OA巨頭擁抱CRM

丁勇　2002/04/29

　　Boise Cascade辦公用品公司成立于1964年，主要生產(chǎn)紙類用品，為英國廣播公司BBC設(shè)在美國的下屬公司，其辦公用品年銷售額高達(dá)600億美元，公司的CEO Christopher Milliken深深懂得只有依靠增加服務(wù)項(xiàng)目才能獲得成功。

　　1999年12月的市場狀況是，辦公用品市場上長達(dá)十多年的價格大戰(zhàn)此起彼伏，異常激烈。此時，對于Christopher Milliken來說，他要的是如何使人們選擇Boise的產(chǎn)品。開始時，Milliken并不了解CRM的成功率究竟有多高。經(jīng)過對公司部門以及IT系統(tǒng)的合并重組，公司節(jié)省了350萬美元的開支。更重要的是自從CRM方案實(shí)施后，公司逐漸留住了越來越多的客戶。在一個利潤率只有3.5%到4.5%的產(chǎn)業(yè)中，客戶的忠誠度對于Boise公司來說是至關(guān)重要的。

　　決策過程

　　客戶服務(wù)對于Boise公司來說幾乎是一個全新的概念。1999年公司的兩名主管Goudge和Scott Williams終于決定在客戶服務(wù)上下工夫，讓客戶們的需要指導(dǎo)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)方向。當(dāng)Goudge和Williams 向Milliken匯報他們的計(jì)劃時，Milliken很快看到了這一方案隱含的巨大潛力。之后，他親自擬定了自己的方案，此舉將公司引向一個光明的未來。在Milliken的方案中，每個客戶都能得到他想要的東西。Boise公司將了解每個客戶的特點(diǎn)并投其所好。公司將根據(jù)客戶的需要提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，并聽取他們的反饋意見。Milliken相信通過投其所好的方式，公司將被視為一個具有增值效益的供應(yīng)商。

　　Boise公司的CRM項(xiàng)目名叫“One Boise”，從一開始Milliken就把它放在最優(yōu)先發(fā)展的位置。他每個月都要對項(xiàng)目進(jìn)展報告、預(yù)算情況和配置日程進(jìn)行仔細(xì)審察。不管發(fā)現(xiàn)什么問題，他都想知道問題產(chǎn)生的原因和解決方案。他甚至將這種作風(fēng)帶到了全球各地的分公司�！耙坏┪抑铝τ谀臣虑�，我會毫不留情地驅(qū)使手下的每個員工，他們可能會倦怠的，而且這種情況最先往往發(fā)生在海外員工的身上。對于那些倦怠的員工我是他們的克星，我總在監(jiān)督他們并不停地提醒他們，‘你什么時候才能完成這項(xiàng)工作？’我必須作一名領(lǐng)頭人！”

　　商業(yè)模式更重要

　　Boise公司的經(jīng)理們每花一分錢都要慎重考慮他們的商業(yè)模式。早在20世紀(jì)90年代，公司就努力擴(kuò)大傳統(tǒng)的市場范圍。1994年Boise通過收購The Reliable直銷公司將觸角伸向小型企業(yè)客戶；四年后，公司成立了Boise Express子公司，主要采取遠(yuǎn)程銷售方式，對象主要是中型企業(yè)，結(jié)果使Boise公司發(fā)現(xiàn)自己所依靠的是多個且相互獨(dú)立的客戶信息數(shù)據(jù)庫，其中包括一個獨(dú)立的可靠商業(yè)部門數(shù)據(jù)庫和一個銷售和客戶情況數(shù)據(jù)庫。

　　將所有客戶的信息放于同一個系統(tǒng)中的方法毫無疑問是正確的。Milliken說：“將同一種生意的不同信息儲存在不同系統(tǒng)中的作法是很愚蠢的。不但成本高了，而且當(dāng)你要查詢某一信息時，必須來回奔波�！盡illiken稱他在1999年冬天決定將所有彼此獨(dú)立的商業(yè)部門統(tǒng)一為一個聯(lián)合體。商業(yè)模式確定后公司才開始加大對科技的投入。

　　艱難之旅

　　很多技術(shù)項(xiàng)目最后都由于業(yè)務(wù)和技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏必要的信息溝通而失敗。Milliken決心不會讓類似的情況發(fā)生。Milliken的CRM方案將面臨許多巨大挑戰(zhàn)：將新舊軟件完美地結(jié)合在一起發(fā)揮巨大的效能，需要做大量的技術(shù)工作；同樣，如何建立并管理能，夠?qū)嵤⿷?zhàn)備方針的團(tuán)隊(duì)也是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

　　Milliken任命公司副總裁、老將Gary Massel為公司的CIO，然而又讓他與Goudge 一起主持One Boise項(xiàng)目的工作。盡管海軍出身的Goudge與物理學(xué)家Massel經(jīng)常意見不一，但是在大的問題上他們卻配合默契，而且對One Boise項(xiàng)目極為熱衷。

　　Milliken還雇用了公司外的很多專家。2000年3月，他聘請了畢馬威公司為信息化顧問，幫助Boise選擇CRM方案、計(jì)算機(jī)技術(shù)集成（CTI）和管理軟件，而且在KPMG公司的幫助下，Boise公司成功地將新的中央客戶數(shù)據(jù)庫與舊的系統(tǒng)集成在一起。

　　中央客戶數(shù)據(jù)庫使得Boise公司可以通過呼叫中心、前沿銷售部門和網(wǎng)站等渠道獲得客戶的反饋信息。這將使Boise公司對客戶的喜好了如指掌，這一點(diǎn)只有不到10%的大公司可以做到。

　　以改革贏得客戶群體

　　為了更有效地實(shí)施CRM方案，Boise公司對相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行合并，迎合系統(tǒng)的需要并應(yīng)用了新的技術(shù)。要想保證One Boise項(xiàng)目取得成功，公司的管理者們將不得不花費(fèi)許多時間完成這些轉(zhuǎn)變。公司高層根據(jù)實(shí)施過程對員工的分工進(jìn)行了重新考慮，對數(shù)百名員工的職位進(jìn)行了調(diào)配。

　　Boise公司還加大了對國內(nèi)市場開發(fā)的力度。所有的員工都早在2000年初就觀看了Milliken介紹One Boise方案的錄像片，并提出各自的意見。所有的高層主管、部門經(jīng)理和1200名各分支機(jī)構(gòu)的代表都要參加6個小時的One Boise方案培訓(xùn)。公司的每一名員工都要有一本寫著與One Boise方案有關(guān)內(nèi)容的小冊子。1500名客戶服務(wù)代表還要參加為期30小時的Clarify軟件培訓(xùn)課程。Boise公司還專門為客戶制作了一部錄像片展示One Boise方案將為他們帶來什么樣的好處。

　　Boise公司的領(lǐng)導(dǎo)層深知CRM方案的實(shí)施目標(biāo)還遠(yuǎn)沒有達(dá)到，他們還將繼續(xù)對CRM的效果進(jìn)行評估，但到目前為止，Milliken和他的團(tuán)隊(duì)對公司取得的成績還是較為滿意的。對于毫無經(jīng)驗(yàn)的Boise公司來說，他們只用了6周時間和全部預(yù)算的1%便完成了One Boise方案第一階段的目標(biāo)。

　　客戶們正在逐漸對個人識別碼產(chǎn)生興趣。截至2001年12月，已有47%的電話定貨用戶使用了他們的個人識別碼。而且，公司的毛利潤在經(jīng)過2年的下滑后開始回升。

　　Milliken預(yù)計(jì)還將投入1000萬美元實(shí)施One Boise方案的第二步和第三步。他開始越來越有信心了。

　　方案實(shí)施步驟

　　Goudge 和Massel為One Boise項(xiàng)目設(shè)立了嚴(yán)格的期限，而且采取雙管齊下的方法進(jìn)行實(shí)施。努力終于帶來了回報，僅在三個月時間里，公司就找到了可以對One Boise方案進(jìn)行支持的軟件供應(yīng)商。他們是Clarify公司提供的CRM軟件，Epiphany提供的市場管理和分析工具軟件，Cisco Systems提供的計(jì)算機(jī)-電話合成工具和Harte-Hanks提供的數(shù)據(jù)整理及更新工具。

　　盡管Boise公司避免了一次性的大范圍配置，但是分階段的配置進(jìn)程卻一直在按部就班地進(jìn)行著。

　　2001年4月，Boise公司開始為在線客戶提供實(shí)時的網(wǎng)絡(luò)聊天服務(wù)，使客戶可以與公司中的客戶服務(wù)代表進(jìn)行直接交流。

　　2001年5月，Boise公司開始使用Epiphany應(yīng)用軟件。它可以為單個客戶分配個人識別碼，并開始試用CRM和CTI軟件。

　　2001年6月，Boise開始為所有訪問公司網(wǎng)站www.bcop.com的客戶提供在線注冊服務(wù)，并且開始在公司的6個客戶服務(wù)中心推行CRM和CTI軟件。

　　2001年7月，公司的分銷代理商開始按客戶注冊時使用的用戶名為客戶發(fā)送個人識別碼并給出以往客戶服務(wù)反饋的實(shí)例作為參考。

　　2002年4月，公司把所有的客戶識別碼集中到BCOP.com。Boise公司還計(jì)劃在2002年年底前為所有一線的銷售代表提供一種可以通過便攜式電腦與銷售數(shù)據(jù)庫自動相連的軟件。

賽迪網(wǎng)　2002/04/29