CRM市場格局未定 本土各路諸侯急欲稱王
董軍
2002/10/22
CRM(客戶關(guān)系管理軟件)似乎一直是有行無市，但隨著國內(nèi)越來越多的廠商加入這一陣營，CRM市場在今年發(fā)生了根本的變化。去年7月份上市公司創(chuàng)智科技宣布投資1.2億進(jìn)軍高端CRM市場，欲做中國的Siebel，在市場掀起波瀾。今年8月份，用友表露“通吃”的野心，啟動“零風(fēng)險”體驗CRM，使得CRM市場再次成為軟件產(chǎn)業(yè)的焦點(diǎn)：CRM真正進(jìn)入了“中國造”階段。近日，記者走訪了幾家國內(nèi)CRM廠商，幾家廠商都表示CRM競爭格局尚未形成，每家都有機(jī)會。同時，用友、創(chuàng)智都表示出年底坐到中國CRM市場第一把交椅的愿望。
CRM環(huán)境在改善
全球最大的CRM廠商Siebel在中國的日子并不好過。
對于一個新興的市場，Siebel得到的評價是：價格太高，并且不能夠為中國客戶量體裁衣。其實這反映出的問題不僅僅出在Siebel身上，而是CRM市場、需求、客戶、廠商、產(chǎn)品等各方面的不成熟。隨著越來越多的廠商關(guān)注CRM，這一現(xiàn)象也在改善。
從目前看，CRM的主流廠商分為三類：一是國外廠商，其中包括專業(yè)CRM廠商、世界排名第一的Siebel公司；ERP全球排名第一的SAP公司；總部在美國但全部都是中國人的TurboCRM中國公司；二是國內(nèi)專業(yè)廠商：創(chuàng)智、中圣、彩練、聯(lián)成互動等；三是國內(nèi)管理軟件的領(lǐng)導(dǎo)廠商，如用友、金蝶、浪潮等。
根據(jù)對2001年國內(nèi)CRM市場的統(tǒng)計，CRM廠商全年總收入不過1億元，占管理軟件市場的3.4%。其中SIEBEL以0.21億排名第一，TUR?BOCRM以0.14億排名第二，用友以0.03億排第六位，去年剛剛宣布進(jìn)入的創(chuàng)智還榜上無名。而據(jù)IDC公布的數(shù)據(jù)顯示，全球客戶服務(wù)市場規(guī)模已達(dá)到了349億美元，IDC預(yù)計全球CRM市場將以年平均18.6%的速度增長。從發(fā)展趨勢來看，CRM在我國擁有較大的發(fā)展空間。通過采訪，廠商分別總結(jié)了今年市場上的幾條變化規(guī)律：市場真正進(jìn)入了啟動階段，廠商的日子越來越好過；國內(nèi)廠商的競爭實力越來越強(qiáng)；客戶越來越成熟；產(chǎn)品越來越“中國化”，更加適合中國國情；市場競爭格局未形成，隨著后來者的加入，市場排名會有較大變化。
比起去年，今年國內(nèi)廠商對市場的預(yù)期大大提高，用友通過“金種子”計劃開拓市場，如果按計劃順利推進(jìn)，到年底會有近億元收入；創(chuàng)智計劃完成6000萬的銷售收入；TUR?BOCRM沒有透露具體數(shù)字，但表示會有很高的增長；聯(lián)成互動的計劃是1000萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出去年600萬的實際情況。但業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，今年可能還不會出現(xiàn)CRM業(yè)務(wù)收入超億元的企業(yè)。
在CRM市場的初期，中國CRM到底該如何做還沒有一條規(guī)律。今年欲爭市場第一的用友和創(chuàng)智，就走的是完全不同的發(fā)展道路。用友的思路是做產(chǎn)品，而且是企業(yè)管理的全線產(chǎn)品，創(chuàng)智的思路是做項目，并且只專注于CRM。
用友效仿SAP欲通吃
“用友是通吃的概念，包括所有的產(chǎn)品線以及鎖定的客戶，要通吃企業(yè)應(yīng)用這塊市場�！庇糜芽偛美钣押苊鞔_地講出用友的發(fā)展思路。“SAP最早也是做財務(wù)軟件的，后來做ERP，現(xiàn)在也做CRM。”聽得出來，用友是要走一條效仿SAP之路。
用友在今年8月份啟動“金種子”計劃，以低價吸引1000家客戶作為“金種子”，快速進(jìn)入市場。經(jīng)過兩個多月，李友總結(jié)進(jìn)展情況：“基本按計劃在進(jìn)行，在全國已經(jīng)有200家左右客戶，但到年底完成1000家會很有難度�！闭劦绞杖霠顩r，并不像當(dāng)時媒體預(yù)測的那樣會有近億元：“目前付費(fèi)的客戶有幾十家，但不是很多。其實我們的收入主要在行業(yè)版。而標(biāo)準(zhǔn)版‘金種子’計劃更多的是一種市場行為，從市場運(yùn)作出發(fā)。行業(yè)版現(xiàn)在有十幾個客戶，平均都在50萬～60萬，這是我們真正能夠收到錢的。”
“社會對CRM的理解有不同的角度，廠商也有不同的方式來做。CRM沒有像ERP那樣一個成熟的規(guī)律，大家可以共同去遵循，現(xiàn)在大家都是在各個角度去摸索�，F(xiàn)在國內(nèi)還沒有一家真正主導(dǎo)這個市場，在市場上形成絕對優(yōu)勢�！崩钣言u析了各自的優(yōu)劣勢：用友的優(yōu)勢來自于品牌、客戶基礎(chǔ)、資金、完善的服務(wù)體系，還有更重要的一點(diǎn)是與ERP的整合，對企業(yè)來講CRM只是全面解決方案的一部分，需要與其他的軟件整合，而創(chuàng)智沒有這樣的優(yōu)勢，而創(chuàng)智的優(yōu)勢在于它的專注，它只做CRM。從產(chǎn)品定位來講，用友是二維的，既有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品也有專業(yè)產(chǎn)品，創(chuàng)智是項目型，見效會比較快，但做項目也會帶來很多問題。李友又搬出SAP來佐證自己的思路：在國內(nèi)SAP的CRM銷售現(xiàn)在已經(jīng)超過SEIBAL很多，因為它有ERP的客戶經(jīng)驗、應(yīng)用基礎(chǔ)，SEIBAL則有點(diǎn)孤掌難鳴。
從用友2002年的整體策略來講，ERP依然是主流，而且也是其銷售收入最主要的支柱，CRM是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，目前也是戰(zhàn)略性地推廣。李友透露：“用友今年在CRM業(yè)務(wù)的總投入在1000萬～2000萬之間，明年還會有更大的投入�！�
創(chuàng)智野心：“中國Siebel”
從去年到今年，記者每次采訪創(chuàng)智董事長丁亮都會反復(fù)聽到一句話：“我們要做中國的Siebel。”從去年宣布投資1.2億，可以看出丁亮在CRM領(lǐng)域的決心和野心。
創(chuàng)智是從1999年關(guān)注CRM，2000年與安達(dá)信開始合作研發(fā)CRM，2000年底產(chǎn)品面市。當(dāng)去年丁亮決定“投注”CRM的時候，最困難的事情就是說服投資者，作為一家上市公司要讓投資者有信心是最重要的。丁亮最終成功了，今年4月份增發(fā)融資4.8億，這也說明市場對CRM的肯定。當(dāng)記者問到新融到的近5億資金是否會繼續(xù)投入在CRM業(yè)務(wù)中時，丁亮表示公司會隨著業(yè)務(wù)的開展而繼續(xù)投資，但沒有透露具體的數(shù)目。
創(chuàng)智“專注”CRM一年多的時間，自稱已經(jīng)進(jìn)入秋收季節(jié)，最近連續(xù)簽下招商地產(chǎn)二期、金地集團(tuán)、深圳華僑城、左岸公社、國泰君安等大客戶，而且都是百萬元以上的大單。隨著在房地產(chǎn)行業(yè)的重大突破，創(chuàng)智也將去年圈定的四大行業(yè)細(xì)化為五大行業(yè)：銀行、證券、電信、房地產(chǎn)、制藥。
在發(fā)展戰(zhàn)略上，創(chuàng)智完全模仿Siebel，兩條腿走路，一是直銷，一是聯(lián)盟。“Siebel的成功是依靠聯(lián)盟，它有540家聯(lián)盟伙伴。”創(chuàng)智為此專門挖來一位曾在IBM負(fù)責(zé)聯(lián)盟業(yè)務(wù)的高手，并快速簽下與IBM軟件、硬件的全面合作協(xié)議。
提到用友的CRM，丁亮表示：“很高興他們的加入，更多的人加入市場也就更加成熟。”但丁亮也很明確地表示并不贊同用友的發(fā)展思路：“他們的策略我非常能夠了解，如果我站在他們的角度上可能也會采取他們的策略。但我對他們并不看好，因為管理軟件與財務(wù)軟件有很大的不同，財務(wù)軟件是比較規(guī)范的產(chǎn)品，而CRM是個性化的，每個行業(yè)、每個企業(yè)都不同，所以用這種通用產(chǎn)品的方法做很難。而且通用產(chǎn)品沒有競爭力，你能做，別人也能做。因此，我們希望走個性化的路子，我們今天談CRM，賣CRM，我們更加堅持個性化這條道路，這個可以將來區(qū)別于用友和金蝶的，每個企業(yè)定位是不一樣的�！�
創(chuàng)智似乎很堅定地認(rèn)為自己會成為今年市場的第一，但對未來依然很謹(jǐn)慎：“我們離勝利還很遠(yuǎn)，成為中國的Siebel還需要一段時間。我們根本不能休息，壓力很大。CRM市場前景這么好，誰知道哪家又在制造秘密武器出擊呢？”
對于發(fā)展初期的市場，創(chuàng)智和用友的進(jìn)入都可以很快地找到自己的位置并圈上一塊地。但這里面教育市場的代價和摸索規(guī)律的風(fēng)險都很大。創(chuàng)智和用友是完全不同的發(fā)展思路，哪條路更適合中國的市場？誰成為今年的市場第一并不重要，重要的是他們的探索對中國CRM產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重大的意義。
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