顧客關(guān)系管理的頂尖戰(zhàn)略

屈陸民 2002/04/19

　　 20世紀(jì)90年代初，互聯(lián)網(wǎng)尚在母體腹中躁動之時，唐·佩珀斯與馬莎·羅杰斯出版了其革命性的商業(yè)經(jīng)典著作《一對一未來：一次一個顧客地建造關(guān)系》，他們在書中描繪了一個企業(yè)將采用互動技術(shù)和電腦數(shù)據(jù)庫競爭更多顧客份額的未來世界，由此奠定了其在互動時代商業(yè)管理大師的地位。今天，唐·佩珀斯與馬莎·羅杰斯所開創(chuàng)的客戶關(guān)系管理業(yè)已成了互動時代的商業(yè)規(guī)則，其所著的《一對一未來》、《一對一企業(yè)》、《一對一實(shí)戰(zhàn)手冊》、《一對一經(jīng)理人》已發(fā)行逾百萬套，在全球各地以14種語言出版。他們的新著《一對一企業(yè)對企業(yè)(B2B)》2001年5月一出版即列居《紐約時報(bào)》暢銷書排行榜(中文版即將推出)。早在20世紀(jì)90年代初，唐·佩珀斯就提出了更為重要的“顧客份額”新思維：即決定一個企業(yè)成功與否關(guān)鍵不是“市場份額”，而是在于“顧客份額”。就如同一個企業(yè)運(yùn)營良好與否不單單只與營業(yè)額大小有關(guān)，更重要的是要看贏利狀況如何一樣。所謂顧客份額說的再通俗一點(diǎn)就是，一個顧客的錢袋份額，即企業(yè)在一個顧客的同類消費(fèi)中所占的份額大小。占據(jù)了顧客份額的企業(yè)也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠度，由此不管市場風(fēng)云如何變幻，企業(yè)也可以在某種程度上立于不敗之地。這其實(shí)也就是所謂“客戶關(guān)系管理”(CRM，CustomerRel ation-shipManagement)的宗旨所在。顧客不再是“上帝”隨著一對一戰(zhàn)略的不斷完善，佩珀斯先生和羅杰斯博士根據(jù)顧客對于企業(yè)的價(jià)值，將顧客劃分為三類：最有價(jià)值顧客(MVC，MostValuableCustom er)，最具增長性顧客(MGC，MostGrowableCustomer)，負(fù)值顧客(BZ，BelowZero Customer)。一家企業(yè)必須堅(jiān)守住其MVC，盡量盡快地將其MGC轉(zhuǎn)化為MVC，同時最為重要的就是盡快地拋棄掉BZ，因?yàn)锽Z給企業(yè)帶來不了任何價(jià)值，只會耗用企業(yè)資源。個性化批量訂制佩珀斯先生剛剛提出一對一思想時，雖然即刻受到了商界熱烈地推崇，但實(shí)現(xiàn)起來還頗為困難。隨著互聯(lián)網(wǎng)的加速，一對一戰(zhàn)略由此獲得了一個絕佳的實(shí)現(xiàn)平臺。如果你有過在亞馬遜書店(Amazon)購物的體驗(yàn)，那么肯定會對其非同尋常的服務(wù)留下深刻印象。首先，在第二次光臨時你已經(jīng)不再是一個如同與之沒有過任何關(guān)系的陌生顧客了，它會熱情地向你問候；其次，它根據(jù)對你的了解會積極向你推薦你可能會感興趣的商品，甚至店面———網(wǎng)站主頁———也會布置成你喜歡的樣子。如果這時巴諾書店(Barnes＆Noble )可以提供同樣的服務(wù)，你愿意甘冒不厭其煩、無法確保細(xì)致入微的風(fēng)險(xiǎn)舍亞馬遜而去嗎？或者，巴諾為了吸引你過去還可以再在價(jià)格上給你優(yōu)惠(當(dāng)然不會太多啦)，你作為顧客愿意為了一點(diǎn)點(diǎn)折扣就自尋煩惱嗎？對于一個理智而又忙碌的顧客，顯然他肯定不會這樣做，因?yàn)檫@樣得不償失：他得教習(xí)巴諾書店有關(guān)自己的偏好，而這種學(xué)習(xí)型關(guān)系并非一日之功，所以這位顧客同時也要甘冒風(fēng)險(xiǎn)———巴諾不一定就能學(xué)得好、學(xué)得快、學(xué)得深，而且有的東西恐怕連顧客自己也記不起來了，只有在亞馬遜那里才事無巨細(xì)地保留著齊全的資料。另一方面，價(jià)格戰(zhàn)根本無從打起，巴諾書店即便派遣店員前去了解亞馬遜的價(jià)格也無濟(jì)于事，它根本無法確切地弄清亞馬遜對于其MVC和MGC到底給予了其他什么優(yōu)惠———這些并非標(biāo)在價(jià)簽上讓所有顧客普遍享受的，巴諾惟一肯定能從亞馬遜爭取到的顧客就是BZ———他們整天就在打探哪里又有打折優(yōu)惠，而能將這些顧客拋棄掉，尤其是扔給對手，正是亞馬遜求之不得的事情。觀念更為重要如今在國內(nèi)一提到哪種新管理理念，總有一個揮之不去的誤區(qū)：無論是以往的MRP、ERP，還是如今的CRM，國內(nèi)的所謂管理咨詢業(yè)和企業(yè)界就以為只要配備了或是甲骨文或是SAP等巨頭的先進(jìn)產(chǎn)品便可大功告成了。如果實(shí)施不利，馬上就會有本土派專家、企業(yè)家站出來指責(zé)盲目跟從國外，甚至有人會引經(jīng)據(jù)典地聲稱即便在國外的發(fā)源地成功案例亦屈指可數(shù)，比如2001年，媒體上有關(guān)ERP的報(bào)道就是這樣，有人撰文言之鑿鑿地說即便在美國ERP的成功率也就只有不到二成，所以我們大可不必盲目上馬。之所以這樣，就是因?yàn)槲覀兒芏嗳硕己唵蔚貙⒐芾淼韧谀撤N技術(shù)。我曾經(jīng)在面試某個國內(nèi)所謂著名商學(xué)院炙手可熱的電子商務(wù)方向MBA時問起其對電子商務(wù)的理解，對方跟我大談其在學(xué)校所學(xué)的有關(guān)技術(shù)課程，絲毫未提及對于電子商務(wù)管理理念方面的感受。如果讀者有過亞馬遜和國內(nèi)網(wǎng)上的購物體驗(yàn)，就會很清楚兩種理解的結(jié)果大相徑庭。

中華工商時報(bào)