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中國CRM最佳實(shí)務(wù)連載：CRM實(shí)施—關(guān)鍵成功因素
葉開 2005/07/08
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關(guān)鍵成功因素
。。國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常只關(guān)注CRM的成功失敗率，而很少關(guān)注為什么會(huì)成功？為什么會(huì)失��？其實(shí)，這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)才是企業(yè)真正需要了解并體會(huì)的。
失敗原因分析
。。失敗乃成功之母。研究失敗原因，使為了避免更多的失敗。在分析過程中，本書借鑒了部分國外的研究文章，但可能會(huì)根據(jù)國內(nèi)具體情況進(jìn)行批注，請參照原作者和原文。
CRM項(xiàng)目失敗七大原因及對策
。。就目前而言，CRM尚為一項(xiàng)新技術(shù)，多數(shù)企業(yè)亦仍處于初期建置階段。倘若企業(yè)業(yè)已準(zhǔn)備著手建置CRM，那么不妨先從初期采用者的錯(cuò)誤中記取部分可避免之教訓(xùn)。Gartner
Group研究主任Barb Gomolski，歸納七項(xiàng)CRM項(xiàng)目失敗常見原因，以及企業(yè)因應(yīng)之對策：
原因一：數(shù)據(jù)錯(cuò)誤
。。CRM之關(guān)鍵核心在于數(shù)據(jù)，包括客戶、產(chǎn)品、庫存及交易等內(nèi)容。然而大量信息卻必須配合正確地點(diǎn)、正確格式以及正確的時(shí)間。
。。矯正方式：建立數(shù)據(jù)質(zhì)量策略，將CRM項(xiàng)目的基礎(chǔ)時(shí)間，用于確保數(shù)據(jù)的正確。
。。評：如果沒有正確的信息，CRM建立的只是一個(gè)空中樓閣，一個(gè)漂亮的泡泡。
原因二：政治
。。此處所謂的政治，是指單一部門可能會(huì)將本身CRM需求置于企業(yè)整體CRM需求之上，在此種狀況下，最佳情況是CRM部門化，最糟則是部門與企業(yè)之CRM截然不同步。
。。矯正方式：由最高層將CRM策略正式化，指名負(fù)責(zé)跨部會(huì)CRM的資深經(jīng)理人。
。。評：老外還忘記了一點(diǎn)，在國內(nèi)的政治還有其它因素，那就是人與人、利益與利益之間的政治斗爭，很多CRM項(xiàng)目倒在了這個(gè)上面。
原因三：軟件系統(tǒng)商與業(yè)務(wù)使用者無法合作
。。CRM為依賴技術(shù)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)策略，如軟件系統(tǒng)商與業(yè)務(wù)使用者無法相互支持合作，企業(yè)可能僅是徒有無法解決問題的光鮮科技，而大量咨詢報(bào)告亦無法運(yùn)用。
。。矯正方式：在過程初期即建立跨部會(huì)團(tuán)隊(duì)，以確保雙方在CRM程序所有步驟上均能允諾支持。
。。評：技術(shù)與業(yè)務(wù)本來應(yīng)該使互為支持，但是實(shí)際情況是跟兩個(gè)對手似的，一個(gè)是埋怨業(yè)務(wù)復(fù)雜并無理要求，一個(gè)訴苦系統(tǒng)操作性太差費(fèi)時(shí)費(fèi)人。
原因四：未擬具體計(jì)劃
。。若未事先擬定藍(lán)圖，根本無法徒手進(jìn)行CRM部署工作，但諸多企業(yè)卻不時(shí)犯了仍未思考出CRM長期目標(biāo)的同時(shí)，即著手進(jìn)行CRM計(jì)劃的錯(cuò)誤。
。。矯正方式：建立可解決戰(zhàn)術(shù)、流程、技巧及技術(shù)問題的高階CRM計(jì)劃，并在企業(yè)廣泛公布。
評：大部分國內(nèi)的企業(yè)還處于粗放型管理階段，經(jīng)常是老總一拍腦袋就進(jìn)行CRM，而沒有真正把CRM放進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而長期規(guī)劃部署。
原因五：未考慮客戶利益
。。CRM的部署目的旨在滿足客戶需求，并非只止于解決內(nèi)部問題。舉例說明，銷售自動(dòng)化技術(shù)應(yīng)是為簡化銷售人員與客戶之流程，但企業(yè)卻僅用來改善銷售管道管線（pipeline）報(bào)告。
。。矯正方式：讓客戶參與整個(gè)CRM部署流程，以確保項(xiàng)目顧及其利益。
。。評：說起來容易，做起來難。不過，國內(nèi)的CRM項(xiàng)目可以在實(shí)施過程中，實(shí)時(shí)的聽取客戶對CRM部署的反應(yīng)和效果的感受，以此來優(yōu)化調(diào)整項(xiàng)目的實(shí)施。
原因六：將瑕疵之流程自動(dòng)化
。。大多數(shù)企業(yè)由于未能追趕上客戶需求，因而采用有瑕疵之客戶導(dǎo)向流程。
。。矯正方式：利用CRM做為審視現(xiàn)有客戶相關(guān)流程的跳板，以剔除不必要部分，并重新設(shè)計(jì)受新技術(shù)影響的流程。
原因七：忽略培訓(xùn)
。。再多經(jīng)費(fèi)預(yù)算，亦無法彌補(bǔ)將CRM項(xiàng)目交由技巧或訓(xùn)練不足的員工負(fù)責(zé)所帶來之傷害。
。。矯正方式：針對CRM項(xiàng)目教育員工，提供CRM理念與產(chǎn)品培訓(xùn)，以與客戶有效溝通。
。。評：企業(yè)經(jīng)常忽略內(nèi)部的執(zhí)行力不足，員工的培訓(xùn)很重要，是提升能力的主要途徑。
CRM七大罪狀批注
。。很多人喜歡問CRM的顧問：你實(shí)施了多少個(gè)CRM項(xiàng)目？有幾個(gè)成功的？
。。這個(gè)問題不好回答，原因在于成功標(biāo)準(zhǔn)是什么？的確，一方面講，目前不成熟的CRM市場，還沒有真正形成一個(gè)各界都認(rèn)可的成功標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也反映出國內(nèi)大部分CRM項(xiàng)目實(shí)施效果并不好，甚至就是失敗。
。。許多CRM項(xiàng)目后來才被證明從一開始就是錯(cuò)誤的。它們不僅沒有給投資者帶來高的ROI，也沒有更好的提升客戶滿意度，甚至也沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)。
。。CRM項(xiàng)目實(shí)施失敗的原因很多，根據(jù)Kimberly Hill分析被分為七類主要問題，其稱之為"CRM的七大罪狀"。
罪狀之一：失敗的規(guī)劃
。。Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 說：最大的問題是規(guī)劃的問題。
當(dāng)然，問題不是在于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行上。項(xiàng)目經(jīng)理在開始CRM項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常將重點(diǎn)放在技術(shù)上，而忽視了基本的業(yè)務(wù)規(guī)劃方法。
。。說到CRM的失敗，Eisenfeld總是提到3P：人員（people），流程（process）和策略（politics）。70％的CRM項(xiàng)目失敗都是因?yàn)檫@些原因。
。。回首國內(nèi)的大部分CRM項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)的是對國外產(chǎn)品和技術(shù)的跟進(jìn)、超越，項(xiàng)目實(shí)施過程中更多的關(guān)注在產(chǎn)品研發(fā)和操作培訓(xùn)上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實(shí)施效果不佳自然不可避免。
罪狀之二：目標(biāo)不明確
。。Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他們公司在一個(gè)CRM項(xiàng)目中，會(huì)努力幫助他們的客戶避免進(jìn)入制定一些模糊目標(biāo)的黑洞，如果去制定所有想要的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，項(xiàng)目肯定會(huì)失敗。
。。什么才是你真正想達(dá)到的？什么只是你的CRM夢想？寫下來，真正的理解它們。
國內(nèi)CRM市場正在不斷的成熟，而在這個(gè)階段，一些客戶甚至一些CRM軟件廠商總是將CRM目標(biāo)制定的無所不能，期望值很高，所有能夠想到的好東西不管現(xiàn)實(shí)不現(xiàn)實(shí)、適用不適用都寫到方案中。
。。而在項(xiàng)目實(shí)施中，由于期望值過高造成實(shí)際效果的極度反差，使用戶對CRM的信心倍受打擊，也使得業(yè)界對于CRM實(shí)施成功率產(chǎn)生很大的置疑。
罪狀之三：忽視組織因素
。。作為一個(gè)企業(yè)和CRM項(xiàng)目，技術(shù)是一方面，人員也是一方面。在啟動(dòng)一個(gè)CRM策略的過程中，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)在員工方面出許多問題。
。。員工并不喜歡變革。然而，在CRM項(xiàng)目實(shí)施中卻意味著眾多的變革。比如說：一個(gè)SFA系統(tǒng)需要大量的數(shù)據(jù)輸入和數(shù)據(jù)報(bào)表時(shí)間，它占用了部分交易時(shí)間。于是，SFA花費(fèi)了員工的大量時(shí)間卻得不到良好的效果，自然就不受歡迎了。
在很多CRM項(xiàng)目實(shí)施中，除非有獎(jiǎng)金之類的激勵(lì)政策，否則他們不會(huì)主動(dòng)去做，或者不會(huì)積極輸入正確的數(shù)據(jù)而不敷衍了事。
。。其實(shí)，人生來就害怕變革，這實(shí)際上是害怕不確定的東西。人們總是害怕他們的位置、工作和事業(yè)中的不確定因素，只有在垂直的信息流轉(zhuǎn)變成全公司范圍的信息流時(shí)，部門和個(gè)人力量的蘑菇云才會(huì)消趨于失。
。。因此，在項(xiàng)目實(shí)施中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進(jìn)來負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程變革的方法，處理變革的文化影響。
罪狀之四：自動(dòng)流程惹的禍
。。一個(gè)公司，在實(shí)施一個(gè)CRM項(xiàng)目之前如果沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程的話，會(huì)促使現(xiàn)有業(yè)務(wù)問題更快、更大的激化。因?yàn)樵谑止I(yè)務(wù)時(shí)的問題已經(jīng)耗費(fèi)成本，而實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化后，該問題在自動(dòng)化中將會(huì)更快的成倍的耗費(fèi)資金。
。。這個(gè)是個(gè)很明顯的道理，在手工業(yè)務(wù)中的問題會(huì)被自動(dòng)流程放大，而且更加不易察覺，其造成的損失會(huì)更大。因此，即使是最簡單的SFA項(xiàng)目，也需要對企業(yè)用戶的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整或者優(yōu)化。
。。而國內(nèi)大多數(shù)CRM項(xiàng)目恰恰忽略了這點(diǎn)，以為SFA僅僅是將銷售自動(dòng)化而已，沒有必要去做業(yè)務(wù)優(yōu)化或者策略調(diào)整，這樣就埋下了失敗的根源。
罪狀之五：忽視約束
。。許多公司在CRM項(xiàng)目上忽視了外在的和內(nèi)在的約束性問題。必須了解在CRM規(guī)劃中都有哪些約束？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的項(xiàng)目周期為多長時(shí)間？預(yù)算為多少？風(fēng)險(xiǎn)為多大？沒有考慮到這些限制因素的公司會(huì)在CRM項(xiàng)目中遇到麻煩。
。。項(xiàng)目周期的長短直接影響了用戶員工的認(rèn)可周期，也直接影響了項(xiàng)目范圍的界定，也直接影響著CRM項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；而預(yù)算意味著錢，你所能夠調(diào)動(dòng)的錢，意味著你所能夠做的多少事情；風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)項(xiàng)目管理所必須面對的，只有先預(yù)測并進(jìn)行控制，我們才可能更少的出現(xiàn)問題和偏差。
罪狀之六：忽視企業(yè)文化
。。在沒有建立起一個(gè)真正深入人心的以客戶為中心的企業(yè)文化之前，每個(gè)組織，在不同的部門對誰贏得客戶這個(gè)問題喋喋不休的爭論，市場、銷售和服務(wù)部門間經(jīng)常因此發(fā)生沖突，反而很少去注意怎樣更好的服務(wù)客戶。
。。在國內(nèi)，上馬一個(gè)CRM項(xiàng)目，無論是客戶或者供應(yīng)商，都沒有真正從企業(yè)文化的角度去宏觀的規(guī)劃，當(dāng)然主要原因還是在供應(yīng)商或者應(yīng)該有而沒有的第三方咨詢。
。。以客戶為中心不是一句口號(hào)，而是一個(gè)企業(yè)潛移默化的各個(gè)部門和員工都認(rèn)可、遵循的經(jīng)營戰(zhàn)略，圍繞這個(gè)戰(zhàn)略，不同部門就不是在爭論誰贏得客戶，而是都一致的去想一個(gè)共同的目標(biāo)：如何更好的服務(wù)客戶！
。。變革企業(yè)文化，就不可避免的要調(diào)整或者優(yōu)化或者重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如果在錯(cuò)的有問題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施這種企業(yè)文化的CRM系統(tǒng)，只會(huì)越來越糟。
罪狀之七：供應(yīng)商選擇失敗
。。這是很明顯的一個(gè)問題，選擇一個(gè)實(shí)力雄厚、產(chǎn)品優(yōu)秀并且咨詢實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富的CRM供應(yīng)商，是一個(gè)CRM項(xiàng)目成功的必要條件之一。
。。其實(shí)，供應(yīng)商提供的不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品。CRM是一種經(jīng)營戰(zhàn)略，而不是一種技術(shù)。這句話，直接點(diǎn)中了國內(nèi)CRM現(xiàn)狀的軟肋。國內(nèi)CRM軟件廠商更多的將精力放在對國外產(chǎn)品和技術(shù)的模仿和超越上，而忽視了CRM最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)。
。。國內(nèi)的CRM項(xiàng)目大多數(shù)是在實(shí)施產(chǎn)品，而不是在實(shí)施一種以客戶為中心的圍繞用戶業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營戰(zhàn)略，其實(shí)施過程大部分是安裝＋培訓(xùn)。
。。分析問題，就要解決問題，回避是不能麻醉自己的。國內(nèi)廠商在技術(shù)上已經(jīng)追趕上國外廠商，那么在思想上更要超越，這種超越是基于本土思想的超越。
CRM項(xiàng)目失敗的其它因素
。。影響CRM項(xiàng)目的成敗因素很多，正因?yàn)镃RM項(xiàng)目實(shí)施是一種藝術(shù)，所以才會(huì)有千變?nèi)f化的因素。前面列舉的是一些導(dǎo)致CRM項(xiàng)目失敗的主要原因，而下面再介紹一些可能導(dǎo)致CRM項(xiàng)目失敗的其它因素，其用意本同。
葉公好龍式
。。有一些企業(yè)并沒有從企業(yè)的根本需求出發(fā)，而是人云亦云，人好亦好，看到別的同行業(yè)的企業(yè)部署了CRM，或者老總從EMBA學(xué)習(xí)班上學(xué)的了一些CRM的新概念，就張羅著也在企業(yè)部署CRM，可是真正開始部署了卻又害怕變革的痛苦，最終成為擺設(shè)。
拒絕BPR
。。在CRM項(xiàng)目中，一些企業(yè)死守僵化保守的業(yè)務(wù)流程及不合理的組織機(jī)構(gòu)，不肯進(jìn)行BPR（業(yè)務(wù)流程重組）甚至是BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）。造成CRM流程于企業(yè)原有流程的不匹配和沖突，最終使企業(yè)的CRM成為一個(gè)引人側(cè)目的閑置機(jī)器。
不來考核不盡責(zé)任
。。CRM項(xiàng)目實(shí)施一般會(huì)強(qiáng)調(diào)將CRM的流程指標(biāo)作為企業(yè)的業(yè)務(wù)績效考核的一部分，通過CRM的量化管理來衡量員工的KPI，同時(shí)也能帶動(dòng)員工的使用積極性。但是，很多企業(yè)圍繞CRM并沒有業(yè)績考核體系，甚至也沒有明確的責(zé)任和崗位。
合作伙伴選擇失敗
。。CRM項(xiàng)目的失敗，有一大部分原因使因?yàn)楹献骰锇榈膯栴}。其源頭就是企業(yè)在選擇合作伙伴的事情上缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃和全面的考核，尤其是將價(jià)格作為主要因素。對于CRM項(xiàng)目，合作伙伴的實(shí)力、咨詢能力、對系統(tǒng)的熟悉程度、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等等都能影響項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果。
失敗的項(xiàng)目管理
。。CRM項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的計(jì)劃和控制能力，對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測與控制能力，對項(xiàng)目內(nèi)部和外部的溝通能力，對團(tuán)隊(duì)的整合與發(fā)揮的能力，對企業(yè)的流程和組織變革而帶來的反應(yīng)的了解和引導(dǎo)，對CRM系統(tǒng)的高瞻遠(yuǎn)矚的規(guī)劃等等，都是直接影響CRM項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。
不注重客戶體驗(yàn)
。。以客戶為中心的CRM項(xiàng)目，如果不關(guān)注客戶對于CRM項(xiàng)目的反應(yīng)和體驗(yàn)，并以此作為CRM項(xiàng)目的參考指標(biāo)，就容易使CRM項(xiàng)目成為企業(yè)的自娛自樂，而沒有真正的改善客戶關(guān)系。
唯技術(shù)先進(jìn)論的趨向
。。很多企業(yè)的CRM項(xiàng)目由于IT部門或者IT經(jīng)理的主導(dǎo)，造成項(xiàng)目中追求技術(shù)的先進(jìn)，對技術(shù)的不切實(shí)際的要求，很容易使CRM項(xiàng)目偏離主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)而陷入技術(shù)的泥濘中。
關(guān)鍵成功因素
。。CRM項(xiàng)目成功是有其必然性的，而影響CRM成功的關(guān)鍵因素，下面簡單歸納了部分，作為企業(yè)的參考。
客戶管理戰(zhàn)略的制訂
。。只有把客戶關(guān)系管理作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，才可能部署成為真正的CRM企業(yè)，無論是企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)。當(dāng)客戶管理戰(zhàn)略占據(jù)一定的高度后，企業(yè)的金字塔才真正的變?yōu)榭蛻糁辽系男螒B(tài)，整個(gè)企業(yè)才圍繞客戶為中心。
CRM規(guī)劃的制訂
。。在過去一項(xiàng)的民意調(diào)查，對用戶進(jìn)行CRM項(xiàng)目失敗原因的民意測試中，超過38％的投票集中在"缺乏必要的規(guī)劃"。孫子兵法講上兵伐謀，CRM項(xiàng)目也如同用兵，需要一個(gè)周密的規(guī)劃。沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃的CRM項(xiàng)目，只會(huì)是曇花一現(xiàn)，螢火之光。
企業(yè)高層的決心和參與
。。不僅僅是支持，而且是對項(xiàng)目有效且積極的支持；直接參與項(xiàng)目的規(guī)劃、動(dòng)員和執(zhí)行中去。高層基于CRM有效的決策過程、對項(xiàng)目經(jīng)理的角色選擇和授權(quán)、對企業(yè)績效考核體系的調(diào)整等，都直接決定著CRM項(xiàng)目的成敗。
技術(shù)架構(gòu)與投資規(guī)模的確定
。。雖然技術(shù)只是業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)，但是一個(gè)強(qiáng)大而又適合的IT技術(shù)架構(gòu)是一個(gè)成功的CRM項(xiàng)目所必需的。根據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目的實(shí)際需求，確定合適的而不一定是最好的技術(shù)，不一定是最大的投資規(guī)模，是給CRM項(xiàng)目一個(gè)明確定位的關(guān)鍵。
成功的項(xiàng)目管理
一個(gè)成功的項(xiàng)目小組，必須理解技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，有現(xiàn)實(shí)且可計(jì)量的目標(biāo)和分階段的里程碑；在設(shè)立小組的同時(shí)設(shè)計(jì)并記錄角色與職責(zé)；有效的選擇項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)，提供突發(fā)問題的解決程序；建立項(xiàng)目的支持機(jī)制；充分授權(quán)小組成員作決定。
優(yōu)秀的的團(tuán)隊(duì)協(xié)作
。。對于一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，無論公司關(guān)系，所有的小組成員都有明確的項(xiàng)目目標(biāo)，充分讓用戶群參與實(shí)施，盡快的熟悉系統(tǒng)并感覺到系統(tǒng)也是他們的；為用戶、開發(fā)者和技術(shù)小組提供環(huán)境，讓他們可以測試和學(xué)習(xí)系統(tǒng)。
。。盡量創(chuàng)建舒適的工作環(huán)境，對持續(xù)不斷的加班給予物質(zhì)或精神上的補(bǔ)償。
變革管理
。。有關(guān)CRM涉及的變革，需要謹(jǐn)慎評價(jià)其實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。給項(xiàng)目小組成員提供盡可能多的培訓(xùn)，并盡早計(jì)劃最終用戶的培訓(xùn)。由于變革管理的需要，應(yīng)加強(qiáng)管理知識(shí)和激勵(lì)知識(shí)的傳授，同時(shí)應(yīng)該在項(xiàng)目小組里引入一個(gè)人力資源管理人員。
有效的溝通
。。CRM項(xiàng)目中溝通是很關(guān)鍵的，沒有溝通的項(xiàng)目必然是失敗的。著不僅僅包括與企業(yè)高層的個(gè)人溝通，還有通過宣傳、動(dòng)員大會(huì)、階段性總結(jié)大會(huì)等形式與全企業(yè)員工的溝通，讓全體員工知道CRM項(xiàng)目和系統(tǒng)；同時(shí)實(shí)施過程中的訪談、調(diào)查等，都是與員工的溝通。
。。有效的溝通是清楚并帶有誠意的溝通，不是隱藏消息或者探聽什么秘密的。
有效的技術(shù)支持
。。項(xiàng)目小組需要有專職的技術(shù)顧問，充分確定CRM系統(tǒng)合理的硬件配置規(guī)模，有合適的主負(fù)載，準(zhǔn)確的估算數(shù)據(jù)移植的復(fù)雜，盡可能快安裝并測試所有的技術(shù)部分。
充分的項(xiàng)目測試
。。CRM項(xiàng)目往往會(huì)忽略測試，實(shí)際上從一開始就應(yīng)該將最終用戶引入測試。CRM項(xiàng)目的測試包括：跨應(yīng)用的測試，測試技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（打印機(jī)、傳真、EDI、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器）；測試工作負(fù)載（壓力）峰值；測試備份恢復(fù)程序；測試數(shù)據(jù)移植、加載和界面；測試災(zāi)難恢復(fù)等。只有在進(jìn)行了充分的項(xiàng)目測試之后，才能進(jìn)入試運(yùn)行階段。
長遠(yuǎn)的實(shí)施規(guī)劃
。。基于實(shí)施之后干什么的考慮，建立處理未來項(xiàng)目或改革的支持小組，而不是實(shí)施結(jié)束后馬上解散項(xiàng)目小組。后續(xù)小組還有繼續(xù)計(jì)劃持續(xù)改革的管理，計(jì)劃升級項(xiàng)目，計(jì)劃額外的培訓(xùn)需求等，確保企業(yè)的CRM能夠持續(xù)優(yōu)化。
知識(shí)管理
。。作為管理工程項(xiàng)目，需要加強(qiáng)CRM項(xiàng)目的管理知識(shí)和文檔的管理，包括項(xiàng)目文檔問題和解決方案，文檔最佳實(shí)現(xiàn)，文檔決策等。同時(shí)，還要持續(xù)的學(xué)習(xí)及改進(jìn)，不斷進(jìn)行知識(shí)管理的積累和實(shí)踐。
閱讀材料
CRM實(shí)施的成功要素
。。通過對國內(nèi)外成功的CRM實(shí)施案例的分析研究，發(fā)現(xiàn)它們有一些共同的特點(diǎn)，下面給出了CRM實(shí)施成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素。
1、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持：
。。總的來講，成功的CRM項(xiàng)目都有一個(gè)行政上的項(xiàng)目支持者，他們的職位一般是銷售副總、總經(jīng)理、營銷副總、董事長或合伙人，他們的主要任務(wù)是確保本公司或本部門在日趨復(fù)雜的市場上能有效地參與競爭。在當(dāng)今的環(huán)境中，產(chǎn)品或價(jià)格的優(yōu)勢總是很短暫的，產(chǎn)品質(zhì)量是既定的。這時(shí)，是這個(gè)人接受了這個(gè)挑戰(zhàn)，通過對企業(yè)營銷、銷售和服務(wù)的方式方法的改造來獲取競爭優(yōu)勢。
。。這個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)從總體上把握這個(gè)項(xiàng)目，掃除通往前進(jìn)道路上的障礙，保證這個(gè)項(xiàng)目的順利開展。他應(yīng)該有足夠的權(quán)威來改變企業(yè)，他清楚的曉得，如果繼續(xù)按照70年代、80年代或90年代初的方式方法來進(jìn)行銷售和服務(wù)的話，企業(yè)將難以為繼。
。。高層領(lǐng)導(dǎo)的主要作用體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，他是一個(gè)夢想家，為改造計(jì)劃設(shè)定明確的目標(biāo)，如提高銷售收入20%、提高利潤1%、減少銷售周期1/3、加快產(chǎn)品的升級換代速度一倍等。其次，他是一個(gè)推動(dòng)者，意識(shí)到目標(biāo)的設(shè)定是從上到下的，然而達(dá)到這個(gè)目標(biāo)則要從底層做起。他向改造團(tuán)隊(duì)提供為達(dá)到設(shè)定目標(biāo)提供解決方案所必需的時(shí)間、財(cái)力和其它資源，接著努力為實(shí)施這種改造策略爭取資金、人力等。最后，他要確保企業(yè)上下認(rèn)識(shí)到上馬這樣一個(gè)工程對企業(yè)的生存的重要性，并在項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)，他激勵(lì)員工解決這個(gè)問題而不是猶豫不決。
。。這樣的一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)對上馬改造項(xiàng)目意味著什么呢？如果缺少了這樣的支持者，前期的研究、規(guī)劃也許會(huì)完成，會(huì)完成一些小流程的重新設(shè)計(jì)，可能會(huì)購買技術(shù)和設(shè)備，但企業(yè)出現(xiàn)有意義的改進(jìn)的可能性很低。CRM更多地是關(guān)于營銷、銷售和服務(wù)的優(yōu)化，而不僅僅是關(guān)于營銷、銷售和服務(wù)的自動(dòng)化。當(dāng)CRM涉及到跨業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)時(shí)，為了保證公司范圍的改進(jìn)，這樣的一個(gè)行政領(lǐng)導(dǎo)的支持是必須的。
2、要專注于流程：
。。有一些項(xiàng)目小組一開始就把注意力放在技術(shù)上，這是一個(gè)錯(cuò)誤。實(shí)際上，好的項(xiàng)目小組應(yīng)該專注于流程，他認(rèn)識(shí)到，技術(shù)只是促進(jìn)因素，它本身不是解決方案。因此，好的項(xiàng)目小組開展工作后的第一件事就是花費(fèi)時(shí)間去研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進(jìn)方法。
。。為了發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的問題，項(xiàng)目小組應(yīng)該事先分析公司是怎樣營銷、銷售和服務(wù)的，顧客在何種情況下、什么時(shí)候會(huì)購買產(chǎn)品。首先，要對營銷、銷售和服務(wù)部門的人員進(jìn)行訪談，了解他們做些什么、為了做好工作需要哪些信息。接著，了解用戶所認(rèn)為的存在的問題，如難以獲得產(chǎn)品專家的支持、難以獲得最近或即時(shí)的信息、難以給出沒有錯(cuò)誤的產(chǎn)品配置。
。。項(xiàng)目小組應(yīng)該對顧客購買產(chǎn)品的過程進(jìn)行了解和研究，如顧客如何對各種產(chǎn)品進(jìn)行評估、選擇廠商、評估產(chǎn)品價(jià)格，并對流程進(jìn)行審視，找出是哪些環(huán)節(jié)阻礙了潛在的顧客購買產(chǎn)品，如對顧客的要求的回復(fù)速度過慢、給出的建議不完全、售后服務(wù)不良等。
。。找出了流程中的問題后，分析其原因，如為什么在發(fā)現(xiàn)潛在客戶、向其提供服務(wù)之間要有很多天時(shí)間；為什么企業(yè)內(nèi)部終止一個(gè)自定義碼要花一個(gè)星期的時(shí)間；為什么銷售人員不能獲得關(guān)鍵的客戶支持?jǐn)?shù)據(jù)。還要分析這些問題繼續(xù)存在所造成的損害。
。。通過這些工作，項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)了要解決的問題，而且可以在項(xiàng)目實(shí)施后，把那時(shí)的狀況與這時(shí)的狀況相比較，看是否有所改觀。
3、技術(shù)的靈活運(yùn)用：
。。在那些成功的CRM項(xiàng)目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果在一個(gè)企業(yè)中，它的銷售員或服務(wù)工程師在現(xiàn)場工作時(shí)很難與總部建立聯(lián)系，這個(gè)企業(yè)很可能選擇機(jī)會(huì)管理功能。如果企業(yè)處理訂單時(shí)的出錯(cuò)率很高，他很可能選擇配置器功能。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時(shí)間，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該選擇營銷百科全書功能。選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。
。。雖然很多企業(yè)的CRM的實(shí)施是從單個(gè)部門（如營銷、現(xiàn)場銷售或客戶服務(wù)）開始的，但在選擇技術(shù)時(shí)要重視其靈活性和可擴(kuò)展性，以滿足未來的擴(kuò)展需要。因?yàn)槠髽I(yè)要把企業(yè)內(nèi)的所有用戶集中到一個(gè)系統(tǒng)中，使得每個(gè)員工都能得到完成工作所需的客戶信息，所以項(xiàng)目初期選擇的技術(shù)要比初期所需要的技術(shù)復(fù)雜，這樣才能滿足未來成長的需要。
對CRM工具進(jìn)行評估，不僅要明白該產(chǎn)品能完成什么工作，而且要重視該產(chǎn)品的工作機(jī)理。應(yīng)該弄清軟件商所編寫的程序的系統(tǒng)框架，并根據(jù)自己的信息系統(tǒng)規(guī)劃來選擇合適的解決方案。
4、組織良好的團(tuán)隊(duì)：
。。CRM的實(shí)施隊(duì)伍應(yīng)該在四個(gè)方面有較強(qiáng)的能力。首先是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，因?yàn)镃RM并不是使得企業(yè)在每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都提高5%，而是使得在某幾個(gè)環(huán)節(jié)上獲得巨大的提高。這需要企業(yè)對其流程的關(guān)鍵部分自愿進(jìn)行改造，這需要小組中有對企業(yè)現(xiàn)狀不滿意的人，他們會(huì)研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時(shí)間和合適的地方對流程進(jìn)行改變。
。。其次是系統(tǒng)的客戶化，不論企業(yè)選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經(jīng)常是需要的。作為一個(gè)新興的市場，大部分CRM產(chǎn)品都應(yīng)用了最新的技術(shù)。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的工作流程對CRM工具進(jìn)行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關(guān)鍵的，并且需要對系統(tǒng)的設(shè)計(jì)環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。系統(tǒng)的集成化因素也很重要，特別對那些打算支持移動(dòng)用戶的企業(yè)更是如此。第三個(gè)方面是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計(jì)、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。
。。最后，實(shí)施CRM系統(tǒng)需要用戶改變工作的方式，這需要實(shí)施小組具有改變管理方式的技能，并企業(yè)提供桌面幫助。這兩點(diǎn)對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。
對那些最成功的項(xiàng)目的調(diào)查顯示，他們對上述四個(gè)方面都非常重視。對這四個(gè)方面進(jìn)行評估后，如果發(fā)現(xiàn)某一個(gè)環(huán)節(jié)比較薄弱，就應(yīng)該從別的部門、咨詢公司等尋找新的人員加入小組，充實(shí)這一方面的力量，從而保證小組能實(shí)施復(fù)雜的CRM項(xiàng)目。
5、極大地重視人的因素：
。。在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組的人的因素經(jīng)常被忽視，并不是因?yàn)闆]有認(rèn)識(shí)到人的重要性，而是因?yàn)閷θ绾谓鉀Q這個(gè)問題不甚明了。在調(diào)查中，收集到了一些關(guān)于人的因素的方法。
。。首先是向內(nèi)部用戶推銷CRM系統(tǒng)。為了尋求用戶對CRM項(xiàng)目的支持，一個(gè)造紙企業(yè)請來了自己的供應(yīng)商（這個(gè)供應(yīng)商于去年順利完成了項(xiàng)目的實(shí)施）向本公司的銷售人員演示其銷售過程。在造紙公司的年度銷售會(huì)議上，當(dāng)這個(gè)公司的銷售人員做系統(tǒng)演示時(shí)，全場熱烈歡呼，這使得在項(xiàng)目實(shí)施的初期就獲得了銷售人員的支持。
。。這些成功的CRM項(xiàng)目經(jīng)常提到的策略是用戶參與。一個(gè)半導(dǎo)體制造商在項(xiàng)目的早期就選定了項(xiàng)目首先實(shí)施的部門，并且所有的關(guān)鍵實(shí)施過程都邀請?jiān)摬块T的九個(gè)銷售人員參加。這些現(xiàn)場銷售員初步給出了他們所發(fā)現(xiàn)的當(dāng)前銷售和服務(wù)方式方面的問題，參加了與四個(gè)CRM軟件商進(jìn)行的半天會(huì)議，評價(jià)和通過了項(xiàng)目的ROI計(jì)劃，參與了與信息系統(tǒng)部門所進(jìn)行的關(guān)于應(yīng)用程序設(shè)計(jì)的聯(lián)席會(huì)議，對系統(tǒng)的屏幕布局和流程圖設(shè)計(jì)提出了自己的建議。這樣，項(xiàng)目從始至終都有用戶的參與，實(shí)際上成了用戶負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，他們對項(xiàng)目的成功承擔(dān)著自己的責(zé)任。
。。一個(gè)知名的咨詢公司提供了另一個(gè)方法。不同于咨詢公司的培訓(xùn)小組對系統(tǒng)用戶進(jìn)行系統(tǒng)使用方面的培訓(xùn)，該咨詢公司把培訓(xùn)的職責(zé)交給了銷售經(jīng)理。他們對銷售經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，然后再由銷售經(jīng)理對銷售員進(jìn)行培訓(xùn)。這樣的好處在于，銷售經(jīng)理以外的銷售人員發(fā)現(xiàn)銷售經(jīng)理熟練應(yīng)用這種新的銷售工具時(shí)，他們比較容易地認(rèn)識(shí)到該系統(tǒng)的重要性。
。。最后，有一個(gè)制造企業(yè)對銷售員進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有23%的銷售員能夠用PC，因此他們決定，在項(xiàng)目開始后，利用一段時(shí)間對銷售員進(jìn)行一定的計(jì)算機(jī)應(yīng)用培訓(xùn)。結(jié)果，一些銷售員努力學(xué)習(xí)怎么使用電腦，根本沒有時(shí)間和精力學(xué)習(xí)怎么使用相對復(fù)雜的銷售工具。他們換了一種做法，讓銷售員直接使用系統(tǒng)，在使用系統(tǒng)的過程中向他們提供培訓(xùn)。這樣的結(jié)果是，兩個(gè)月后，所有的銷售員都能熟練地使用該系統(tǒng)。
。。從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務(wù)流程重組中人的因素對項(xiàng)目的成功是很重要的，如果系統(tǒng)的最終用戶對系統(tǒng)不持積極態(tài)度的話，那些有最新、最有力的技術(shù)支持的最合理的業(yè)務(wù)流程也可能會(huì)產(chǎn)生不理想的結(jié)果。
6、分步實(shí)施：
。。如上所述，在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，具有三至五年的遠(yuǎn)景很重要，但那些成功的CRM項(xiàng)目通常把這個(gè)遠(yuǎn)景劃分成幾個(gè)可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來的沖擊太大，往往欲速則不達(dá)。通過流程分析，可以識(shí)別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實(shí)施優(yōu)先級，每次只解決幾個(gè)領(lǐng)域。
。。例如，一個(gè)計(jì)算機(jī)公司當(dāng)前的訂單生成流程的流程表用小型字體打印后，其長度有8英尺長。經(jīng)過對流程的評估，CRM識(shí)別了42個(gè)可以進(jìn)行流線化的流程步驟。但該公司并沒有把這42個(gè)地方一次改變，而是挑選了3個(gè)潛在回報(bào)最大的步驟，對這些次流程（sub-process）首先進(jìn)行重組。
。。這樣只需幾個(gè)月就能教會(huì)用戶使用一個(gè)CRM的工具。通過使用新系統(tǒng)和改造后的流程，銷售人員能在系統(tǒng)投入使用后的4個(gè)月內(nèi)降低銷售循環(huán)周期長度25%，僅僅這部分的回報(bào)據(jù)已經(jīng)超過了軟硬件和客戶化所花的費(fèi)用。
7、系統(tǒng)的整合：
。。系統(tǒng)各個(gè)部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個(gè)過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團(tuán)隊(duì)有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。
實(shí)踐證明，為了獲得用戶對項(xiàng)目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點(diǎn)是營銷、銷售和服務(wù)流程所存在的問題。如果用戶對計(jì)算機(jī)不熟悉，CRM項(xiàng)目小組首先要提高用戶個(gè)人的效率，使用戶對計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)熟悉起來。CRM項(xiàng)目整合提高的過程中，關(guān)鍵在于準(zhǔn)確地評估企業(yè)當(dāng)前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點(diǎn)，一步一步地開始建設(shè)。
8、重視咨詢公司的作用：
。。CRM項(xiàng)目作為一項(xiàng)大型的企業(yè)管理軟件項(xiàng)目，實(shí)施難度大，由于國內(nèi)企業(yè)在IT建設(shè)上缺乏經(jīng)驗(yàn)及業(yè)務(wù)人才，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)性。成功的CRM項(xiàng)目實(shí)施離不開專業(yè)的咨詢公司參與。專業(yè)的咨詢公司擁有一支具備多方面綜合能力素質(zhì)及經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問隊(duì)伍，有實(shí)力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項(xiàng)目實(shí)施方法論及經(jīng)過常年建設(shè)的項(xiàng)目實(shí)施案例庫與知識(shí)庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項(xiàng)目成功實(shí)施的有力保證。根據(jù)產(chǎn)業(yè)分工細(xì)化原則，專業(yè)化發(fā)展有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢。軟件廠商在開發(fā)軟件方面占具優(yōu)勢，在軟件產(chǎn)品激烈競爭的市場中，可以集中精力不斷改進(jìn)和完善自己的產(chǎn)品。咨詢公司則在項(xiàng)目實(shí)施方面占有優(yōu)勢，可以不斷改進(jìn)軟件實(shí)施方法，積累在各行業(yè)實(shí)施管理軟件的經(jīng)驗(yàn)，提高軟件實(shí)施成功率。咨詢公司作為CRM廠商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動(dòng)作用，而且對于CRM產(chǎn)品能夠在企業(yè)進(jìn)行成功應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會(huì)站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品選型時(shí)本著公正與客觀的原則，不會(huì)偏好與某一個(gè)廠商的產(chǎn)品，而是從企業(yè)實(shí)際需求的立場上完成CRM產(chǎn)品的選型工作。
。。CRM項(xiàng)目實(shí)施過程中，專業(yè)咨詢顧問人員的主要工作內(nèi)容一般包括：準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；為企業(yè)制定合理的技術(shù)解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成；對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實(shí)施過程；組織用戶培訓(xùn)；負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)；根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報(bào)表體系；為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法；輔助企業(yè)建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的管理制度；負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運(yùn)行后的運(yùn)行審查等。
CRM的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該從兩個(gè)層面進(jìn)行考慮。其一是進(jìn)行管理的改進(jìn)，其二是向這種新的管理模式提供信息技術(shù)的支持。管理的改進(jìn)是CRM成功的基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則有利于提高客戶關(guān)系管理工作的效率。
在管理的改進(jìn)方面，可以從如下四個(gè)方面著手：
。。1.確定企業(yè)的CRM策略，以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)服務(wù)。這需要高層領(lǐng)導(dǎo)的充分的承諾。
。。2.適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的重組。這方面的工作主要是當(dāng)前業(yè)務(wù)流程調(diào)查與分析、從企業(yè)內(nèi)外征求改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的好建議、業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的形成。所采取的手段是訪談和調(diào)查表。
。。3.建立相應(yīng)的管理制度和激勵(lì)機(jī)制。這方面的工作主要是：理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程；客觀設(shè)置流程中的崗位；清晰描述了崗位的職責(zé)；完善保證職責(zé)有效完成的制度體系；建立考評崗位工作情況的定量指標(biāo)體系。 4.持續(xù)改善，形成穩(wěn)定的公司文化。
在CRM系統(tǒng)的實(shí)施方面，可以遵循如下的步驟：
。。值得注意的是，在實(shí)施的過程中，上面的步驟有很多并行的地方，以縮短項(xiàng)目的周期，實(shí)現(xiàn)資源的合理利用。
轉(zhuǎn)載《內(nèi)部CRM培訓(xùn)教材》
作者供稿 CTI論壇編輯
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