中信銀行信用卡謝尚華：服務(wù)營銷型呼叫中心的關(guān)鍵時(shí)刻
2011/10/21
2011年10月20日，由中國電子商會(huì)與江蘇省南通市人民政府共同主辦，中國電子商會(huì)呼叫中心與客戶關(guān)系管理專業(yè)委員會(huì)（CNCCA）、南通市商務(wù)局承辦，CTI論壇協(xié)辦的“2011中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)大會(huì)”在江蘇南通召開。中信銀行信用卡中心客戶服務(wù)部總經(jīng)理助理謝尚華發(fā)表題為《服務(wù)營銷型呼叫中心的關(guān)鍵時(shí)刻》的主題演講。
本文根據(jù)大會(huì)現(xiàn)場筆錄整理，未經(jīng)與作者確認(rèn)。
謝尚華：首先要感謝大會(huì)給我這個(gè)平臺(tái)，我主要跟大家分享一下卡中心過去三年主要做的和想的，以及未來三年想做的。過去我們?nèi)晗敕ê臀磥硐胱龅姆浅：唵�，但是大�?huì)這邊邀請到我們的時(shí)候，我當(dāng)時(shí)問了一下，這次的論壇主題是什么，他說很開放，想講什么就講什么，所以我也寫了比較開放的，到現(xiàn)場以后再?zèng)Q定到底講哪些內(nèi)容。今天我給張霞報(bào)的題目是卡中心的服務(wù)營銷型呼叫中心的關(guān)鍵時(shí)刻，看這個(gè)標(biāo)題是敘述文，但是昨天從上海到南通的巴士上迷迷糊糊聽到同行在交流，咱們這個(gè)大會(huì)更多也是更好的平臺(tái)，大家心里面困惑的是什么，面對面的交流，可能很多發(fā)展趨勢也可以交流很多，但是面對面交流的是真心的，內(nèi)心所想的東西，所以我臨時(shí)改成議論文，把標(biāo)題改成：速度引領(lǐng)變革，服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。
圖：中信銀行信用卡中心客戶服務(wù)部總經(jīng)理助理 謝尚華
我們呼叫中心很少參加這樣的演講，三年前我們呼叫中心總經(jīng)理呂總在論壇上分享一個(gè)問題，服務(wù)營銷。因?yàn)楫?dāng)時(shí)服務(wù)營銷還不是特別熱門的詞，提出來以后臺(tái)下也有很多的想法，服務(wù)營銷是不是財(cái)務(wù)成本控制太厲害了，把呼叫中心逼的不行了，得想第二條出路。三年過去了，我們服務(wù)營銷理念提出來以后，我們做的怎么樣，這個(gè)過程中有一些什么新的想法跟大家交流一下。三年前我們提出來服務(wù)營銷有一個(gè)行業(yè)的壓力和困境，2002年是中國信用卡元年，行業(yè)一直面臨一個(gè)困難，盈利難。信用卡的三個(gè)支柱，年費(fèi)、商戶回傭、利息，在中國這個(gè)環(huán)境里年費(fèi)不僅收不到，還要給他送一些小禮品，商戶回傭非常低，第三是循環(huán)的消費(fèi)習(xí)慣，國內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣相對是比較保守的，包括一些媒體也容易放大不利的因素，所以確實(shí)行業(yè)面臨特殊的情況。國內(nèi)外信用卡從前期投入，到真正開始盈利大概是5到8年的時(shí)間，而從單個(gè)客戶身上要獲取利潤，也就是說從發(fā)卡到盈利的時(shí)候根據(jù)國際組織的報(bào)告，大概是18個(gè)月左右的時(shí)間。中信銀行從2002年底開始籌建，2003年底發(fā)卡，2006年底我們實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，這是國內(nèi)最快的以最短的周期和最少的成本實(shí)現(xiàn)盈利的公司。2008年的時(shí)候我們開始提出服務(wù)營銷的方式，應(yīng)該是金融業(yè)無數(shù)不多的把呼叫中心變成利潤中心的企業(yè)。信用卡里面服務(wù)人員的配比是這樣的，一萬張卡配一名坐席代表，如果過1000萬的發(fā)卡量，服務(wù)人員大概的比例是800到1000。這個(gè)背景帶來的巨大壓力是成本，成本消耗是過億的。今天也有很多的專家討論到，比如如何用渠道替代，原則人才外包和租賃的方式，有一些趨勢在銀行里面，包括監(jiān)管的壓力也好，自建還是主流的，不能等到下一任老總想壓力怎么轉(zhuǎn)移，在現(xiàn)今壓力下怎么辦。當(dāng)時(shí)我們提出服務(wù)的同時(shí)如何把呼入服務(wù)進(jìn)行銷售的轉(zhuǎn)換，提出服務(wù)營銷一體化模式，這也是目前呼叫中心運(yùn)營的特色。
首先通過IVR的引流，通過核實(shí)身份，給客戶建立安全感，在90秒獲取服務(wù)的信賴感，引導(dǎo)和捕捉到客戶的需求，接下來的60秒的時(shí)間里尋找適合客戶的產(chǎn)品，及時(shí)下單扣款，最后以服務(wù)滿意度的話務(wù)評價(jià)打分。這是一通電話的故事，現(xiàn)在看來也非常簡單，但是我們走了三年的時(shí)間，2008年3月開始嘗試的時(shí)候，到年底大概9個(gè)月的時(shí)間，盈利大概是1000多萬。當(dāng)時(shí)我們提出來的時(shí)候下面很多同業(yè)也有質(zhì)疑，這個(gè)東西會(huì)不會(huì)走到長遠(yuǎn)。接下來兩年的摸索還沒有過億，這是2009年2月底的時(shí)候。但是2010年8月開始我們的銷售單月已經(jīng)突破2000多萬，現(xiàn)在突破3000多萬。正常曲線應(yīng)該是不斷下降的，但是中間還有一個(gè)略微的下降，而且現(xiàn)在我們也越來越有信心，這是非常巨大的，我們目前也成為行業(yè)內(nèi)唯一獲得最佳服務(wù)和最佳營銷金獎(jiǎng)的呼叫中心。有很多的猜測，包括國內(nèi)講到服務(wù)營銷的時(shí)候，服務(wù)營銷最終還是如何走出盈利的困境，背后合適的產(chǎn)品才是重要的。當(dāng)時(shí)我們也引起了學(xué)術(shù)界的關(guān)注，哈佛大學(xué)Das教授到我們現(xiàn)場調(diào)研，看這個(gè)屏幕上會(huì)不會(huì)顯示出相應(yīng)的提醒數(shù)據(jù)，他又看到另外一個(gè)東西，在我們的活動(dòng)中心看到一個(gè)MOT，MOT是服務(wù)業(yè)里面的一個(gè)理念。他當(dāng)時(shí)看了以后說這個(gè)有問題，因?yàn)檫@個(gè)教授當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備把我們這個(gè)案例寫進(jìn)哈佛案例里面，是不是中信銀行發(fā)現(xiàn)這個(gè)不可控，要重新回歸用MOT來彌補(bǔ)呢。
為什么我們2008年有一個(gè)新的突破，真正理解了以產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴⻊?wù)中心，我當(dāng)時(shí)也參加了哈佛的一個(gè)課堂，老師給我們分享一個(gè)課堂，50年代日本東京紅花是怎么樣走進(jìn)美國餐飲業(yè)，并且獲得成功。當(dāng)時(shí)美國50年代對日本的食物是非常排斥的。所以日本分析了一下為什么美國人會(huì)對日本食物排斥，他發(fā)現(xiàn)主要是害怕，因?yàn)樗恢肋@個(gè)食物是怎么做出來的，擔(dān)心里面的衛(wèi)生環(huán)節(jié)�，F(xiàn)在非常流行了，日本鐵板燒都是在你面前做的，他當(dāng)時(shí)把食物的生產(chǎn)過程放到了客戶面前，流程是非常簡單的，但是讓你看到整個(gè)服務(wù)的過程。所以比其他的日式料理賣的更貴，也賣的更好。其實(shí)賣的還是那些東西，為什么價(jià)格上來了，我們一直夢想的服務(wù)溢價(jià)為什么產(chǎn)生了。其實(shí)非常簡單，就是他真正把服務(wù)生產(chǎn)的過程展示出來了，把服務(wù)變成了產(chǎn)品，客戶買的就是這個(gè)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)我非常受啟發(fā)，回來一直在琢磨我們真正做服務(wù)營銷的時(shí)候，號稱讓服務(wù)人員捕捉客戶的需求，把合適的產(chǎn)品給到客戶，但是換湯不換藥，這個(gè)過程中只是把銷售方式變了，由原來更多的是做外呼，現(xiàn)在換到另外一種形式推薦這種產(chǎn)品。我們認(rèn)為是站在客戶角度思考的，但事實(shí)上并沒有，我們并沒有真正從服務(wù)的過程中獲取利潤。
當(dāng)時(shí)我們也看到了一個(gè)服務(wù)業(yè)的服務(wù)期望的案例，現(xiàn)在海底撈比較火，如果你進(jìn)入一家火鍋店，有三種情況，如果以0到100分為滿意，0到-100為不滿意的范疇，在這三種情況下分別會(huì)打多少分。第一種，收銀員結(jié)帳的時(shí)候多算了30塊錢，你會(huì)打多少分？第二種，服務(wù)員非常不小心，走到你面前把您非常名貴的阿瑪尼弄臟了。第三種，服務(wù)員給您一個(gè)白眼。這三種情況分別怎么排序？
隋明剛：最不滿意的應(yīng)該是白眼，-50。少找30塊錢，-5分或者-10分。最后是一個(gè)衣服弄臟了。
袁靜：最不滿意的應(yīng)該是白眼，最不在意的少找錢了。
謝尚華：返過來如果做了服務(wù)的補(bǔ)救措施，第一個(gè)餐廳經(jīng)理過來了，趕快把30塊錢給了，全單9折，外送一個(gè)果盤，另外兩個(gè)也是這樣。這時(shí)候做完不久以后您會(huì)打多少分？最接受的是哪種？您接不接受？
隋明剛：肯定接受。白眼這種給我一個(gè)明確的解釋，道歉。相對來講找錢這個(gè)事情是無所謂的情況。
謝尚華：這是一個(gè)比較簡單，但是在業(yè)內(nèi)做了大量樣本的案例研究，是一個(gè)心理學(xué)的研究。剛才隋博和袁總代表了一種方向。如果我們按照ABC來分類，白眼影響應(yīng)該是最大的。用同樣的彌補(bǔ)方式以后，白眼可能還需要服務(wù)員過來道歉。這幾種方式作為服務(wù)管理哪一種更容易衡量呢，應(yīng)該是找錯(cuò)30塊錢，衣服可能還有一點(diǎn)爭議，但是可能投入一些成本還可以解決，但是白眼這個(gè)東西非常難評估，可能服務(wù)員也很少承認(rèn)白眼了，客戶的感受是無法彌補(bǔ)的。所以這個(gè)案例給我們的啟發(fā)非常大，我們一直在嘗試用各種各樣的方式完善我們的系統(tǒng)，尋求最佳的產(chǎn)品定價(jià)或者產(chǎn)品組合。但是我們呼叫中心迄今為止最大的資源，掌握最多的資源——人，我們卻忽略了。
系統(tǒng)是基礎(chǔ)，包括有細(xì)分的客戶基礎(chǔ)，但是最重要的還是CSR環(huán)節(jié)，當(dāng)行業(yè)里面還在爭論服務(wù)營銷已經(jīng)偏離正道了以后，我們的座席代表也在嘀咕，這是最弱勢的群體，待遇相對較少，指標(biāo)不斷的增加，做服務(wù)營銷對員工來說有時(shí)候并不見得是好事，因?yàn)樵谡衅傅臅r(shí)候給他技能更多的要求，給他培訓(xùn)可能很多同事并不希望有那么多的學(xué)習(xí)，如何理解這個(gè)問題，還有相當(dāng)一部分人單靠考核是不會(huì)做的。有些同事可能非常努力的做銷售，但是可能他沒有辦法實(shí)現(xiàn)。
所以去年我們開始引入一個(gè)MOT的管理案例，這個(gè)案例做了一年以后取得很大的成效，在行業(yè)內(nèi)有很多交流。MOT本身的理論非常簡單，IBM前總裁退休以后拍了一部電影，做了一個(gè)關(guān)鍵服務(wù)時(shí)刻的電影。電影理論的本身是北歐航空公司堅(jiān)卡爾松（音）提出來的，他看到一個(gè)全美圖書館的調(diào)研，全美圖書館把讀者群發(fā)為兩隊(duì)，從入口進(jìn)去，一隊(duì)對管理人員提出要求，讀者進(jìn)來以后就正常的整理你的書架，正常的拿讀書卡等就可以了，出來再給這些讀者做調(diào)研。第二隊(duì)要求服務(wù)人員給讀者一個(gè)親切的微笑，想辦法用一種方法碰觸客戶的肢體，出來以后一樣做調(diào)查。出來以后發(fā)現(xiàn)第一隊(duì)出來很少有人愿意做滿意度調(diào)查，對圖書館的評價(jià)是，通風(fēng)不太好，光線不太好，書架拜訪有待完善。第二組出來全部接受滿意度調(diào)查，光線不錯(cuò)，通風(fēng)不錯(cuò)，書擺放合理。所以得出一個(gè)結(jié)論，服務(wù)的過程中每個(gè)與客戶互動(dòng)的過程都會(huì)在客戶的心中打下一個(gè)深深的烙印，每個(gè)客戶都會(huì)在接觸的關(guān)鍵時(shí)刻給服務(wù)的提供者進(jìn)行平衡計(jì)分，而且會(huì)把他的感受傳播給其他的客戶。業(yè)內(nèi)有比較成功的過程，我們當(dāng)時(shí)拿過來以后也進(jìn)行比較深入的分析，MOT更多的是講一種行為方式，一種是以客戶為中心，為客戶想。第二要實(shí)現(xiàn)雙贏。在做的過程中有一個(gè)非常簡單的圈，第一是探索客戶的需求，第二在什么時(shí)候、什么方式給客戶提一個(gè)建議，第三是行動(dòng)，怎么做，最后是確保服務(wù)提供客戶是滿意的。這個(gè)圖非常簡單，但是真正要變成行為模式是非常難的，現(xiàn)在也是我們一直在做的，怎么把這個(gè)圈深刻的應(yīng)用到每個(gè)管理者和員工當(dāng)中，這是我們特別注重的。
實(shí)施的過程中我們也做了一些研究，首先把理論完整的學(xué)習(xí)，開發(fā)一系列的課程了解我們的客戶到底是什么樣的，開發(fā)了全天自己的課程，包括制作自己的電影和視頻，我們的演員都是我們的員工，了解整個(gè)卡生命周期，包括整個(gè)呼叫中心和員工相關(guān)性有多大。以前我們做調(diào)研同事說過一句非常辛酸的一句話，我們上班的時(shí)候身邊坐的是熟悉的陌生人。所以我們用這種課程讓員工時(shí)刻了解到整個(gè)運(yùn)作流程是什么樣的，同時(shí)通過案例教學(xué)，就是在一通電話里面如何完成EOAC的步驟，只要你按照四個(gè)步驟不斷的循環(huán)提升，可以做到金牌客服。服務(wù)的培訓(xùn)變得簡單，一些卓越的行為和方式變得可復(fù)制。在整個(gè)中心和整個(gè)卡中心單位范圍內(nèi)發(fā)起了關(guān)鍵時(shí)刻的項(xiàng)目，也就是說不光在自己的呼叫中心內(nèi)部做EOAC，也確保整個(gè)生命周期里面，客戶從申卡、用卡、衰退期，關(guān)鍵點(diǎn)被管理起來了，形成整個(gè)跨中心的品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)小組。我們在2008年之前就成立了，但是這個(gè)小組的運(yùn)營模式我們按照EOAC的模式圈起來了，所有的部門負(fù)責(zé)人和流程優(yōu)化相關(guān)的團(tuán)隊(duì)深刻的了解他所在的環(huán)對客戶最終的影響是什么樣的程度，最終在交付的時(shí)候依然按照EOAC的方式，持續(xù)注重第三方滿意度調(diào)查和內(nèi)部質(zhì)檢的方式，確保服務(wù)端對客戶的滿意度進(jìn)行最終的確認(rèn)。這個(gè)過程中服務(wù)的金三角最看中的是服務(wù)人員的素質(zhì)，所有的同事對這一點(diǎn)非常了解，他在組織當(dāng)中最大的角色是什么樣的，怎么樣為客戶著想。
通過這個(gè)策略我們也反思回來2008年做服務(wù)營銷項(xiàng)目當(dāng)中如何精準(zhǔn)把握客戶需求，是不是基于客戶的自然屬性、行為屬性進(jìn)行了匹配客戶需求的分析，我們提供的解決方案重新審視是不是符合客戶的需求，是不是瞬間下單，是不是短時(shí)間內(nèi)銷售，是真正經(jīng)過呼叫中心重新思考的策略。同時(shí)我們也進(jìn)行心理分析，通過前端90秒與客戶建立非常好的服務(wù)關(guān)系，讓客戶直接由了解直接到直接的行動(dòng)階段。最后是渠道方面，最終與客人確認(rèn)產(chǎn)品，怎么樣建立一系列員工價(jià)值自我驅(qū)動(dòng)和能力提升。
我們項(xiàng)目產(chǎn)生的收益不光是迄今為止超過4.6億的收入，同時(shí)我們也不是特別在意成本的壓力，可以投入更多的服務(wù)資源為我們的客戶提供更好的服務(wù)。而員工的滿意度，包括員工的收入也有了大幅度的提升，員工每通電話的價(jià)值提升500倍。這個(gè)理論并不復(fù)雜，背后是如何讓所有的員工，我們最大的資源跟目標(biāo)一致，能夠理解到簡單出發(fā)的初衷。行業(yè)里有很多交流、參觀，我們覺得這種模式可以進(jìn)行更多的分享。
最后我們有一個(gè)3分鐘的視頻，也是我們?nèi)ツ曜龅�，給大家看一下呼叫中心的現(xiàn)場，以及在這個(gè)過程中怎么樣思考客戶和員工的價(jià)值。（播放VCR）
營銷仿佛是站企業(yè)的角度思考客戶，我們現(xiàn)在進(jìn)入服務(wù)營銷型的時(shí)代，服務(wù)的中心已經(jīng)轉(zhuǎn)變了，我們個(gè)人認(rèn)為服務(wù)永遠(yuǎn)是我們呼叫中心和服務(wù)行業(yè)永恒的主題，不可能變化，只是是不是真正從服務(wù)的角度用真誠的微笑贏得忠誠的客戶，只要往這個(gè)方向做了一定會(huì)有得到。同時(shí)讓員工也相信，有堅(jiān)定的信心覺得他做的是有價(jià)值的，服務(wù)是可以創(chuàng)造價(jià)值的，提供服務(wù)產(chǎn)品的過程是有未來的，一定可以贏得最美好的未來。管理永遠(yuǎn)以客戶為中心論服務(wù)，以員工為中心論管理的最高境地。
謝謝！
本文根據(jù)CTI論壇協(xié)辦的2011中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)大會(huì)會(huì)議記錄整理，轉(zhuǎn)載請注明出處！
CTI論壇報(bào)道
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