動(dòng)斬邏輯順序以提高流程效率，或者改變活動(dòng)承擔(dān)者的數(shù)量或素質(zhì)，這些都將導(dǎo)致流程群資源分配的變動(dòng)。例如，銀行的業(yè)務(wù)流程設(shè)置：低價(jià)值客戶以電子設(shè)備的自助服務(wù)為主;中價(jià)值客戶以柜面服務(wù)為主;高價(jià)值客戶以大戶室一對(duì)一服務(wù)為主;設(shè)置專業(yè)化的理財(cái)中心，由客戶經(jīng)理全程代為辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，同時(shí)由高素質(zhì)的理財(cái)專家根據(jù)客戶的風(fēng)險(xiǎn)收益偏好提供高質(zhì)量的理財(cái)產(chǎn)品等�？梢�，不同客戶其流程的資源配置差異較大。依據(jù)客戶群——流程矩陣，下表描述了四類流程群所對(duì)應(yīng)的四類客戶群的四種資源配置方式。


　　CRM實(shí)施中，在確定了SFA，MA，CSS三個(gè)基本流程的基礎(chǔ)上，企業(yè)要按照上述資源配置策略來差異化客戶群細(xì)分流程。這樣，才能從流程上真正保證客戶的差異性需求的滿足和徹底貫徹以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。值得一提的是，四類客戶的流程并非截然分離，不需要完全相異建立，它們中有許多公用的部分，稱為公共流程，如呼叫中心，就可能是四類客戶共用。當(dāng)然，若專門設(shè)定某個(gè)電話號(hào)碼或某個(gè)郵箱作為特殊客戶類群的接入，那可能又非公共流程。確認(rèn)并設(shè)定公共流程可以在不減少客戶滿意的前提下減少公司的成本。

　　參考資料

　　〖2〗芮明杰，錢平凡，1997：《再造流程》，杭州：浙江人民出版社

　　〖3〗蔣志青，2002：《企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與管理》，北京：電子工業(yè)出版社

　　〖4〗陳明亮，2003(4)：客戶全生命周期利潤(rùn)預(yù)測(cè)方法的研究，科研管理

　　〖5〗陳明亮，2002(6)：客戶生命周期利潤(rùn)變化趨勢(shì)的實(shí)證研究，統(tǒng)計(jì)研究

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