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THEM2模型下的呼叫中心工作設計（上）

豐祖軍 2007/03/13

2007中國呼叫中心及企業(yè)通信大會系列活動之專家講座：
海外專家專題講座:呼叫中心的THEM2模型詳解
——呼叫中心的技術(shù)、人的因素、環(huán)境和管理
時間：2007年4月16-17日 地點：上海光大會展中心國際大酒店

　　呼叫中心的系統(tǒng)性與復雜性，要求呼叫中心的管理必須有系統(tǒng)的理論和基本原則。依賴直覺和局部經(jīng)驗、各種工具和方法的簡單匯集如果不是無效的，至少也是不足夠的。這個認識也顯著地體現(xiàn)在THEM模型下的工作設計思路中。

改變工作，而不是改造人

　　THEM模型下工作設計的宗旨，是使得呼叫中心的工作不僅更加適合一般的人，而且能夠能給人以成就感和工作的意義；它不滿足于使得呼叫中心的工作可以忍受，而是致力于使得呼叫中心的工作本身能夠激勵員工主動追求更高的標準。這種思路不承認呼叫中心的工作必然是“單調(diào)、枯燥、壓力沉重而缺乏成就感”的，因而它的出發(fā)點不是挑選能夠忍受單調(diào)、承受壓力的人或者把一般的人通過培訓、教育等手法改造成這樣的人，而是在深度理解呼叫中心的目標、規(guī)律和特點的基礎上，按照邏輯把呼叫中心的工作流程分解成基本的任務單元，再按照人性把這些任務單元整合成為符合人類特性的呼叫中心工作崗位，或者把現(xiàn)有的工作改造成這樣。

　　在已有的關于人性與工作的理論與實證研究成果的基礎上，這樣的工作設計不僅是可能的，而且是優(yōu)秀的呼叫中心所必須的。實際上，THEM2模型下的工作設計就是Frederick Herzberg提出的雙因素模型和J. Richard Hackman與Greg R. Oldham提出的工作特征模型在呼叫中心的應用。

雙因素模型

　　雙因素模型認為，工作中讓員工感到不滿的主要有5種因素：公司政策、監(jiān)管方式、工資待遇、人際關系、工作條件；這些被稱為保健因素，因為這些方面的改善只能消除員工的不滿，卻并不能激勵員工努力工作。

　　為了激勵員工，管理者必須關注另外一組因素：成就感、贊賞、工作本身、責任、進步，這些被稱為激勵因素。值得注意的是，如果某項工作具備這5中因素中的一種，員工就會感到受激勵；而如果這5種因素都不存在，員工也不會感到不滿，因為使員工感到不滿的是另一組因素，即上述的保健因素。

工作特征模型（JCM）

工作特征模型認為，一項具體的工作可以由以下5個核心維度來描述：

根據(jù)以上5個維度，可以計算一項工作的激勵潛力分值（MPS），公式如下：

　　MPS=(1/3)×(技能多樣性＋任務可辨性＋任務重要性)×自主性×反饋

　　一項工作的MPS越高，工作者感受到的激勵越強、績效越好、工作滿意度越高。

JCM在呼叫中心

　　以下是呼叫中心工作JCM維度高分值和低分值的舉例：

維度 高分值 低分值
技能多樣性 坐席員的工作包括受理幾個產(chǎn)品線的電話，回復Email，銷售，輔導新員工。 坐席員按照腳本受理同一類型的來電。
任務可辨性 Team Leader帶領成員固定的班組。 Team Leader帶領成員不固定的班組。
任務重要性 坐席員擁有必要的工具與授權(quán)，能夠完全解決客戶的問題。 坐席員接聽來電，記錄信息，轉(zhuǎn)接給其他人解決。
自主性 坐席員識別銷售信息、自主采取行動，腳本只起輔助作用（如法律方面）。 坐席員按照嚴格的腳本，對計算機產(chǎn)生的銷售機會采取行動。
反饋 坐席員可以隨時查看自己和團隊的日程遵守度分值、質(zhì)量分值、銷售量等。 坐席員的績效分值每月按時公布。

理論整合

　　研究發(fā)現(xiàn)，工作特征模型的前三個維度——技能多樣性、任務可辨性、任務重要性——結(jié)合起來使得工作富有意義。也就是說，如果某項工作具備這三項特征，我們可以預期工作者將認為他們的工作是重要的、有價值的、值得努力的。第四個維度——自主性，使得工作者感到自己對工作的結(jié)果負有責任，而第五個維度——反饋，使得工作者知道他/她的工作的進展和績效。

　　可見，以工作特征模型來指導呼叫中心的工作設計，可以使得呼叫中心的工作具備大部分的激勵因素。（還記得前面說的“如果某項工作具備這5中因素中的一種，員工就會感到受激勵”嗎？）

　　根據(jù)我們的觀察，通常呼叫中心管理者在激勵員工方面（通常冠以“降低流失率”、“提升員工滿意度”等各種名稱）所做的大部分努力都是針對保健因素的。實際上，保健因素不僅是昂貴卻缺乏激勵效果的，而且它們的顯著改善往往超越呼叫中心經(jīng)理的權(quán)限。保健因素的顯著改善，如提升坐席員和基層管理者的工資、改善呼叫中心的工作條件等，需要考慮更多的因素、涉及到更多的利益相關者、需要更長的審批周期。最主要的是，它們不能代替激勵因素——“緣木求魚”這個成語，用在這里似乎比用在任何其他地方都更恰當�。ó斎唬⒅乇＝∫蛩�，消除員工不滿是另一項工作，而且也是重要的工作�。�

　　與保健因素相比較，激勵因素幾乎全部在呼叫中心管理者的責任和權(quán)限之內(nèi)。呼叫中心管理者不僅能夠使得呼叫中心的工作最大可能地具備激勵因素，而且必須這樣做——否則的話，員工滿意度、客戶滿意度、呼叫中心的目標實現(xiàn)以及呼叫中心對于實現(xiàn)企業(yè)整體目標的貢獻都是空話。JCM模型為此提供了系統(tǒng)的工具。（未完待續(xù)）

　　（本文觀點為豐祖軍在2006年新加坡呼叫中心年會上的演講內(nèi)容，有興趣的讀者可以參看豐祖軍的白皮書：Motivating Agents）

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THEM2模型下的呼叫中心工作設計（下）

作者獨家提供CTI論壇稿件，其他媒體謝絕轉(zhuǎn)載.


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