擴展CRM，再造企業(yè)組織體系

王廣宇　2002/04/18

從結構“金字塔”到組織“再造”

　　20世紀古典組織結構理論長期在企業(yè)組織設計中占主導地位。體現(xiàn)了統(tǒng)一指揮、效率優(yōu)先、幅度合理、權責一致和分工協(xié)作的傳統(tǒng)企業(yè)的最優(yōu)組織結構常被稱作“金字塔”結構，其特點是決策權集中、管理層次較多，職能部門獨立，有較明顯和嚴格的等級。下圖是一個典型的“金字塔”結構的企業(yè)模型：

　　集權式的金字塔型組織結構，高度集權、信息結構多層次與單一傳遞的渠道，往往使得企業(yè)內各職能部門缺乏橫向聯(lián)系，信息交流不暢、交易成本高昂，逐漸不能適應協(xié)調、監(jiān)控、評估和決策日益復雜的環(huán)境。對于規(guī)模龐大、聯(lián)系廣泛、結構復雜、功能綜合的現(xiàn)代企業(yè)，以分工為基礎的組織安排，逐漸開始朝著以決策分工為基礎的組織演變。

　　為適應管理決策復雜化、環(huán)境多變化、信息龐大化、時機短暫化、決策群體化和效應連鎖化的經(jīng)濟和社會的重大變革，人們開始采用計算機系統(tǒng)、資源共享體系、以及直接聯(lián)系制、臨時領導制和自我管理制等組織手段，對企業(yè)的組織進行改造。

　　20 世紀八、九十年代之交，美、日等發(fā)達國家的企業(yè)在提高競爭力的呼聲中開始重新認識組織再造問題，這場熱潮到90年代中期達到了頂點。一系列新的管理思想，與突破性發(fā)展的信息技術相結合，創(chuàng)造出了組織再造理論�！霸僭臁保≧eengineering）一詞，由麻省理工學院（MIT）教授米歇爾·哈默(Michael Hammer) 于1990年首先使用；1993年，哈默和管理咨詢專家詹姆斯·錢伯爾(James Champy)合作出版的《再造企業(yè)工商管理革命宣言》（《Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business Revolution》）一書中，正式提出企業(yè)“再造”的定義：為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程，其中衡量績效的關鍵指標包括產(chǎn)品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。人們逐漸認識到，信息時代或經(jīng)濟網(wǎng)絡化的趨勢下，傳統(tǒng)的管理層級將由信息權威的高下所更替，由此產(chǎn)生的組織設計將以信息的傳輸、處理和轉化為決策的效率為核心。

　　再造組織，也由此成為企業(yè)通過CRM系統(tǒng)應用來提高核心競爭力的目標之一。哈默和錢伯爾在定義“再造”時為其“顯著改善”的含義制訂了一個目標：周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場份額增長25%__現(xiàn)在看來，企業(yè)通過CRM系統(tǒng)實現(xiàn)組織再造，取得這種“躍升”式的進步是極具可能的。

可擴展性：CRM再造組織的關鍵

　　CRM成功的實現(xiàn)組織再造可以提高企業(yè)的決策的效率，充分調動企業(yè)員工的積極性。但在再造過程中勢必因觸動部分組織的局部利益而產(chǎn)生抵觸。因此再造不僅要合理規(guī)劃重新設計的組織，要考慮化建立什么樣的組織，如何有效地建立這些組織、如何使組織有效發(fā)揮作用等問題。這種情況下，構建的層級組織是否具有可擴展性將成為關鍵。

　　即使從實際應用的角度來看，CRM劃分組織系統(tǒng)也要考慮到企業(yè)不同層級的需求。首先，在企業(yè)與客戶有密切聯(lián)系的主要部門：市場營銷、銷售和客戶服務部，CRM系統(tǒng)將滿足這些部門級的需求，提高市場決策能力、加強統(tǒng)一的銷售管理、提高客戶服務質量；其次，CRM必須將企業(yè)的市場、銷售和服務協(xié)同起來，建立市場、銷售和服務之間的溝通渠道，也就是滿足企業(yè)部門協(xié)同級的需求；最后，CRM要與企業(yè)的相關業(yè)務系統(tǒng)緊密結合，以客戶為中心優(yōu)化生產(chǎn)過程，必須滿足企業(yè)級的管理需求。只有滿足以上層級、具備良好擴展性的組織，才是CRM再造的目標。

　　企業(yè)中對CRM有最強烈需求的是市場營銷、銷售和客戶服務等部門。要滿足部門級的需求，CRM系統(tǒng)至少應該包含數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)、銷售（自動化）管理、營銷（自動化）管理、客戶服務與支持等子系統(tǒng)，從而支持市場營銷部門開展市場活動管理、跟蹤和反饋、進行活動評價，同時得到對客戶的構成、地理分布等信息，分析客戶行為、對客戶狀態(tài)進行分類；支持銷售部門提出銷售任務、分配任務、評價和度量銷售；同時使客戶服務部門及時得到系統(tǒng)提供的為客戶服務的準確信息，保證服務中心一致對待客戶案等。

　　協(xié)同級需求，主要解決企業(yè)在運作過程中遇到的實時傳遞信息和渠道優(yōu)化的問題。滿足了企業(yè)的部門協(xié)同級的需求，CRM才能將市場、銷售和服務部門緊密地結合在一起。只有將營銷數(shù)據(jù)分析的結果實時傳遞給銷售和服務部門，它們才能更好地理解客戶的行為，留住老客戶；同時銷售和服務部門收集的信息也要及時傳遞給市場部門以便對銷售、服務和投訴等信息進行及時分析，從而制定出更有效的競爭策略。渠道優(yōu)化則是指在眾多的銷售渠道中選取效果最佳、成本最低的銷售渠道。總之，通過市場、銷售和服務部門的協(xié)同工作，可以達到企業(yè)實時掌握商機的目標。

　　CRM還要滿足企業(yè)級管理的需求，因為許多企業(yè)往往存在比較復雜的管理系統(tǒng)，如果它們相互孤立，就很難充分發(fā)揮各系統(tǒng)的功能。CRM要擔負起不同系統(tǒng)之間的相互協(xié)調功能，充分提高企業(yè)的運作效率、降低IT系統(tǒng)的成本。企業(yè)管理系統(tǒng)如財務系統(tǒng)、后端支持生產(chǎn)制造的ERP、支持供應流轉的SCM等系統(tǒng)，都要通過CRM整合形成一個閉合的系統(tǒng)，全面提高企業(yè)運作的能力。CRM與這些系統(tǒng)的結合主要表現(xiàn)在：1）CRM要從企業(yè)已有系統(tǒng)中獲得客戶數(shù)據(jù)和信息；2）CRM系統(tǒng)可以直接集成企業(yè)已有IT系統(tǒng)中的一些模塊，利用已有系統(tǒng)的功能，同時也降低了自身的成本；3）CRM的分析結果可以被企業(yè)內其他IT系統(tǒng)所運用。

　　AT＆T公司在近年完成的組織再造中，將企業(yè)改組為由20個獨立的經(jīng)營單元組成的網(wǎng)絡制組織，首次讓每個基層經(jīng)理全面負責定價、營銷及產(chǎn)品開發(fā)等工作。它首先依技術、產(chǎn)品和職能選擇核心業(yè)務，重組經(jīng)營單位，依分立化、扁平化原則更新組織結構；其次設計上層組織結構，核心任務是管理各經(jīng)營單位的資本金投入和資金分配，制定公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略并審定各經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，廣泛宣傳公司的目標與價值觀念，積極推進知識資本營運；再次是建立健全廣域協(xié)調機制，促使分散各地的既具獨立性又相互依賴的經(jīng)營單位之間進行直接的網(wǎng)絡化聯(lián)系，以利于知識共享，進行靈活的多樣化合作，節(jié)約公司內協(xié)調、監(jiān)控等管理費用；最后是用共同的企業(yè)文化把員工聯(lián)結起來，增強其能動性和創(chuàng)造性；同時加強了協(xié)調功能，實現(xiàn)了各經(jīng)營單位之間的有效競爭，以及公司內部資源配置最優(yōu)化和功能擴張最大化的目標。

結構化系統(tǒng)分析：CRM再造組織的工具

　　系統(tǒng)架構是企業(yè)在實施CRM項目時首先必須開展的工作。一個適合企業(yè)革新的組織體系和整合的業(yè)務流程的系統(tǒng)架構，對于CRM項目實施的全過程具有至關重要的意義。在設計CRM的系統(tǒng)架構時，進行企業(yè)的結構化系統(tǒng)分析――這也是企業(yè)組織再造的第一步。

　　結構化系統(tǒng)分析是CRM項目實施中，對企業(yè)組織各部門、各種業(yè)務及其處理過程詳細調查了解的基礎上，提出CRM系統(tǒng)和企業(yè)組織的新邏輯方案的工作。這個方案的實施中，將包括下述工作的匯總：組織結構分析與功能調查與分析；業(yè)務流程調查與分析；數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)流程調查分析。通過這些調查分析工作，將獲得以下成果：

　　1、劃分系統(tǒng)組織和子系統(tǒng)

　　要調查企業(yè)的現(xiàn)行組織結構、領導關系、物資與資金的流程、信息的流程、業(yè)務分工等情況，進行組織與功能的配比分析，征求多方意見，劃分出組織系統(tǒng)圖表；

　　2、整理系統(tǒng)業(yè)務流程

　　要全面細致地了解整個企業(yè)基于各個職能部門的業(yè)務及其流程，并對各種業(yè)務的輸入、輸出、處理過程，以及處理的速度、數(shù)量、現(xiàn)存障礙等的清楚的調查；用文字和圖例做出業(yè)務流程圖TFD（Transaction Flow Diagram）；

　　3、分析數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)流程

　　了解企業(yè)的各類報告、報表、票據(jù)及計劃、資料等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，查清其來源、去向及處理方法和過程，得到完整的數(shù)據(jù)結構和數(shù)據(jù)流程圖DFD（Data Flow Diagram）；

　　4、梳理業(yè)務操作過程的管理模型和方法

　　現(xiàn)在看來，CRM的結構化系統(tǒng)分析，至少可以幫助企業(yè)對組織再造中的如下根本性問題做出基本回答：

　　1）通過借助信息技術的力量，去擺脫組織運作中的陳舊方式，從跨職能的角度來看待基本的管理過程，重新定義組織的工作任務，系統(tǒng)地尋求根本性的改變去達到經(jīng)營管理的突破和跨越。

　　2）CRM組織再造的焦點集中在客戶及客戶關系上，要運用結果導向和團隊設置的方法，通過嚴格的績效評估，來確定工作過程的職能，同時再造要求高層管理者的實質性參和全體員工的投入。

　　3）再造的組織，以知識信息資源的共享和技術優(yōu)勢為依托，具有開放性、實時性、主動性、虛擬性，適于實施與客戶交互式設計、多樣化生產(chǎn)、全程營銷的經(jīng)營模式；強調知識的創(chuàng)造、共享和應用而非知識壟斷。

　　思科公司（Cisco）是被公認的通過應用CRM獲取成功的企業(yè)。它在設計企業(yè)組織體系時，一方面將供貨商、制造商和裝配商切密聯(lián)系起來，每個成員的地位平等，實現(xiàn)了利用先進的網(wǎng)絡技術使各企業(yè)間的技能和知識充分的交流，讓業(yè)務流程銜接的既便捷又緊密、經(jīng)濟，從而使各成員都獲得了傳統(tǒng)組織中為分工協(xié)作所付出的計劃、指揮、協(xié)調及監(jiān)控等成本費用的大幅削減所帶來的好處；另一方面，Cisco又通過系統(tǒng)化結構分析，將軟件與網(wǎng)絡開發(fā)部門列為企業(yè)最主要的職能部門，把企業(yè)的戰(zhàn)略資源盡量集中到這一核心能力的開發(fā)上，而將非核心的業(yè)務以外包的方式，承包給企業(yè)松散的合作伙伴或其它企業(yè)，這樣降低外部交易成本和核心能力喪失的風險，使自己的生產(chǎn)能力持續(xù)提高。所以，Cisco的持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得，一定程度上，應歸功于實施CRM完成的以分立化、扁平化為特征的組織再造。

作者供稿　CTI論壇編輯

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