CRM實施失敗率數(shù)據(jù)存在嚴(yán)重漏洞
2002/08/22
小插曲
自從Carl Underhill 擔(dān)任Pioneer投資公司的首席信息官（CIO）的第一天起，他的臉上就堆滿了失敗的無奈。作為從事全球金融服務(wù)業(yè)務(wù)的公司Pioneer已經(jīng)有74年的歷史，現(xiàn)在管理著980億美元的資產(chǎn)，應(yīng)該說在投資領(lǐng)域該公司取得了很大的成功。然而，它在CRM上的投資是否也一樣成功呢？
在2000年早期，Pioneer就決定通過實施一個CRM解決方案來系統(tǒng)的管理它的客戶接觸、銷售和營銷信息，以及新產(chǎn)品的測試結(jié)果。Pioneer的目標(biāo)在于：通過一個基于Web的解決方案，來為它的內(nèi)部營銷和銷售團(tuán)隊提供有關(guān)客戶和競爭對手的詳細(xì)數(shù)據(jù)。
經(jīng)過謹(jǐn)慎的產(chǎn)品選型后，Pioneer購買了一套E.piphany公司的解決方案。選擇E.piphany的主要原因在于E.piphany在Web服務(wù)的強大優(yōu)勢。而這對于Pioneer公司的現(xiàn)場員工而言，非常重要。另外，E.piphany也想建立它的金融服務(wù)委托人，因此它更有責(zé)任來幫助Pioneer定制最適合企業(yè)需求的產(chǎn)品。
Pioneer開始在2000年7月實施E.piphany套件。但是要在數(shù)月內(nèi)完成這么大的項目，將難以成功、及時的實現(xiàn)。計劃在2000年11月完成項目，但實際完成時間為Underhill到任六個月之后。
對統(tǒng)計數(shù)據(jù)的質(zhì)疑
根據(jù)世界著名的研究機(jī)構(gòu)（例如Gartner Group和Meta Group）的研究，CRM項目實施的成功只有20%-50%。這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)讓許多高層管理人員放棄了現(xiàn)有CRM實施的計劃，或者讓他們忘而卻步、猶豫不決。然而，CRM咨詢機(jī)構(gòu)對于CRM的成功率繼續(xù)保持樂觀的態(tài)度，它們的說法與研究機(jī)構(gòu)存在很大的不同。
盡管CRM咨詢公司努力在增強客戶對CRM的信心，但是憑借研究機(jī)構(gòu)的強大的世界影響力，它們的統(tǒng)計數(shù)據(jù)很快傳遍了整個業(yè)界。而且這還引起股市的震蕩。正如RCG信息技術(shù)咨詢公司的CRM解決方案的總監(jiān)Sue Handman所說：“許多企業(yè)客戶看到那些研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)之后便認(rèn)為‘將與CRM無緣’�！�
ISM公司（一個CRM咨詢公司）的總裁Barton Goldenberg說，他們已經(jīng)實施了300多個CRM項目，其成功率在90%以上。盡管如此，Barton Goldenberg也發(fā)現(xiàn)有很多客戶還是不情愿實施CRM，“我的客戶曾經(jīng)問我‘大家都認(rèn)為CRM有80%的失敗率，為什么你會認(rèn)為這個項目一定能夠成功呢？’�！�
盡管高層管理人員會因為這些廣泛流傳的失敗統(tǒng)計數(shù)據(jù)而對CRM產(chǎn)生動搖，但是自信的咨詢顧問仍然堅持自己的觀點。“我對這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)表示強烈的不滿。它們不僅是不公正的，而且它們對整個CRM行業(yè)有一種無理的破壞。這些數(shù)據(jù)正在破壞高層領(lǐng)導(dǎo)對CRM的感知�！盙oldenberg說，“我不是在貶低世界領(lǐng)先的IT分析師。為客戶有償提供總結(jié)報告是他們的業(yè)務(wù)和職責(zé)。但值得我懷疑的是：他們評估這些成功率所使用的方法�！�
Handman也認(rèn)為：“我非常相信那些給出這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析師會有他們自己的道理。但是我絕對不會相信這是正確的。我認(rèn)為他們在對失敗的定義上存在很大的漏洞。”
數(shù)據(jù)的解釋
去年秋天，Gartner發(fā)布了一個評論：“從客戶的角度來看，到2006年為止，所有實施的CRM項目將有50%將會失敗。”在這種情況下，只有一半的企業(yè)客戶將‘收益于這些流程’，Gartner副總裁兼研究總監(jiān)Scott Nelson說。
盡管通常的誤解是存在80%的CRM實施失敗率，但是Nelson認(rèn)為，80%的失敗率僅針對銷售自動化的實施。他說：“CRM應(yīng)當(dāng)為銷售人員提供更好的管線報告，而不僅僅是讓銷售人員的銷售業(yè)務(wù)變得更加容易。而最新的CRM解決方案迫使銷售人員輸入更多的管理數(shù)據(jù)。因此很多公司發(fā)現(xiàn)，它們在銷售自動化項目上盡管花費了數(shù)以百萬計的資金，但是銷售人員依然使用ACT�！�
但是，并不是所有的CRM組分都有如此高的失敗率�！笆÷实母叩鸵蕾囉谄髽I(yè)所實施的CRM組分。Email響應(yīng)管理系統(tǒng)肯定沒有那么高的失敗率�！� Nelson說，“我們不能用某一方面的失敗來標(biāo)榜整個系統(tǒng)，除非這一方面的問題非常嚴(yán)重，例如客戶滿意度的下降、銷售額的巨幅下降。”
Nelson也坦承，評估CRM的失敗是非常困難的。最常見的問題在于，許多實施CRM的公司“并不能應(yīng)用很好的項目管理技巧”，并且也沒有制定有助于定義成功或失敗的標(biāo)準(zhǔn)。
統(tǒng)計報告的漏洞
“目標(biāo)的設(shè)定”是咨詢公司發(fā)現(xiàn)研究機(jī)構(gòu)報告存在漏洞的重要原因。咨詢公司堅持認(rèn)為：如果沒有預(yù)先確定一個成熟的、得到共識的CRM實施的成功標(biāo)準(zhǔn)，失敗是很難被準(zhǔn)確測量的。沒有這些成功的標(biāo)準(zhǔn)，失敗率的確定將會是非常主觀的，因為評估人員之前并沒有就CRM的成功達(dá)成共同的價值取向。
為了解釋一個同樣的CRM實施可以被看作是失敗、也可以被看作是成功，Goldenberg列舉了一個涉及3000人的銷售和營銷CRM項目實施的例子。“當(dāng)問及CRM是否成功時，營銷人員用于營銷的全球客戶資料是非常成功的。但是CIO卻認(rèn)為，CRM項目是比較失敗的，因為84%的數(shù)據(jù)庫沒有正確的整合為一個完整的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，” Goldenberg說。
Nelson承認(rèn)Gartner的研究成果存在主觀性�！爸源嬖谥饔^的成分，是因為有不同的分析師參與了不同的領(lǐng)域，結(jié)果往往會導(dǎo)致對失敗沒有一個統(tǒng)一的定義。這不是‘單片集成電路的定量研究’，它而是各種研究的綜合�！彼f。
因此現(xiàn)在的問題是，如何在實施CRM解決方案時定義一個明確的失��？“項目的失敗在很大程度上是因為：企業(yè)在沒有很好的理解需要完成什么樣目標(biāo)的基礎(chǔ)上，就去設(shè)計項目的核心功能，從而引起結(jié)果與目標(biāo)的不一致�！盞owal Associates公司的高級顧問Ray Hicks說。
根據(jù)RCG的Handman的說法，為了定義失敗，在實施CRM解決方案之前通過概括期望目標(biāo)來定義成功，非常關(guān)鍵�！笆τ跐M足共同定義的期望是無能為力的。許多企業(yè)并沒有設(shè)定這些期望目標(biāo)。每一個人，包括IT人員、銷售人員、客戶、軟件供應(yīng)商、軟件集成商，都必須對CRM所要實現(xiàn)的期望目標(biāo)、CRM項目如何被實施、CRM項目的實施的進(jìn)度，達(dá)成一致。并且如果他們沒有能夠定義最終的產(chǎn)品，他們也應(yīng)當(dāng)‘分段’來進(jìn)行定義�！盚andman說。
把一個整體的CRM項目分成一些較小的、更易于管理的組分是非常關(guān)鍵的，因為企業(yè)的業(yè)務(wù)需求在一段時間上是動態(tài)變化的。但是這一點并不是所有的客戶一開始就能意識到。Goldenberg回憶到，曾經(jīng)有一個客戶Jim Rubin，是Tripos公司的CIO，該公司是軟件和企業(yè)信息的供應(yīng)商。Jim Rubin在Tripos的CRM項目開始前，就拒絕建立一個企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)�！拔宜诘乃泄編缀醵际莿討B(tài)變化的。你需要一個考慮周全的商業(yè)計劃。如果我們改變了業(yè)務(wù)，你不能進(jìn)行跟蹤并改變相應(yīng)的商業(yè)計劃，” Rubin說，“因此，我特別不喜歡看書架上現(xiàn)有的、別人做好了的報告，而且我也不會去使用它。”
Goldenberg還是比較同意Handman的想法，他堅持建議在一個較短的時間段上設(shè)立一個較小的、更容易實現(xiàn)的目標(biāo)。
Goldenberg 的堅持得到了回報。因為，Rubin最后也認(rèn)識到：“我不會完全同意Goldenberg的方法；但是分步實施CRM，并描述每一階段的收益對于CRM的成功是非常關(guān)鍵的�！�
Underhill斷言，為了快速的實施整個E.piphany套件，Pioneer并沒有把它分成可控的“片段”�！爱�(dāng)我來到公司時，我看了看初始的商業(yè)計劃，然后進(jìn)行了180度大改變，”他說，“除了項目太大以外，主要的問題還有：我們沒有能夠勾畫出項目的規(guī)劃圖，并且沒有能夠描繪出在CRM套件的每一個模塊或功能上期望獲得什么樣的收益。”
為成功建立一個計劃
Underhill的計劃將獨立于能夠產(chǎn)生真正而即刻企業(yè)收益的E.piphany套件�！凹夹g(shù)本身不是一個問題，因為E.piphany的技術(shù)具有可測量性。最大的問題在于涉及到所有的人的所有事情，”Underhill說“我們組建了一個很小的項目團(tuán)隊，每個人都有確定的任務(wù)范圍，因此我們很難快速改變業(yè)務(wù)需求；也很難將實施整個項目‘拆分’成一些可控的‘片段’來解決�！边@是一件CIO說起來容易、做起來難的事情。
“布署CRM解決方案的所有組分非常難——因為它們是如此的完整，并圍繞‘端到端’的思想建立起來的。為了能夠把它們分開，你的方法必須要仔細(xì)、認(rèn)真�！盪nderhill說。
那種仔細(xì)的方法開始于創(chuàng)建由銷售和營銷團(tuán)隊、高級管理人員和IT人員組成的工作組；然后由工作組來確定哪一個CRM模塊不得不首先投入建設(shè)，又有哪些可以在后面來實現(xiàn)。
工作組首先要確信銷售力量分析是最直接的需求。目標(biāo)就是要以最完美的形式進(jìn)行接觸管理，并增加CRM的特性，因此現(xiàn)場銷售人員就能夠獲得豐富的信息，來協(xié)助銷售；另外還可以使用一種方法來代替電話和帶線的膝上型電腦。Pioneer去年9月在Blackberry傳呼機(jī)上投資了1.5萬美金，并開發(fā)了軟件，把E.piphany銷售分析解決方案與傳呼機(jī)進(jìn)行集成。現(xiàn)在銷售人員就能夠咨詢系統(tǒng)有關(guān)客戶的信息，例如某客戶的最大購買量等。
如今Underhill可以肯定地說，現(xiàn)在公司在新技術(shù)上投入的每一分錢都是有回報的。“即使以這種方式建立一個CRM解決方案不會讓我們節(jié)約資金，但是它也會使得我們更加有效的利用我們更多的基金，” Underhill說“我們正在進(jìn)行一場小型的、分段式的戰(zhàn)役，但是我們最終獲得的將是更高的銷售量�！�
向前看
盡管CRM咨詢公司聲稱研究機(jī)構(gòu)的報告可能會對整個行業(yè)造成一定的負(fù)面作用，但是Gartner的Nelson認(rèn)為，那些報告有助于行業(yè)的發(fā)展�！拔覀冎烙行┤嗽谥肛�(zé)我們把CRM推下了水，”Nelson說“但是，這些報告使得人們認(rèn)識到CRM不能被簡單地看作為技術(shù)。它們有助于企業(yè)更加謹(jǐn)慎的上IT項目，并讓企業(yè)更加關(guān)注投資回報（ROI）方面的事情。而且它們還有助于CRM市場逐步走向成熟�！盢elson認(rèn)為這一點可以直接得到證實：客戶對CRM的認(rèn)識已經(jīng)越來越深刻，因為他們在向我提出越來越深層的問題。
Pioneer和Tripos是企業(yè)如何“分段式”實施CRM的重要例子，而且有更多的成功的范例正在出現(xiàn)。事實上，Aberdeen Group的分析師也已經(jīng)在今年暑假發(fā)布的一份報告（“什么在起作用：CRM/客戶接觸中心的十大成功實施案例”）中指出了這一點。
“我們希望能夠看到CRM真正發(fā)揮作用，”Aberdeen Group 的副總裁兼研究總監(jiān)Christopher Fletcher說，“這部分是對CRM高失敗率的呼應(yīng)。我們認(rèn)為CRM項目的實施有很多積極的益處，包括定性的和定量的�！�
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