如何有效建立“流程型”組織 之一
如何有效建立“流程型”組織 之二
如何有效建立“流程型”組織 之三
江蘇移動(dòng)客戶服務(wù)中心副總經(jīng)理 張立春 2006/09/11
二、建立基于流程的KPI體系
在一線的生產(chǎn)管理中，我們必須將公司層面原有的基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變成和一線生產(chǎn)流程相關(guān)的可執(zhí)行和可控制的基于流程的KPI，只有這樣才能將管理目標(biāo)和流程有效結(jié)合，使一線人員的工作目標(biāo)和流程相聯(lián)系，才能保證相關(guān)人員對(duì)流程的重視和關(guān)注。如公司對(duì)投訴處理的KPI指標(biāo)只有客戶滿意度和及時(shí)率兩項(xiàng)結(jié)果指標(biāo)，僅將這2項(xiàng)KPI指標(biāo)分解到投訴管理人員肯定不具備執(zhí)行性，并且結(jié)果不可控。同時(shí)，我們不僅要求流程的結(jié)果要達(dá)到目標(biāo)，我們也要求流程更具有效率（如成本、速度等）。因此我們必須建立基于流程的KPI來管理我們的流程和保證我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
基于目標(biāo)的KPI和基于流程的KPI主要區(qū)別有以下三個(gè)方面：
- 基于目標(biāo)的KPI更多的是結(jié)果指標(biāo)，而基于流程的KPI不僅包含結(jié)果指標(biāo)，而且包含過程效率指標(biāo)。即我們不僅要關(guān)注結(jié)果，而且要關(guān)注過程的效率，如：我們不僅要看我們的服務(wù)質(zhì)量是否提升，而且要看我們的服務(wù)成本是否下降，我們的流程速度是否提高。
- 基于目標(biāo)的KPI不一定和流程相聯(lián)系，而基于流程的KPI一定是和流程相聯(lián)系的，基于流程的任一KPI一定有相應(yīng)的流程來保證其實(shí)現(xiàn)。如以前沒有人明確知道“接通率”是和哪一個(gè)流程相聯(lián)系的，該指標(biāo)是由哪一個(gè)流程來保證實(shí)現(xiàn)的。
- 基于流程的指標(biāo)是一定可以在流程中可以測(cè)量到的，而基于目標(biāo)的KPI不一定。如：以前我們經(jīng)常提到的關(guān)于投訴處理的“一次處理率”指標(biāo)，到目前為止，沒有人能解決其測(cè)量問題。因此，我們重新定義了可測(cè)量的替代指標(biāo)（一級(jí)處理率、二級(jí)處理率和三級(jí)處理率：一級(jí)處理率指由前臺(tái)話務(wù)人員直接處理的投訴占整個(gè)投訴量的比率；二級(jí)處理率指由前臺(tái)客服中心后臺(tái)人員處理的投訴占整個(gè)投訴量的比率；三級(jí)處理率指由市公司投訴處理人員處理的投訴占整個(gè)投訴量的比率）。
為此，我們將原來的基于目標(biāo)的KPI相應(yīng)的轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI，使我們的目標(biāo)和流程相關(guān)聯(lián)。如我們投訴處理流程的KPI如下：
圖7：基于目標(biāo)KPI和基于流程的KPI示意圖
從上圖可看出：原來基于目標(biāo)的KPI更多關(guān)注結(jié)果，而基于流程的KPI不僅關(guān)注結(jié)果，而且更關(guān)注流程效率，基于流程的KPI使所有人員在日常工作中更加關(guān)注和重視流程。
三、建立基于流程的職責(zé)分工和組織架構(gòu)
為了保證流程在整個(gè)組織中順暢的運(yùn)行，我們還必須建立基于流程的組織架構(gòu)，其步驟如下：
圖8：建立組織架構(gòu)流程圖
首先，要根據(jù)組織的目標(biāo)來確定我們需要哪些流程，即需要哪些流程才能保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次，根據(jù)流程的需要，即為了保證流程的有效運(yùn)行，來劃分不同部分的職責(zé)；最后，根據(jù)各部分職責(zé)的劃分來設(shè)置組織的架構(gòu)。如我們根據(jù)客服中心流程運(yùn)行的需要，對(duì)組織架構(gòu)和相關(guān)班組的主要職責(zé)進(jìn)行了調(diào)整，以保證流程的有效順暢運(yùn)行。如部分班組的主要職責(zé)調(diào)整如下：
表1：部分班組的主要職責(zé)調(diào)整表
因此，只有建立基于流程的職責(zé)劃分和組織架構(gòu)，才能使各級(jí)人員成為流程中一部分，才能保證組織中流程的順暢運(yùn)行。
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如何有效建立“流程型”組織 之四
作者供稿 CTI論壇編輯
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