客戶體驗(yàn)管理--方法與應(yīng)用
聚焦有限資源，設(shè)計(jì)雙贏體驗(yàn)

李翊瑋 2005/11/23

1. 品牌是由廣告打造出來(lái)。


2. 企業(yè)越以客戶為中心越好。


3. 所有的客戶體驗(yàn)都要做到最好。

• 品牌是由廣告打造出來(lái)


　　我是在上海人民廣場(chǎng)一家星巴克寫這篇文章。我到過(guò)倫敦、紐約、三藩市、東京、新加坡、香港等城市的星巴克，無(wú)論開(kāi)設(shè)在大街或小巷，都門庭若市。中產(chǎn)階層對(duì)星巴克品牌的喜愛(ài)與認(rèn)同令其分店遍布全球，但星巴克并沒(méi)有耗費(fèi)在廣告上，她的品牌是由什么打造出來(lái)？


• 企業(yè)越以客戶為中心越好

　　我正在用運(yùn)行視窗的OFFICE寫這篇文章。微軟是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下演進(jìn)出來(lái)的壟斷，但一開(kāi)始時(shí)并沒(méi)有壟斷市場(chǎng)，她在技術(shù)尤其營(yíng)銷能力毋庸置疑，但我從未聽(tīng)聞?dòng)腥苏f(shuō)微軟有多以客戶為中心，反面意見(jiàn)倒聽(tīng)過(guò)不少。不以客戶為中心仍能雄霸行業(yè)一哥地位多年？


• 所有的客戶體驗(yàn)都要做到最好

　　我剛拿出LV（路易維登）錢包為我的拿鐵咖啡付賬。不少朋友，尤其是女士都是LV的忠誠(chéng)客戶。但我亦親身經(jīng)歷及間接知道LV專賣店的服務(wù)態(tài)度并不怎樣，給予客戶的體驗(yàn)也不十分愉快�？蛻趔w驗(yàn)做不好也可成為世界頂級(jí)品牌？

• 客戶關(guān)系管理

　　星巴克、微軟與LV所在行業(yè)及產(chǎn)品均完全不同，但三者有一共通點(diǎn)，就是最大化滿足其[目標(biāo)客戶]的關(guān)鍵體驗(yàn)。星巴克賣給[中層階級(jí)]的是一種生活方式的體驗(yàn)（Lifestyle）而不只是咖啡；微軟為[商業(yè)終端用戶]提供了預(yù)裝、兼容省時(shí)方便的體驗(yàn)（Convenience）；LV對(duì)[品味一族]軟銷的是一種社會(huì)地位的體驗(yàn)（Status）。不同客戶有不同關(guān)鍵體驗(yàn)，亦跟客戶關(guān)系管理的精粹"定義最佳客戶，設(shè)計(jì)最佳體驗(yàn)"不謀而合。





• 客戶體驗(yàn)

　　客戶體驗(yàn)是客戶關(guān)系管理的重要組成部分。根據(jù)過(guò)去數(shù)年評(píng)選中國(guó)最佳CRM實(shí)施企業(yè)所作的分析，本土與外資企業(yè)在企業(yè)體檢中各項(xiàng)主要評(píng)分中有較大差距，其中之一是客戶體驗(yàn)（-7.1分，見(jiàn)圖一、本土與跨國(guó)企業(yè)之差距）。本土企業(yè)若只提供低層次的客戶體驗(yàn)，只為客戶帶來(lái)低價(jià)值，也只能打價(jià)格戰(zhàn)、做代工，很難做大做強(qiáng)打通全球市場(chǎng)。做好品牌，其實(shí)再深入一點(diǎn)說(shuō)就是要做好客戶體驗(yàn)，價(jià)值（價(jià)格）才會(huì)上去（見(jiàn)圖二、品牌定位）。





• 三角定律

　　客戶體驗(yàn)亦與客戶滿意度有極密切關(guān)系。我所有的國(guó)外國(guó)內(nèi)公司與個(gè)人戶口都設(shè)在匯豐銀行。她給我?guī)?lái)的體驗(yàn)都不錯(cuò)，但我卻經(jīng)常不滿。我在國(guó)內(nèi)用的移動(dòng)電訊服務(wù)并不怎樣好，但我卻不會(huì)經(jīng)常不滿。為何？因?yàn)榭蛻趔w驗(yàn)并不等于客戶滿意度，我們遺漏了客戶期望值。這就是三角定律：


• 客戶滿意度 = 客戶體驗(yàn) - 客戶期望值

　　理論上，要提升客戶滿意度，就應(yīng)該盡量提升客戶體驗(yàn)，與盡量降低客戶期望值，但有那么容易嗎？這里賣個(gè)關(guān)子，先讓我分別描述客戶體驗(yàn)與期望的主要構(gòu)成。

• 產(chǎn)品

　　包括實(shí)物和服務(wù)。有即時(shí)享用的（如餐飲業(yè)），亦有以后才使用（如電子及耐用消費(fèi)品）。


• 服務(wù)

　　包括基本服務(wù)（服務(wù)于基本產(chǎn)品）及額外服務(wù)于基本服務(wù)（如售后、維修和咨詢服務(wù)）。


• 關(guān)系

　　包括各種加強(qiáng)與客戶關(guān)系的手段（如VIP俱樂(lè)部，特殊優(yōu)惠予長(zhǎng)期客戶等）。


• 便利性

　　包括在整個(gè)客戶周期流程（購(gòu)買/消費(fèi)前、中、后）的便利性，是否容易、省時(shí)、省力（如網(wǎng)上/電話銀行）。


• 品牌形象

　　包括針對(duì)各種市場(chǎng)與目標(biāo)客戶的品牌定位。


• 價(jià)格

　　包括平價(jià)、貴格、高性價(jià)比、客戶細(xì)分定價(jià)等。

• 口碑

　　別人說(shuō)自己。由使用/購(gòu)買過(guò)這產(chǎn)品/服務(wù)的人的反饋，口口相傳。


• 品牌推廣

　　自己說(shuō)自己。由企業(yè)利用各種宣傳推廣渠道，如廣告、公關(guān)及各種推廣活動(dòng)，宣傳產(chǎn)品與品牌。


• 客戶價(jià)值與背景

　　客戶本身所持的價(jià)值觀、原則、看重什么。教育水平高或一般，從未出國(guó)或周游列國(guó)，是國(guó)內(nèi)人或是老外等背景因素。


• 環(huán)境與生命周期

　　您自己用膳與請(qǐng)客用膳對(duì)餐廳的要求完全不一樣，這就是環(huán)境因素。一個(gè)剛大學(xué)畢業(yè)與一個(gè)已結(jié)了婚的人，對(duì)房子或車子的要求也完全不同，這就是生命周期的改變帶來(lái)期望的改變。


• 之前與該公司的體驗(yàn)

　　客戶之前若已經(jīng)使用/購(gòu)買過(guò)您公司的服務(wù)，那就已形成一定的期望。


• 之前與其它公司的體驗(yàn)

　　不只是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在其他不相關(guān)行業(yè)的體驗(yàn)亦有影響。為什么我花20元在星巴克或麥當(dāng)勞得到不錯(cuò)的服務(wù)或愉快體驗(yàn)，但我月付數(shù)千在電訊服務(wù)的體驗(yàn)卻大有不及？

• 可量化的負(fù)面體驗(yàn)成本

　　一家年銷售額五千萬(wàn)美元的企業(yè)，假設(shè)正面客戶體驗(yàn)為78%，負(fù)面體驗(yàn)為22%，在所有負(fù)面體驗(yàn)中，只有2%的客戶投訴，其余98%大多數(shù)均不投訴，保持沉默（這與現(xiàn)實(shí)情況頗為吻合）。在2%投訴客戶中，有34%經(jīng)過(guò)處理仍然未能令客戶完全滿意，尚有流失的危險(xiǎn)；28%的客戶在處理后依然流失，余下38%的客戶則感到滿意，繼續(xù)留下。對(duì)大部分（98%）沒(méi)有投訴的客戶，因公司對(duì)他們的不滿意并不知情，所以沒(méi)有采取行動(dòng)，55%的客戶有隨時(shí)流失的危險(xiǎn)，其余45%已經(jīng)流失。

　　現(xiàn)在看22%負(fù)面體驗(yàn)在公司業(yè)務(wù)上的影響。2%投訴客戶有28%流失，帶來(lái)公司損失$61,600，驟眼看來(lái)對(duì)公司年收入五千萬(wàn)只是一個(gè)小數(shù)目，但當(dāng)我們算進(jìn)98%沒(méi)有投訴的客戶所帶來(lái)的損失，看法就不一樣了。其中45%流失，帶來(lái)差不多五百萬(wàn)元收入損失，相當(dāng)于整家公司收入的10%，影響頗大。


• 如何改善

　　首先，最明顯的莫過(guò)于提升38%挽回率，以降低危險(xiǎn)與流失的百分比。其次就是提高投訴率，諷刺的是，不少大企業(yè)都將投訴的數(shù)目作為客服部門及主管的KPI（重要績(jī)效指標(biāo)）--越低越好，制度驅(qū)動(dòng)行為，在此制度下，那些處于灰色地帶可變?yōu)橥对V，也可變?yōu)槠胀ú樵兊膫�(gè)案，當(dāng)然不會(huì)歸入投訴類特別處理，甚至并不鼓勵(lì)客戶投訴。我們應(yīng)反其道鼓勵(lì)客戶去投訴，令顧客更容易投訴。


• 兩個(gè)聚焦的金科玉律

　　可改善的還有22%負(fù)面體驗(yàn)。理論上將正面體驗(yàn)值加大，將負(fù)面體驗(yàn)值減少，但知易行難。每家企業(yè)，無(wú)論規(guī)模多大，其資源總是有限，那是否難以改善？請(qǐng)記住兩個(gè)聚焦的金科玉律：第一，不是所有顧客對(duì)您都是同樣重要--找出您的最佳或目標(biāo)客戶；第二，不是所有體驗(yàn)對(duì)顧客都是同樣重要--找出客戶的關(guān)鍵體驗(yàn)。知道了目標(biāo)客戶的關(guān)鍵體驗(yàn)，您就知道如何投放資源。

• 面對(duì)面

　　在零售時(shí)，消費(fèi)前就是窗口演示；在消費(fèi)中就是現(xiàn)場(chǎng)交易。訂單支付就在消費(fèi)中的上門支付。而服務(wù)中心和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)這兩個(gè)接觸點(diǎn)則發(fā)生在消費(fèi)后的現(xiàn)場(chǎng)咨詢與現(xiàn)場(chǎng)修理。而活動(dòng)在購(gòu)買前就是公開(kāi)演示、購(gòu)買中是銷售路演、購(gòu)買后是VIP聚會(huì)。


• 電話

　　接聽(tīng)電話（IN bound call）在購(gòu)買前是咨詢、購(gòu)買中是下單、購(gòu)買后是投訴。撥打電話（OUT bound call）在購(gòu)買前、中、后分別是營(yíng)銷、銷售與跟進(jìn)。


• 網(wǎng)絡(luò)

　　分別有接收與發(fā)送電郵及網(wǎng)站、在購(gòu)買前、中、后與電話類似，不贅。


• 其他

　　包括廣告、直郵、SMS，傳真、接待、公關(guān)等。

1. 理解品牌價(jià)值

　　品牌價(jià)值就是客戶為什么光顧您。經(jīng)過(guò)調(diào)查與分析，美蘇電器認(rèn)為自己的明碼實(shí)價(jià)與可靠的品牌形象是消費(fèi)者光顧的最主要原因。


2. 了解目前的客戶體驗(yàn)和期望

　　2a. 根據(jù)調(diào)查，客戶的實(shí)際體驗(yàn)在價(jià)格和品牌形象都不錯(cuò)（7分）、服務(wù)與產(chǎn)品OK（6分），便利性稍差（5分），因零售一買一賣并沒(méi)有太多關(guān)系成分放在內(nèi)（4分）。

　　2b. 如三角定律所述，滿意度 = 體驗(yàn) - 期望。通過(guò)對(duì)客戶的調(diào)查，前線員工反饋及管理層的判斷、客戶對(duì)于產(chǎn)品、價(jià)格、便利性和品牌形象都有頗高期望（7分）。

　　2c. 滿意度 = 體驗(yàn) - 期望，就是2c = 2a - 2b�？蛻舯容^不滿意的是便利性和產(chǎn)品，覺(jué)得店鋪數(shù)目不足（-2分），產(chǎn)品類別還不夠多（-1分）。

　　2d. 做客戶滿意度時(shí)，不能忽略各種滿意度的權(quán)重，因?yàn)椴皇撬畜w驗(yàn)對(duì)客戶都是同樣重要。在同一條街上客人覺(jué)得產(chǎn)品都是一樣、價(jià)格也差不多，方便成為最重要考慮（9分）。


3. 確定關(guān)鍵體驗(yàn)

　　將2d重要性乘以2c滿意度就得出滿意度權(quán)重，發(fā)現(xiàn)便利性不只是客人的關(guān)鍵體驗(yàn)（9分），也是美蘇電器做得最差（-2分），出來(lái)的滿意度權(quán)重是-18分。


4. 就理想與實(shí)際體驗(yàn)進(jìn)行差距分析

　　4a. 理想體驗(yàn)基本上與2a實(shí)際體驗(yàn)是一樣，除了在便利性為10分，其余僅僅令客戶滿意，為什么？因?yàn)樗衅髽I(yè)都是有資源限制，不能（也不該）無(wú)限制滿足客戶期望。將資源投放在客戶最看重的關(guān)鍵體驗(yàn)上，大大超越其期望，令其非常滿意、非常忠誠(chéng)。

　　4b. 體驗(yàn)差距是2a實(shí)際體驗(yàn)與4a理想體驗(yàn)之差，在便利性是-5分。


5. 制定需求以彌補(bǔ)差距

　　基于在4b體驗(yàn)差距便利性是最大（最差），在同一條街開(kāi)更多店鋪是規(guī)劃需求的重點(diǎn)。


6. 將需求與企業(yè)策略與能力相結(jié)合

　　美蘇電器的渠道策略為在西洋菜街開(kāi)更多分店，并在其他生意一般的區(qū)域關(guān)掉分店，也不考慮進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)或電話銷售。因同一條街分店距離極近存貨共享形成方便顧客與節(jié)省成本的兩大優(yōu)勢(shì)；在人、流程和技術(shù)的能力上也要配合調(diào)整。


7. 用于持續(xù)改善的回饋機(jī)制

　　用業(yè)績(jī)證實(shí)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。從一家店到兩家店，業(yè)績(jī)上是否翻一番？他們開(kāi)兩家店時(shí)的生意是兩倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分階段地用業(yè)績(jī)引證在同一條街開(kāi)了四家店。但整個(gè)客戶體驗(yàn)管理方法并未完結(jié)，于第七步又回到第一步，如今從"便利性"是其最重要的品牌價(jià)值開(kāi)始，每隔一段時(shí)間，再重復(fù)同樣七個(gè)步驟，以調(diào)整策略與執(zhí)行跟上市場(chǎng)與客戶變化。

• 更深層次的應(yīng)用

　　我在上述試圖以最簡(jiǎn)化的例子最簡(jiǎn)潔的說(shuō)明如何應(yīng)用客戶體驗(yàn)管理方法。當(dāng)應(yīng)用起來(lái)，并不如此簡(jiǎn)單。例如，星巴克與LV都認(rèn)為品牌形象是其目標(biāo)客戶的關(guān)鍵體驗(yàn)，但他們建設(shè)手段完全不同。星巴克集中于中層階級(jí)在[消費(fèi)中]的店內(nèi)體驗(yàn)，而并沒(méi)有耗費(fèi)在廣告上；相反，LV則集中對(duì)品味一族在[消費(fèi)前]的品牌廣告及面對(duì)面活動(dòng)去提升品牌形象。


• 與策略能力相配合

　　在上述例子中，若在同一條街開(kāi)更多分店與美蘇電器的分銷策略相違背（如她想發(fā)展網(wǎng)上或電話銷售），或開(kāi)更多分店的資金令美蘇電器不能負(fù)擔(dān)，則可能要調(diào)整重點(diǎn)放在次優(yōu)選擇
- 產(chǎn)品上，如擴(kuò)大產(chǎn)品線等的策略。理想體驗(yàn)要與企業(yè)的策略及能力相結(jié)合，才能設(shè)計(jì)出企業(yè)與客戶雙贏的體驗(yàn)。


• 不同客戶細(xì)分，設(shè)計(jì)不同體驗(yàn)

1. 品牌不是由廣告打造；品牌是由客戶體驗(yàn)出來(lái)。


2. 企業(yè)只應(yīng)適度（配合策略及能力）以目標(biāo)客戶（不是所有客戶）為中心。


3. 毋須在所有客戶體驗(yàn)都做到最好；聚焦有限資源，設(shè)計(jì)雙贏體驗(yàn)。

GCCRM供稿 CTI論壇編輯