CRM要求折射出銀行叢生弊病
2002/10/11
在經(jīng)歷了發(fā)展初期的喧囂與浮躁之后，IT技術(shù)的企業(yè)化應(yīng)用逐漸步入了一個(gè)理性、成熟的階段。電子商務(wù)作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要求企業(yè)充分利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等IT手段，進(jìn)行全方位的、有效率的信息資源管理，以服務(wù)于企業(yè)的整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必由之途。CRM，即客戶(hù)關(guān)系管理，正是整個(gè)企業(yè)信息資源管理框架中的重要組成部分，同時(shí)也符合了經(jīng)濟(jì)社會(huì)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)導(dǎo)向、客戶(hù)導(dǎo)向的大勢(shì)所趨。
CRM起源于80年代初提出的“接觸管理”，即專(zhuān)門(mén)搜集整理客戶(hù)與公司聯(lián)系的所有信息，至90年代初演變?yōu)榘娫?huà)服務(wù)中心與支援資料分析的“客戶(hù)服務(wù)”，經(jīng)過(guò)近20年的不斷發(fā)展，CRM最終形成一套完整的管理理論體系。它既是一種以客戶(hù)為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、服務(wù)理念，同時(shí)也是一整套優(yōu)化市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)和支持等面向客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程、增強(qiáng)企業(yè)部門(mén)間協(xié)同工作的能力、加快客戶(hù)服務(wù)和支持的相應(yīng)速度、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度的解決方案。
客戶(hù)是當(dāng)今企業(yè)最重要的資源之一，他們的選擇在很大程度上決定了企業(yè)的命運(yùn)。在競(jìng)爭(zhēng)呈白熱化狀態(tài)的銀行業(yè)，尤其能夠體驗(yàn)到客戶(hù)之珍貴。而CRM系統(tǒng)對(duì)于客戶(hù)信息的整合集中管理正是充分體現(xiàn)出將客戶(hù)作為企業(yè)重要資源的管理思想，完全契合了銀行業(yè)從“以資金為中心”向“以客戶(hù)為中心”運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，因而理所當(dāng)然地成為銀行信息化建設(shè)中的重要一環(huán)。
基于時(shí)代要求的全新的人力資源理論認(rèn)為，從整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的商務(wù)大環(huán)境角度而言，客戶(hù)也是企業(yè)人力資源的重要部分，因而同樣是企業(yè)的“人才”，而對(duì)于銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的“人才”是尤其稀缺和特殊的。加入WTO意味著我們將按照時(shí)間表來(lái)開(kāi)放金融包括銀行服務(wù)，無(wú)論外資企業(yè)或中資企業(yè)都將擁有選擇銀行服務(wù)的自由。而在經(jīng)營(yíng)理念、信息手段、結(jié)算能力、服務(wù)水平、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)等方面具有明顯優(yōu)勢(shì)的外資銀行必定將爭(zhēng)奪中資銀行的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)作為最重要的戰(zhàn)略之一。業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)顯示，國(guó)際銀行業(yè)80%的收入來(lái)自于20%的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，而在國(guó)內(nèi)，大約60%的利潤(rùn)來(lái)自于10%的客戶(hù)，這正是外資銀行夢(mèng)寐以求的寶貴資源。而且做過(guò)銀行業(yè)的都知道，在80％的一般客戶(hù)中，很大部分其消費(fèi)行為無(wú)法為銀行帶來(lái)利潤(rùn)，只是徒增成本而已。優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的重要性由此可見(jiàn)一斑。
CRM在國(guó)外銀行業(yè)的應(yīng)用十分廣泛，市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Datamonitor去年底的一份調(diào)查報(bào)告表明，42%的歐洲銀行在2002年計(jì)劃繼續(xù)加大CRM的投資力度，這將使得銀行業(yè)成為CRM投資中增長(zhǎng)最快的行業(yè)。分析師James Adams稱(chēng)："在總IT支出削減的形勢(shì)下，銀行業(yè)CRM支出能保持這么高的增長(zhǎng)勢(shì)頭，簡(jiǎn)直就是一個(gè)奇跡。" 銀行通過(guò)CRM去挖掘更深層次的客戶(hù)價(jià)值，最終在行業(yè)中提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這使得許多銀行的經(jīng)營(yíng)策略也為之煥然一新，例如挪威聯(lián)合銀行就基于CRM的理念，提出了"由一家銀行變?yōu)橐话偃f(wàn)家銀行??每個(gè)客戶(hù)一家銀行"的經(jīng)營(yíng)策略。
目標(biāo)客戶(hù)對(duì)于整個(gè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的績(jī)效影響重大。國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)曾經(jīng)紅火一時(shí)，如今卻面臨著頗為尷尬的境地，這其中最重要的原因之一就是目標(biāo)客戶(hù)群體的稀缺，或者說(shuō)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銀行的預(yù)期。絕大多數(shù)客戶(hù)沒(méi)有上網(wǎng)習(xí)慣，對(duì)于銀行電子商務(wù)的概念也不甚了了，相當(dāng)多客戶(hù)存在著對(duì)于網(wǎng)絡(luò)安全問(wèn)題的擔(dān)憂(yōu)，這使得網(wǎng)絡(luò)銀行花費(fèi)了巨大人力財(cái)力的投入無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)效益。目標(biāo)客戶(hù)在銀行而言分為眾多層次，這其中對(duì)銀行利潤(rùn)貢獻(xiàn)率最大的是大客戶(hù)。大客戶(hù)包含兩個(gè)層面的意思：在個(gè)人而言主要是高收入高消費(fèi)群如外企、外向型企業(yè)、私企職員、國(guó)企高級(jí)職員等，他們是銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的核心客戶(hù)；在企業(yè)而言則是一些實(shí)力雄厚、資金充沛且資信良好的公司，它們構(gòu)成了銀行公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重心。例如，前階段的南京“愛(ài)立信”事件正是大客戶(hù)資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)的典型案例。南京愛(ài)立信公司多年來(lái)的產(chǎn)銷(xiāo)率100%，信譽(yù)良好，還貸能力強(qiáng)，屬于典型的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。因此花旗銀行從交通銀行難以開(kāi)展的無(wú)追索權(quán)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)打開(kāi)缺口，順利地將愛(ài)立信的相關(guān)業(yè)務(wù)納入囊中。無(wú)論是匯豐還是花旗，外資銀行制定了富有針對(duì)性的高門(mén)檻客戶(hù)政策，把服務(wù)目標(biāo)鎖定在大客戶(hù)或稱(chēng)高端客戶(hù)上，這與CRM體系的客戶(hù)價(jià)值挖掘堪稱(chēng)異曲同工。
由此可見(jiàn)，大客戶(hù)的研究與服務(wù)堪稱(chēng)是客戶(hù)關(guān)系管理體系的核心，那么銀行業(yè)CRM（下文簡(jiǎn)稱(chēng)B-CRM，即Banking－CRM）究竟應(yīng)該“M”點(diǎn)什么呢？簡(jiǎn)而言之，它應(yīng)該是一個(gè)銀行與客戶(hù)關(guān)系的全面整合管理，通過(guò)CRM來(lái)維系并鞏固既有客戶(hù)，贏得并發(fā)展新客戶(hù)，同時(shí)增進(jìn)客戶(hù)的忠誠(chéng)度和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。它具體上可以分為四個(gè)方面：
其一是客戶(hù)信息管理的變革。許多銀行引以自傲的就是自己完備的客戶(hù)檔案和數(shù)據(jù)庫(kù)，這種整合紀(jì)錄銀行各部門(mén)、每個(gè)人所接觸的客戶(hù)資料并進(jìn)行統(tǒng)一管理的做法是客戶(hù)信息管理的一個(gè)方面。另一方面則牽涉到銀行客戶(hù)價(jià)值評(píng)估體系的建立，即以客戶(hù)對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度為主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，分析、評(píng)定不同層次客戶(hù)的價(jià)值度，為其提供相應(yīng)的價(jià)值服務(wù)，從而全面提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。如今已有不少中資銀行在國(guó)內(nèi)的個(gè)人金融市場(chǎng)拓展方面，運(yùn)用客戶(hù)貢獻(xiàn)度的數(shù)學(xué)模型、分值評(píng)估和黃金客戶(hù)甄別模型進(jìn)行客戶(hù)價(jià)值的評(píng)定。
其二是銀行營(yíng)銷(xiāo)管理的變革。銀行的營(yíng)銷(xiāo)渠道已呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)，從傳統(tǒng)的柜面服務(wù)到電話(huà)銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行不一而足。而CRM營(yíng)銷(xiāo)管理通過(guò)對(duì)不同渠道和不同營(yíng)銷(xiāo)模式接觸的客戶(hù)進(jìn)行分辨、紀(jì)錄和辨識(shí)，同時(shí)對(duì)銀行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的成效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，促使銀行實(shí)現(xiàn)“宏?duì)I銷(xiāo)”到“微營(yíng)銷(xiāo)”轉(zhuǎn)變。這與銀行集約化經(jīng)營(yíng)的大方向是一脈相承的。
其三是銷(xiāo)售管理。銀行目前已全面轉(zhuǎn)向客戶(hù)經(jīng)理制度，對(duì)于客戶(hù)經(jīng)理多種銷(xiāo)售渠道的管理，例如電話(huà)銷(xiāo)售、現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售以及銷(xiāo)售傭金等的管理，同時(shí)支持現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售人員的移動(dòng)通訊設(shè)備或掌上電腦設(shè)備的接入等，使客戶(hù)經(jīng)理能夠即時(shí)整合和反饋銷(xiāo)售信息，并滿(mǎn)足客戶(hù)多方面的要求。
其四是服務(wù)管理與客戶(hù)關(guān)懷。諸如網(wǎng)絡(luò)銀行終端軟件安裝與技術(shù)支持，以及銀行柜面服務(wù)內(nèi)容、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置、收費(fèi)的制定及管理，通過(guò)CRM系統(tǒng)詳細(xì)紀(jì)錄服務(wù)全程進(jìn)行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話(huà)銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶(hù)關(guān)懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心（Call Center，下文簡(jiǎn)稱(chēng)CC），以其快速響應(yīng)客戶(hù)需求。CC在國(guó)內(nèi)外銀行應(yīng)用上的不同，充分反映了營(yíng)銷(xiāo)理念上的差異。在國(guó)內(nèi)，CC一般只用于客戶(hù)方的查訊、咨詢(xún)等服務(wù)，而國(guó)外銀行CC卻進(jìn)一步被用來(lái)建立與潛在客戶(hù)之間的聯(lián)系并加深與已有客戶(hù)之間的溝通，換言之二者之間是一個(gè)單向式和互動(dòng)式的區(qū)別。
B-CRM不僅將形成銀行各層次管理體系的徹底變革，同時(shí)亦將帶來(lái)整個(gè)銀行營(yíng)銷(xiāo)體系的重組。眾所周知CRM應(yīng)用成功的前提取決于BPR（業(yè)務(wù)流程重組）過(guò)程。傳統(tǒng)的垂直式管理方式是國(guó)內(nèi)銀行業(yè)普遍效率低下、弊病叢生的一個(gè)根源，行長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的管理部門(mén)只需對(duì)上面負(fù)責(zé)，彼此之間缺乏協(xié)作與溝通。CRM的應(yīng)用涉及到銀行各層機(jī)構(gòu)的崗位、職能的重新定位，通過(guò)銀行營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營(yíng)銷(xiāo)體系，這是CRM銀行應(yīng)用真正的重點(diǎn)和難點(diǎn)所在。扁平化、協(xié)作化的營(yíng)銷(xiāo)體系要求銀行整合金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、銷(xiāo)售部、客戶(hù)服務(wù)部等于一體，業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)實(shí)施以客戶(hù)為中心的核心交易系統(tǒng)，建立客戶(hù)信息數(shù)據(jù)與IT部門(mén)共享，再造業(yè)務(wù)流程，加快銀行信息化渠道建設(shè)。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銀行業(yè)CRM被賦予了全新的內(nèi)涵，亦使其體現(xiàn)出與傳統(tǒng)CRM徊然相異的嶄新特征，這是基于電子商務(wù)時(shí)代對(duì)于銀行提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力、提供更切實(shí)可行的解決方案的要求而體現(xiàn)出來(lái)的：
其一：Convergency（統(tǒng)合性）：銀行的前后端必須統(tǒng)合。前端主要是指多種客戶(hù)聯(lián)系渠道的整合，客戶(hù)通過(guò)銀行網(wǎng)點(diǎn)、電話(huà)銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等各渠道方便無(wú)礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強(qiáng)大的后臺(tái)資料分析系統(tǒng)，探索客戶(hù)資料并進(jìn)行深入挖掘，以作為客戶(hù)管理的依據(jù)。銀行通過(guò)后端將客戶(hù)一般資料、近期消費(fèi)趨勢(shì)、交易數(shù)量和質(zhì)量等進(jìn)行綜合分析，得出客戶(hù)需要的服務(wù)，再通過(guò)前端向客戶(hù)進(jìn)行新服務(wù)的介紹或交叉銷(xiāo)售，使客戶(hù)形成有專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理貼身服務(wù)的良好感覺(jué)。
其二：One to one（一對(duì)一）：上文所述挪威聯(lián)合銀行提出的"由一家銀行變?yōu)橐话偃f(wàn)家銀行??每個(gè)客戶(hù)一家銀行"的經(jīng)營(yíng)策略就是一對(duì)一核心理念的寫(xiě)照，即將每個(gè)客戶(hù)作為獨(dú)立單元，通過(guò)行為追蹤分析發(fā)現(xiàn)其行為模式與偏好，以制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和行銷(xiāo)方案。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家汪丁丁所倡導(dǎo)的大規(guī)模的個(gè)性化定制是一對(duì)一的延伸，它適用于金融產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，即銀行根據(jù)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、根據(jù)客戶(hù)類(lèi)型的劃分來(lái)提供差異化服務(wù)。這樣所對(duì)應(yīng)的不同客戶(hù)類(lèi)型既體現(xiàn)了“大規(guī)模”，又兼顧了“個(gè)性化”。一對(duì)一的另一個(gè)含義在于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，即銀行既從客戶(hù)那里了解他們的需求，又主動(dòng)去幫助他們“發(fā)現(xiàn)”自己的需求，影響他們的選擇。我們知道，網(wǎng)絡(luò)銀行在個(gè)性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢(shì)，它進(jìn)一步細(xì)化和深化了市場(chǎng)，通過(guò)提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿(mǎn)足特定消費(fèi)者的個(gè)體化需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。但時(shí)下國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銀行的用途通常是大眾化營(yíng)銷(xiāo)，這就使其失去了“一對(duì)一“個(gè)性化服務(wù)的意義。
其三：Real Time（實(shí)時(shí)性）：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，銀行客戶(hù)快速接受大量金融、消費(fèi)等領(lǐng)域的訊息，因此他們的偏好也在不斷改變。這就迫使銀行進(jìn)行24小時(shí)全天候不間斷的針對(duì)服務(wù)，即時(shí)調(diào)整客戶(hù)策略，以期在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。國(guó)內(nèi)的24小時(shí)小時(shí)電話(huà)銀行和自助銀行只能說(shuō)是銀行“實(shí)時(shí)性”的雛形，因?yàn)樗鼈儾荒芨鶕?jù)客戶(hù)特殊偏好的產(chǎn)生即時(shí)調(diào)整服務(wù)方式，簡(jiǎn)言之缺乏互動(dòng)性和智能性。這就要求銀行提升客戶(hù)服務(wù)中心的針對(duì)性，使它在CRM方面和產(chǎn)品服務(wù)推廣渠道方面都具備“實(shí)時(shí)性”的特征，通過(guò)它的即時(shí)支援實(shí)現(xiàn)前端服務(wù)的互動(dòng)性和智能性。
CRM理念是新經(jīng)濟(jì)條件下銀行再造的一個(gè)核心理念，作為一套完整的系統(tǒng)化方案，CRM對(duì)于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求折射出面前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的叢生弊病。比如網(wǎng)絡(luò)銀行在實(shí)施過(guò)程中，普遍存在客戶(hù)所抱怨的種種不合理、不便利的技術(shù)設(shè)定與服務(wù)手段，這正反映了這些網(wǎng)絡(luò)銀行在骨子里仍然是“銀行導(dǎo)向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶(hù)導(dǎo)向”仍然相距甚遠(yuǎn)。與此同時(shí)，一些銀行雖然也提倡差別化服務(wù)，但其核心理念是以銀行賬戶(hù)、客戶(hù)交易額度而非客戶(hù)類(lèi)型為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)區(qū)別服務(wù)手段和內(nèi)容的，這就無(wú)疑使一些小額儲(chǔ)戶(hù)頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無(wú)疑極大地削弱了銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力并導(dǎo)致潛在客戶(hù)的大量流失。CRM要求我們實(shí)現(xiàn)對(duì)于真正的目標(biāo)客戶(hù)群的辨識(shí)、服務(wù)和價(jià)值挖掘應(yīng)用，要求銀行建立起全新的業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架與績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，要求客戶(hù)經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)起開(kāi)發(fā)大客戶(hù)、挖掘大客戶(hù)職責(zé)與使命，最終提高客戶(hù)對(duì)銀行的忠誠(chéng)度。無(wú)論從哪一個(gè)角度來(lái)看，這都將是今后銀行重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力的必由之途。
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