向中國惠普學習CRM實施
--兼評惠普實施Siebel CRM銷售自動化案例
肖東軍
2005/08/29
中國惠普2002年成功實施了Siebel CRM的銷售自動化子系統(tǒng)，2003年度在大中華客戶關系管理組織主辦的"中國最佳CRM實施"評選活動中獲得"十佳實施企業(yè)"殊榮。惠普本身也代理Siebel,
SAP, Oracle等三巨頭的CRM軟件，向最終用戶提供CRM/客戶智能的解決方案。從中小型企業(yè)的視角，審視中國惠普這樣擁有強大信息化能力的大型企業(yè)實施CRM的經驗，無疑是個有意義的話題。在此拋磚引玉，總結三條來自中國惠普CRM實施案例的經驗，供廣大中小企業(yè)借鑒。
實施CRM的第一條經驗：重點突破，循序漸進。
作為一名CRM咨詢顧問，我多次被問到這樣一個問題："銷售自動化功能和以客戶為中心有什么關系？"我清楚這個問題下面的潛臺詞--提問者渴望CRM軟件能省略操作過程，直接給出關于客戶的結論和行動建議。讓我們來看看惠普對這一問題的回答：
當今企業(yè)逐漸意識到要想獲得可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，他們必須發(fā)展成為受客戶驅動的企業(yè)。他們的業(yè)務流程設計必須將客戶考慮在內，使客戶能夠輕松與企業(yè)開展業(yè)務--隨時，隨地，通過任何溝通渠道。通過成為由客戶驅動的企業(yè)，企業(yè)可以更有效地獲取、留住和不斷增加客戶的"錢包份額"和忠誠度。
在惠普看來，銷售自動化是業(yè)務流程設計的組成部分之一。如果一家企業(yè)連銷售自動化都未能實施好，那么它將很難使客戶輕松與自己開展業(yè)務、發(fā)展成為受客戶驅動的企業(yè)。我跟一些企業(yè)的領導者開玩笑說，您不能因為吃到第三個燒餅才找到飽的感覺，就說前兩個燒餅沒發(fā)揮作用。某些企業(yè)有專門的系統(tǒng)采集客戶信息，例如電信企業(yè)的計費系統(tǒng)，這些企業(yè)可以直接購買分析型CRM。一般的中小企業(yè)，如果沒有其他可以采集客戶數(shù)據的軟件系統(tǒng)，最好還是從銷售自動化、服務自動化這一類運營型CRM開始起步，在日常業(yè)務處理中逐步建立起完整的客戶數(shù)據，然后再擴展到分析型CRM。
除開上述希望"省略過程"式的企業(yè)，還有一類企業(yè)在系統(tǒng)的功能寬度上，有"貪大求全"的傾向。我最近遇到一家年銷售額1億元的企業(yè)，其業(yè)務以項目型銷售和實施服務為主，另有少量業(yè)務是自有產品研發(fā)、生產和銷售，信息化建設處于初級階段。他們最初的想法是希望購買一套軟件系統(tǒng)，包含CRM、進銷存和產品生命周期管理。我跟他們講，Siebel公司的CRM軟件是公認的世界第一，許多行業(yè)的領導企業(yè)都使用Siebel的軟件，但未必是大而全地購買，例如中國惠普、羅氏制藥中國、上海通用汽車等幾家公司第一期都只實施了銷售自動化的部分模塊。這里面有什么道理？是Siebel
CRM能提供的功能少嗎？是這些行業(yè)領導企業(yè)缺錢嗎？顯然不是。
擁有豐富信息化經驗的大型企業(yè)更懂得限制信息化項目的范圍，突出重點，循序漸進，以點帶面獲得成功。Siebel CRM帶給中國惠普一項新功能--銷售機會虛擬團隊建立和信息共享。這個功能并不高深，但由于在關鍵點上方便了中國惠普分布在各個城市的銷售人員進行團隊協(xié)作，因而激發(fā)了中國惠普業(yè)務團隊深入實施CRM的自覺性，Siebel系統(tǒng)中潛藏的可用功能也不斷得到延伸和增強。按照中國惠普的評估，實施半年以后Siebel中的操作功能幾乎比以前增加了三倍。
實施CRM的第二條經驗：重視業(yè)務流程優(yōu)化/重組
通常大企業(yè)管理上比較成熟，在任何變革發(fā)生前都已經有許多明確的章法，例如中國惠普在導入Siebel CRM之前使用一套叫Mars II的系統(tǒng)管理銷售業(yè)務。為了實現(xiàn)銷售業(yè)務從舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的遷移，中國惠普的實施團隊先對舊系統(tǒng)的功能和用戶角色進行了總結，繪制原有的流程圖。然后對舊系統(tǒng)的用戶結構與用戶關聯(lián)進行分析，得出新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)業(yè)務流程需求之間的詳細差異。我們要注意這里體現(xiàn)出來的實施方法論--以人（員工）為中心，以人/角色的職責帶動軟件功能，以軟件功能串接得到業(yè)務流程。
與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在舊有流程上的歷史包袱比較輕，這是中小企業(yè)實施CRM的優(yōu)勢。但這并不等于可以放棄流程優(yōu)化或重組�；萜盏陌咐赋�，在進行流程分析與設計的時候必須以發(fā)展的眼光看待業(yè)務需求。完全照搬以前的邏輯將原來的流程遷移到新的流程中去，不僅背離了變革的本意，而且不可能實現(xiàn)--即使是拿靈活如Siebel
CRM的軟件為基礎做二次開發(fā)也不可能實現(xiàn)完全照搬。中國惠普的CRM實施團隊明白，自己的任務是分析新舊流程差異，使差異最小化，同時滿足業(yè)務需求，這些業(yè)務需求不僅僅包括原來已經實現(xiàn)的，而且包括以前曾設想的但一直沒能得到有效實施的功能。
惠普在此階段花費了大量精力，并自認為這是整個實施過程中最艱難的階段。我們細看發(fā)現(xiàn)，此階段的主要精力被花費在根據個性化需求開發(fā)新的軟件操作工作區(qū)方面。這些個性化需求主要來自審核工作流、角色授權、前端數(shù)據驗證等方面。這或許就是為了能"讓大象靈活地跳舞"而必須付出的代價吧。
大多數(shù)中小企業(yè)，崗位角色相對集中（一人多崗）、管理層級相對比較少（二~四級）、授權相對容易，因此反倒因其靈活性可以避開這個障礙。不幸的是，由于內部缺乏既懂管理又通IT的專業(yè)人才，中小企業(yè)在實施CRM的時候往往無力獨立完成流程分析與設計的工作，即使此項工作的難度相對于大企業(yè)來說已經顯著降低了。如果預算允許，尋求外部咨詢顧問的協(xié)助將是一個很好選擇。
實施CRM的第三條經驗：慎重評估您控制"變革"的能力
中國惠普概括本公司成功實施CRM的關鍵因素的時候提到：
這次中國惠普CRM實施團隊獲得了成功，不僅將現(xiàn)有功能遷移到了新系統(tǒng)上，而且還幫助業(yè)務團隊實現(xiàn)了大量新流程要求。關鍵成功因素來自兩個主要方面。一個是來自管理團隊的支持，另一個就是變革管理。
不難想象，如果脫離了企業(yè)高層的明確支持，變革就無從談起。但反過來我們要問，如果企業(yè)的高層明確支持變革、強行用行政命令推行就能完成變革嗎？我們來看另一個真實的案例。
深圳有一家民營企業(yè)，老板擔心銷售人員流動造成客戶流失，2004年上半年親自出馬購買了一套知名的CRM軟件。剛購買不久，作為職業(yè)經理人的銷售副總就辭職了；接著老板用行政命令和嚴厲的處罰措施來強制銷售人員使用CRM軟件，結果該公司的幾十名銷售人員在很短時間內幾乎全部辭職，其中有不少人追隨早先辭職的銷售副總跳槽到了同行業(yè)另一家企業(yè)。
在這個案例里，老板的決心和權威都不用質疑。這家企業(yè)的失敗，表面上看是變革措施激烈導致的，根源上說是企業(yè)文化的失敗。我們不難推測，有這么強烈的"防家賊"心態(tài)的老板，企業(yè)員工的利益和投資人的利益紛爭是多么巨大。要想推動變革成功，就不僅要講威服，而且要講德服。所謂德服，本質上是要以人為中心來推動變革。例如實施CRM、進行流程優(yōu)化或重組的時候，就不應該把"防止員工帶走客戶"當作主要目的。我們可以把"建立以客戶為驅動的合理的業(yè)務流程"作為階段目標。以此為目標的變革，將給予員工更明確的授權，降低員工的勞動強度，讓員工在合理流程的協(xié)作過程中產生成就感，建立起對企業(yè)的滿意度和忠誠度，并把這種感受積極地傳遞給企業(yè)的客戶。
如果說變革導致的利益沖突激烈得足以讓員工隊伍嘩變的話，那么輕視變革過程的技術含量則往往導致員工消極怠工、變革停滯不前。中國惠普顯然不會在這個方面犯低級錯誤。中國惠普的案例中介紹到：
……為確保從原有系統(tǒng)到新系統(tǒng)的平滑過渡，中國惠普CRM實施團隊對可能的變更進行了監(jiān)控，并引導銷售團隊和內部銷售運作團隊逐步進行變更，從而使對業(yè)務的影響最小化，并加強CRM實施。
中國惠普CRM實施團隊總共開辦了11次培訓回顧課程，通過這種方式使銷售團隊的理念體系逐漸發(fā)生了改變。為督促銷Siebel系統(tǒng)的應用，中國惠普CRM實施團隊還采用了各種方式推銷Siebel系統(tǒng)。比如黑名單的警告方式；草擬100頁的手冊、測試腳本和常見問題解答；并將手冊精簡成10頁的指南；最終精簡成與名片大小相同的小型卡片。通過嘗試各種不同的方法，中國惠普CRM實施團隊最終把企業(yè)級客戶銷售團隊完全遷移到了Siebel上。
在變革過程控制上吃虧的大多是中小企業(yè)，另一個主要原因是他們缺乏對CRM實施服務支付費用的意愿或支付費用的能力。由于經費的原因，專業(yè)的實施顧問無法向企業(yè)提供成系列的實施服務，中小企業(yè)內部的實施人員缺乏CRM實施的方法論和解決實際問題的經驗，CRM軟件的功效必然難以發(fā)揮。
我的忠告是：如果您不能控制變革，那么請暫時不要實施CRM。
廣州朗潤供稿 CTI論壇編輯
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