CRM不以客戶為中心？

王玉榮 孟凡強 2002/08/20

----現(xiàn)在經(jīng)常和ERP伴隨的還有一個詞，也屬于“三字經(jīng)”系列，那就是CRM。國內(nèi)談客戶關(guān)系管理（CRM）已經(jīng)有一段時間了，但CRM應(yīng)用的熱潮卻一直沒有如期來臨，企業(yè)在CRM方面的成功應(yīng)用其實還遠(yuǎn)不夠廣泛。那么，到底是什么阻礙了CRM的應(yīng)用呢？

“萬事俱備”與“只欠東風(fēng)”

----分析起來，CRM要走向更加成熟的應(yīng)用，可以說已經(jīng)“萬事俱備”，具體體現(xiàn)在4個方面：

----一個是CRM的理念逐漸流傳。以前說得很多的是“職能管理、以產(chǎn)定銷”，后來人們開始關(guān)注“營銷”，返回頭研究如何事先掌握客戶需要、然后用銷售來拉動生產(chǎn)。CRM理念的出現(xiàn)又給“營銷”增添了新的氣息：不僅要達(dá)到客戶期望，而且要超出客戶期望，不僅要一次性成功營銷，還要開展持續(xù)性的關(guān)系營銷。CRM的強調(diào)一對一營銷、強調(diào)CRM是對企業(yè)營銷/銷售/服務(wù)體系的變革等理念，正在越來越大的范圍內(nèi)為人所知。

----二是CRM的技術(shù)逐漸走向成熟（見圖1）。1990年左右，CRM方案只是片斷功能的實現(xiàn)，到1995年以來、1997/8年以來，逐漸出現(xiàn)了部門級應(yīng)用軟件包、企業(yè)級應(yīng)用方案。有些企業(yè)甚至已經(jīng)開始關(guān)心自己原有的ERP系統(tǒng)與正在建設(shè)的CRM系統(tǒng)之間的集成問題。

----關(guān)于CRM的軟件產(chǎn)品，可以說已經(jīng)是門類眾多，在市場上活躍的廠商不下幾十個，不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)都可以找到定位合適的軟件，這是CRM“萬事俱備”的第三個方面。

----同時，我們通過圖2可以發(fā)現(xiàn)，CRM相關(guān)的IT服務(wù)也并不缺乏，可以滿足被服務(wù)方從高端到低端的各種可能的需要。這也可以說是“萬事俱備”的第四個方面。

----那么，CRM欠的東風(fēng)在哪里呢？

----我們在實踐中發(fā)現(xiàn)，在于企業(yè)的決策者和應(yīng)用者缺乏對CRM足夠的信心和決心。我們在現(xiàn)實中不難發(fā)現(xiàn)這樣的情景：決策者懷疑CRM的作用；應(yīng)用部門則評價說，CRM和業(yè)務(wù)不匹配，“現(xiàn)在所看到的解決方案不適合我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)情況�！�

----為什么會是這樣一種情況呢？一位就職于一家國內(nèi)知名的醫(yī)藥生產(chǎn)和分銷企業(yè)的銷售總監(jiān)，毫不諱言自己在企業(yè)召開的CRM系統(tǒng)項目啟動大會上睡著了，他覺得會上說的“以客戶為中心”、“通過CRM打造以市場為導(dǎo)向的高效企業(yè)”只不過是一串口號，和他的工作聽上去毫不相關(guān)。

CRM的成功=“以客戶為中心”的企業(yè)?

----“以客戶為中心”、“以市場為導(dǎo)向”的提法本身很好，但仔細(xì)衡量一下，從現(xiàn)狀起步，直到打造出一個真正“以客戶為中心”的企業(yè)，究竟需要多長時間呢？這里，我們需要區(qū)分一下長遠(yuǎn)和當(dāng)前。

----從長遠(yuǎn)來說，“以客戶為中心”是值得企業(yè)追求的高遠(yuǎn)目標(biāo)。要達(dá)到這個目標(biāo)，和企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、運營模式、競爭優(yōu)勢、領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)、員工的素質(zhì)甚至客戶/市場本身的成熟程度等等，都有著或多或少的相關(guān)性。從這個意義上來說，單單一個CRM系統(tǒng)上線、并行、正式運行、發(fā)揮作用，還不足以說企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)型為“以客戶為中心”了。從另一個方面來講，企業(yè)是否已經(jīng)把資源向營銷/銷售/服務(wù)人員傾斜？是否已經(jīng)努力為他們的工作創(chuàng)造各種便利？這往往都可以從企業(yè)是否已經(jīng)成功建設(shè)一套共享客戶信息、分析業(yè)務(wù)動態(tài)的信息系統(tǒng)工具來考察，而這種信息系統(tǒng)工具現(xiàn)在所通行的名字，就是CRM。

----而就具體的CRM項目來說，是擺在不少企業(yè)面前的當(dāng)前問題。要真正推動這個當(dāng)前問題的解決，就需要得到企業(yè)內(nèi)部人員的真正理解、支持與投入。從這個意義上來說，以決策者和應(yīng)用者為中心，雖然從范圍、力度來說，都小于“以客戶為中心”的格局，但卻是當(dāng)前取得CRM應(yīng)用成功所需的首要條件。

----那么，強調(diào)CRM建設(shè)以“決策者和應(yīng)用者為中心”，是否違反CRM的“以客戶為中心”的理念呢？

----分析起來，CRM理念強調(diào)，借助信息工具、利用電信科技、整合營銷/銷售/服務(wù)，從而爭取更多的新客戶、挽留更多的老客戶、爭取更大的利潤貢獻(xiàn)度（Profitability，衡量顧客為企業(yè)創(chuàng)造利潤的程度）。這里，在CRM能帶來的上述三大利好當(dāng)中，利潤貢獻(xiàn)度有著最重要的意義。只有當(dāng)爭取來的新客戶、挽留的老客戶，是有益于提高利潤貢獻(xiàn)度的時候，企業(yè)才值得去爭取更多的新客戶、挽留更多的老客戶。

----CRM的營銷定位強調(diào)，摒棄傳統(tǒng)的“宏營銷”（Macro Marketing），開展“微營銷”（Micro Marketing）。原來認(rèn)為“所有的客戶都是好客戶”的大眾營銷做法已經(jīng)行不通了，取而代之的是對客戶進(jìn)行分類，發(fā)現(xiàn)哪些客戶是真正帶來價值、利潤貢獻(xiàn)度高的“好客戶”，然后，把資源和關(guān)懷投入到這部分客戶身上，而對于那些不能給企業(yè)帶來足夠回報的其他客戶，只能把他們的資料打入冷宮、定期“活化”一下，看看有沒有轉(zhuǎn)化為“好客戶”的跡象。從這個意義上說，CRM正是強調(diào)了對客戶的“歧視”，強調(diào)了差別對待。

----我們分析一些CRM的軟件產(chǎn)品，也能發(fā)現(xiàn)這一點。這些CRM軟件提供動態(tài)的“獲利機(jī)會”跟蹤功能，機(jī)會（Opportunity）是這些CRM應(yīng)用的主線，應(yīng)用者借助CRM，可以全程掌控這個“機(jī)會”的進(jìn)程發(fā)展：一個很前期的銷售機(jī)會如何逐漸轉(zhuǎn)化、成為潛在銷售機(jī)會、成為可以預(yù)先排產(chǎn)的銷售機(jī)會（即ERP中的銷售預(yù)測Forecasting，這里是CRM與ERP的一個重要的信息共享接口點），直至一個確實的沉甸甸的銷售訂單。這才是上文那位銷售總監(jiān)真正關(guān)心的事情，因為，再下一步就可以提取銷售傭金了。至于CRM中相對靜態(tài)的“客戶數(shù)據(jù)”管理功能，那位銷售總監(jiān)的反應(yīng)則很可能是：好是很好，能存儲10年甚至更多的客戶全面信息，形成整個企業(yè)的財富。可話說回來，企業(yè)的財富和他的所得，這中間是什么直接的換算關(guān)系呢？10年后，他還不一定跳槽到哪個公司做哪行了呢！

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