也談CRM的“績效考核”

管政 2002/05/16

　　客戶關(guān)系管理（CRM）作為一種新的管理模式和管理方法，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)都或多或少的涉及了有關(guān)CRM的內(nèi)容。各種媒體都報道了CRM市場前景十分看好，但同時也更加理性的說明了目前實施CRM的成功率很低，同時也分析了在目前的條件下應用CRM的種種障礙。

　　我們說CRM成功率很低，依據(jù)在哪兒？是不是僅僅就依據(jù)能否獲得短期的投資回報？我想這樣的分析依據(jù)可能會導致結(jié)果的不準確，或者會誤導那些將要實施CRM的企業(yè)。我們首先可以從以下這三點來考慮：

　�、� CRM既然是一種企業(yè)戰(zhàn)略，我們就應該把CRM上升到戰(zhàn)略高度，CRM追求的是一種長期效應，因此我們不能僅僅依靠近期的數(shù)據(jù)來衡量CRM的成敗。也許你的企業(yè)今天的投資在近期沒有回報，在同行中并不具有競爭優(yōu)勢；但是也許過了數(shù)年之后，你突然發(fā)現(xiàn)，你的競爭優(yōu)勢已經(jīng)遠遠的超出了競爭對手。

　　② 我們分析CRM成敗還應該有更加具體的準則，因為CRM的內(nèi)容很豐富，因此我們在認真評價CRM時，應該“抓住重點，各個擊破”，找到具體的瓶頸，才能逐點突破，由點到面，逐步建立起一種完整的CRM體系�？傊�，我們在分析CRM實施效果之前，必須要建立一套適合自身企業(yè)的評價體系。

　�、� CRM正處在幼兒期，正在慢慢發(fā)育。它的發(fā)展有點“摸著石頭過河”的味道，因此我們必須首先要肯定CRM中“以客戶為中心”的理念是十分正確的。當然，在CRM發(fā)展的過程中可能會存在這樣或那樣的問題，但是CRM體現(xiàn)的宗旨、本質(zhì)對我們的企業(yè)進行“以流程為中心”“以客戶為中心”的改革是十分有利的。用一句哲學中的俗話來概括，那就是“前景光明、道路曲折”。

　　在大多數(shù)情況下，CRM軟件都具備收集面向客戶活動的基本數(shù)據(jù)的功能。這些運營性CRM系統(tǒng)可以自動化企業(yè)面向客戶的活動，來收集有關(guān)職員和客戶行為的信息。對于大多數(shù)部署CRM項目的公司而言，需要從營銷、銷售、服務(wù)中心、現(xiàn)場服務(wù)、供應鏈和物流和網(wǎng)站這六個方面的運作績效評價準則來測評CRM系統(tǒng)的運作情況。

一、營銷運作

　　管理營銷運作的軟件可以讓企業(yè)進行計劃、配時、執(zhí)行和跟蹤它們的營銷競爭活動。營銷自動化功能主要包括如下一些準則：

　　◇ 客戶參與程度。有多少個潛在客戶已經(jīng)參與了營銷競爭活動。

　　◇ 響應率。響應營銷競爭活動的客戶占了多大的比重。

　　◇ RFM。RFM指代新近（recency）、頻率（frequency）、貨幣價值（monetary value）。這用來基于客戶過去行為計算一個客戶的價值。用特定的權(quán)重將過去交互作用（或購買）的新近情況、那種類型的交互頻率和交互的貨幣價值綜合起來考慮分析。這種綜合評價可以用來預測客戶對一個競爭活動參與的可能性。

　　◇ 交易率。參與競爭活動中真正購買或完成一個活動的比率是多少？

　　◇ 客戶獲取成本。公司獲取一個新的客戶的成本是多少？

　　◇ 平均客戶交互成本。一個競爭活動中與一個客戶的所有交互的總成本除以交互的種數(shù)，就為平均客戶交互成本。用此可以對比在多種媒體上與客戶的交互成本。

　　◇ 流失率。客戶終止與公司的交往、結(jié)束購買或選擇了一個競爭對手的比率。

　　◇ 客戶錢包分享、需求分享。客戶在購買的總商品預算中，其中購買你公司產(chǎn)品的份額為多少。

　　◇ 平均定單規(guī)模�？蛻羝骄總�定單花費的金額為多少。許多公司通過營銷建立了許多有關(guān)提高平均定單規(guī)模的目標。

　　◇ 產(chǎn)品類參與程度�？蛻粼谀骋粋�產(chǎn)品分類上所表現(xiàn)的客戶支出和興趣。在某一個產(chǎn)品分類上具有高參與率的客戶比低參與率具有更大的購買

量。

二、銷售運作

　　CRM中或許最成熟的領(lǐng)域就是銷售領(lǐng)域。在CRM成為一個流行的口號之前，有些公司已經(jīng)部署銷售自動化（SFA）解決方案很多年了。銷售自動化的長足進步與便攜式電腦和膝上型電腦、手持設(shè)備的出現(xiàn)和發(fā)展是密不可分的。對銷售運作的測評應當聚焦在追蹤銷售運作所開發(fā)的線索，同時也要對銷售人員和團隊進行業(yè)績評價、對產(chǎn)品銷售業(yè)績進行監(jiān)控、對培訓在銷售成本和業(yè)績中的效用進行評價。一些評價依據(jù)包括：

　　◇ 銷售配額。每一個銷售代表、團隊、產(chǎn)品或產(chǎn)品類被分配的銷售量。

　　◇ 線索成功比率。這種準則有好幾種叫法，但是其目的都是：給每一個線索最終的成功與否（也就是銷售的成功與否）賦予一定的成功百分比。當銷售人員讓客戶回答問題、與客戶交互信息，或者準備簽定合法合同等時，都會不同程度的影響著該比率。

　　◇ 客戶價值分。不僅線索有一個分值問題，客戶也是一個價值分問題。通過給一個客戶打分，公司能夠開發(fā)一個模型，來協(xié)助公司預測哪些客戶可能購買他們的產(chǎn)品或服務(wù)。而確定一個客戶的分值有很多因素（例如客戶公司的規(guī)模、地理位置、文化層次、解決方案預算的規(guī)模等）。

在這種情況下，給客戶打分有點類似于營銷中的細分化。但是銷售團隊給一個客戶打分往往更帶有主觀色彩。

　　◇ 銷售費用。該標準包括各種與銷售相關(guān)的費用，例如差旅費、打印費、裝運費、招待客戶的費用、其他內(nèi)部資源使用的費用和第三方開支等。

　　◇ 成交率。銷售線索轉(zhuǎn)化為銷售成交的百分比。企業(yè)經(jīng)常在銷售代表、團隊、細分化客戶、產(chǎn)品/產(chǎn)品類的層次上來對成交率進行跟蹤。

　　◇ 銷售總量。銷售代表所使用的所有線索的銷售總量。這種準則用來預測未來的銷售。

　　◇ 銷售失敗率。銷售失敗的數(shù)量（或比率），當然造成失敗的原因往往很多，比如，客戶投靠了競爭對手。

　　◇ 培訓效用。公司使用不同的技巧來檢測銷售團隊成員接受培訓的有效性，并對比培訓前后銷售量的變化。

　　◇ 交叉銷售率。沒有明確要求，但受到銷售人員的推薦或通過營銷而促成的銷售在銷售總量中所占的百分比。

　　◇ 電話數(shù)量。一個銷售代表或銷售團隊給客戶所打電話的總量。這可以劃分為新客戶電話數(shù)量和老客戶電話數(shù)量。

　　◇ 新客戶的數(shù)量。在某一段時間內(nèi)獲得的新客戶有多少。

三、服務(wù)中心運作

　　隨著處理呼入電話和呼出電話的數(shù)量的逐步增加，公司為了統(tǒng)一管理這些呼叫，便成立了一個專門的部門叫呼叫中心、服務(wù)中心或交互中心。由于呼叫中心出現(xiàn)的時間較長，因此有關(guān)呼叫中心績效的測量已經(jīng)有很多準則。以下簡單列舉幾個常用參數(shù)。

　　◇ 呼叫數(shù)量和時間。呼入或呼出的數(shù)量和時間，呼叫中心服務(wù)代表通常根據(jù)呼叫類型進行分類，在結(jié)束話務(wù)后進行相關(guān)記錄的輸入。

　　◇ 平均等待時間�？蛻粼诮邮苋斯ぷ⻊�(wù)時不得不等待的時間量。

　　◇ 放棄率�？蛻舾械降却⻊�(wù)的時間過長而放棄服務(wù)的數(shù)量占總呼叫量的比率。

　　◇ 平均放棄時間�？蛻粼诜艞夒娫捴暗却钠骄鶗r間。

　　◇ 連接時間比率。人工座席接聽電話之前的準備時間占人工座席被分配的總時間的百分比。

　　◇ 后續(xù)處理時間。人工座席接聽完電話后，完成與該電話客戶相關(guān)的任務(wù)所需要花費的平均時間。

　　◇ 一次呼叫平均成本。運行呼叫中心的總成本除以總呼叫數(shù)量。

　　◇ 平均談話時間。人工座席在客戶上花費的平均談話時間。

　　◇ 平均處理時間。該數(shù)值等于后續(xù)處理時間加上平均談話時間。

　　◇ 人工座席利用率。人工座席在處理呼叫的時間占一天工作總時間的比率。

　　◇ 堵塞呼叫量。處于信號繁忙階段時的呼叫數(shù)量（或百分比），甚至那個階段的客戶呼叫都不能進入自動呼叫分配系統(tǒng)（ACD）。

　　◇ 服務(wù)層級。呼叫中心績效目標。通常在呼叫中心被廣泛使用的一種目標和價值是：在20秒內(nèi)回答80%的呼叫。

　　◇ 呼叫質(zhì)量。公司設(shè)計模型來監(jiān)控呼叫的質(zhì)量和人工座席的能力。評價質(zhì)量與能力的因素通常包括人工座席的音調(diào)、友好性、機敏性、見識性等。

　　隨著重點強調(diào)內(nèi)部與呼叫效率有關(guān)的準則的發(fā)展，公司已經(jīng)開始既重視效率，又重視有效性，來權(quán)衡得出最后的呼叫中心報告。

四、現(xiàn)場服務(wù)運作

　　現(xiàn)場服務(wù)運作包括許多與銷售相關(guān)的活動，包括服務(wù)合同管理、配置現(xiàn)場服務(wù)代表、內(nèi)部服務(wù)的服務(wù)呼叫分配、問題跟蹤、解決的管理、現(xiàn)場服務(wù)的庫存管理、零部件補充的物流管理。此處的評價準則要略微低于服務(wù)中心的準則，但是它涉及到更廣的區(qū)域。

　　◇ 響應時間。獲得一個服務(wù)代表響應所花費的時間。

　　◇ 完成時間。服務(wù)代表解決一個客戶問題所花費的時間。

　　◇ 修理備件時間。配送一個修理所使用的零件所花費的時間。

　　◇ 服務(wù)層級。這個準則有些類似于呼叫中心有關(guān)呼叫服務(wù)的準則。在應用到所有支持呼叫中它還包括附加的準則。

　　◇ 客戶滿意分。許多公司在服務(wù)代表給客戶服務(wù)完后往往喜歡調(diào)查一下客戶對服務(wù)的滿意程度。

　　◇ 現(xiàn)場服務(wù)優(yōu)先級�，F(xiàn)場服務(wù)的優(yōu)先次序的排列通常要考慮客戶請求的重要性，以及客戶的價值。

五、供應鏈和物流運作

　　供應鏈管理（SCM）和物流的討論往往要從CRM獨立和區(qū)別開，但它們對CRM創(chuàng)新是有益的�？蛻粜枰M實體產(chǎn)品或電子產(chǎn)品，但是企業(yè)如何在價值鏈上確保這些產(chǎn)品流動的快捷而高效則顯得尤為重要，尤其當把產(chǎn)品配送作為改善客戶滿意和驅(qū)動客戶價值的重要因素來看待時。當更多的產(chǎn)品需要考慮大規(guī)模定制時，將會有更多的評價準則與特定的客戶相聯(lián)系。當供應鏈運作和系統(tǒng)內(nèi)的大多數(shù)評價準則顧及到供應商時，這些準則也許對于理解客戶行為具有更強的適應性。其中一些準則包括：

　　◇ 完成率。已經(jīng)裝運的商品條目與定單的商品條目之比。

　　◇ 準時裝運率。定單上的商品被準時（或在要求期限之前）裝運所占的百分比。

　　◇ 期望績效。定單上的商品被準時（或在期望的裝運期之前）裝運所占的百分比。在某些情況下，一些條目相關(guān)聯(lián)的定單會因為某種原因被取消或延誤。這個準則用來描繪總體上與期望的裝運期的一致性。

　　◇ 退回定單量。沒有能夠履行的定單數(shù)量（或占總定單的百分比）。

　　◇ 客戶定單周期�？蛻敉瓿梢粋�定單需要花費的平均時間。

　　◇ 現(xiàn)金周期。從支付原材料到從客戶手里獲得產(chǎn)品收入之間的時間間隔。

　　◇ 供應鏈周期。所有的庫存水平為0時讓一個客戶定單得以滿足而花費的總時間。

　　◇ 完美定單準則。每一個定單階段的無誤率。錯誤率可以在每一個階段進行評價（依據(jù)：定單登入、采集、交貨、無損裝運、發(fā)票正確性等），然后進行相加。

　　◇ 上游靈活性。供應商滿足額外需求的能力。

六、網(wǎng)站運作

　　隨著Internet的出現(xiàn)，公司開發(fā)網(wǎng)站已經(jīng)擁有越來越的目的，包括銷售、營銷和服務(wù)支持。因為在Internet上營銷的使用相對較多，因此我們著重討論有關(guān)網(wǎng)上營銷的評價準則。

　　◇ 訪問量。訪問網(wǎng)站的人數(shù)有多少。

　　◇ 獨立訪問量。訪問網(wǎng)站的獨立的人數(shù)有多少。這種參數(shù)就不會重復計算出訪問網(wǎng)站多次的客戶。不過，網(wǎng)站在準確計算獨立訪問量時非常困難，尤其對于那些匿名的、沒有注冊的訪問者難以辨認，還有一些訪問者使用多臺機器來訪問一個網(wǎng)站，更有一些訪問者通過使瀏覽器中的cookies失去能力來阻止系統(tǒng)來辨認他們。

　　◇ 網(wǎng)頁點擊量。一個網(wǎng)站上有多少頁面被下載過，或者某單個網(wǎng)頁被訪問過的次數(shù)。

　　◇ 停留時間。一個訪問者在一個頁面或一個站點上花費的時間。

　　◇ 點擊鏈接率。訪問者中點擊一個橫幅廣告或其他形式的internet營銷去訪問所廣告的網(wǎng)站的百分比。

　　◇ 注冊用戶。有多少訪問者在網(wǎng)站上進行了注冊。

　　◇ 中途失敗率。訪問者與網(wǎng)站開始了交互 （例如開始參與一項調(diào)查，或購買一個產(chǎn)品），但是并沒有完成交互。網(wǎng)站只能是“半途而廢”。

　　◇ 點擊流。在本質(zhì)上這不是一個評價準則，但是它是許多評價準則的一個來源。點擊流是訪問者與網(wǎng)站交互的一系列歷史記錄，通常被儲存在Web服務(wù)器的文件中。這種數(shù)據(jù)通常源于網(wǎng)頁點擊量、客戶訪問量、廣告圖片訪問量等。

　　一個網(wǎng)站的大多數(shù)評價準則被設(shè)計來評價網(wǎng)站的健康發(fā)展狀況。但是隨著大量客戶信息嵌入到點擊流數(shù)據(jù)中，許多CRM軟件產(chǎn)品也包含把這些評價準則與其他離線客戶評價準則聯(lián)系起來的能力，例如忠誠度評價、調(diào)查響應率等。

　　盡管網(wǎng)站流量具有可測量的本性，但是許多公司在這種框架下仍然存在很多問題。Forrester Research在對51名B2B、B2C網(wǎng)站經(jīng)理的采訪中發(fā)現(xiàn)對于網(wǎng)站評價存在三個關(guān)鍵的問題：

　　第一，網(wǎng)站報表的結(jié)構(gòu)不能有助于公司理解客戶。

　　第二，評價工具供應者落后于用戶的需求。

　　第三，交叉渠道的跟蹤和評價事實上并不存在(Souza, 2001)。

結(jié)語

　　說了這么多CRM相關(guān)領(lǐng)域運作的績效評價準則，主要是讓實施CRM的企業(yè)能夠?qū)徱曇幌伦约旱腃RM是否真的失敗了，或者去找到失敗的真正的、具體的原因所在。我們應當具體問題具體分析，找到具體的失敗“點”，而不是籠統(tǒng)的說一個“面”就不行，各個點一一重點擊破，由點到面，最終實現(xiàn)一個全面的成功的CRM應用。只有這樣我們才能駕奴CRM，把CRM運用到實處。

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