如何結(jié)合績效考核提高CRM項(xiàng)目的執(zhí)行效果？

葉開 2006/12/14

　　那么，如何有效的在部署過程中避免或者解決這個(gè)問題呢？結(jié)合失敗案例的教訓(xùn)和成功案例的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在部署CRM時(shí)可以針對CRM流程制定相關(guān)的績效考核指標(biāo)體系，對處于CRM流程中的人和工作進(jìn)行科學(xué)有效的考核，這樣可以較好的解決CRM系統(tǒng)使用疲軟的情況。

基于CRM流程的績效考核

　　在整個(gè)CRM系統(tǒng)中，客戶服務(wù)模塊是使用情況最好的一部分，主要原因是客戶服務(wù)工作的重復(fù)性很強(qiáng)，可知識(shí)化程度高，有效的利用CRM系統(tǒng)可以明顯提高客戶服務(wù)人員的工作效率，減輕工作壓力，提高客戶滿意度從而提高員工的自我滿意度。

　　銷售代表可能是最不愿意填寫客戶數(shù)據(jù)的人了，不僅僅因?yàn)榇蟛糠咒N售潛意識(shí)里面還將客戶數(shù)據(jù)作為自己生存依賴的資源，而不想將其透明的納入公司資源管理中；還有一部分原因是因?yàn)殇N售人員的確時(shí)間很忙，沒有更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)系統(tǒng)和每天定時(shí)輸入客戶數(shù)據(jù)，所以在CRM項(xiàng)目中經(jīng)常是敷衍了事。

　　整個(gè)圍繞CRM的績效考核，可以將客戶數(shù)據(jù)記錄的及時(shí)性、數(shù)據(jù)質(zhì)量、客戶增長率、客戶滿意度、客戶投訴率、能力提升指標(biāo)等等作為員工過程考核的指標(biāo)。一般而言，在客戶服務(wù)方面，客戶數(shù)據(jù)的質(zhì)量、客戶滿意度和客戶投訴率、客服人員日接待記錄量等等，可以作為該相關(guān)崗位的績效考核指標(biāo)。

　　而銷售方面，客戶數(shù)據(jù)記錄的及時(shí)性（比如每天上午10點(diǎn)能夠看到昨天的數(shù)據(jù)）、數(shù)據(jù)質(zhì)量（比如職業(yè)、年齡和電話等三項(xiàng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)項(xiàng)填寫情況）、銷售機(jī)會(huì)階段成功率提升等作為該相關(guān)崗位的績效考核指標(biāo)。同時(shí)，客戶數(shù)據(jù)必須由各自的銷售代表輸入到系統(tǒng)，否則公司不能確保該客戶的獨(dú)享性；銷售訂單必須輸入CRM系統(tǒng)，否則銷售傭金不能計(jì)算提取；等等，這些都是一些小的細(xì)節(jié)可以督促銷售代表來更好的使用CRM系統(tǒng)。

以人為本的項(xiàng)目管理

　　績效考核還是從管理角度出發(fā)，從員工最關(guān)心的錢途出發(fā)，所以這種方式還是有一定的局限性。一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，必然是跟員工能夠建立交融的關(guān)系，所以在績效考核促進(jìn)CRM項(xiàng)目執(zhí)行效果方面不能走得太遠(yuǎn)，也就是太嚴(yán)苛。

　　換一個(gè)思路來看，在CRM項(xiàng)目管理中，不要單純的從上而下的去貫徹執(zhí)行，還是需要認(rèn)真去了解基層使用人員的呼聲。舉例來說：大部分銷售為主的企業(yè)，銷售代表還是很辛苦的，尤其是外地銷售機(jī)構(gòu)很多的企業(yè)，外地的銷售代表時(shí)間很緊張，而且有一些銷售代表是長期出差在外，再來一套嚴(yán)苛的績效考核制度來管他們，可想而知他們的反應(yīng)會(huì)有什么成分？！

　　在這種情況下，一般推薦進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，國內(nèi)大部分去習(xí)慣單打獨(dú)斗，而國外卻是習(xí)慣銷售團(tuán)隊(duì)合作。也就是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)里面，由一個(gè)銷售內(nèi)勤支持一個(gè)或者多個(gè)銷售代表，銷售代表的精力全部放在開發(fā)客戶和開發(fā)訂單上面，銷售事務(wù)、訂單執(zhí)行和部分客戶關(guān)懷可以由銷售內(nèi)勤來完成。國內(nèi)企業(yè)有時(shí)候習(xí)慣稱銷售內(nèi)勤為文書或者信息員，工作性質(zhì)是類似的，當(dāng)然不同企業(yè)的組織設(shè)置不同，有的也會(huì)由客戶服務(wù)人員代理來作。

　　這樣一來，CRM項(xiàng)目的客戶數(shù)據(jù)輸入，就可以由銷售內(nèi)勤來進(jìn)行定時(shí)的輸入，考核銷售代表的績效指標(biāo)就成為考核銷售內(nèi)勤的指標(biāo)，同時(shí)將CRM系統(tǒng)的輸入工作量進(jìn)行量化，作為銷售內(nèi)容的工作定量的一部分，這樣可以有效的解決銷售代表的CRM使用疲軟情況。而當(dāng)銷售代表經(jīng)常處于外出拜訪客戶的情況下，可以安排銷售內(nèi)勤進(jìn)行每天一次的外呼或者短信溝通來進(jìn)行銷售代表的狀態(tài)的管理和客戶數(shù)據(jù)的及時(shí)更新，而這個(gè)時(shí)候銷售代表的響應(yīng)率和響應(yīng)質(zhì)量就成為他的考核指標(biāo)。

　　對于企業(yè)管理而言，沒有固定的公式，CRM項(xiàng)目管理更是如此。涉及到人和流程，就呈現(xiàn)出千變?nèi)f化的姿態(tài)，企業(yè)在CRM項(xiàng)目管理過程中應(yīng)該秉持最適合的角度，來有效的結(jié)合企業(yè)各種資源進(jìn)行部署。