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THEM2模型下的呼叫中心工作設(shè)計（上）

THEM2模型下的呼叫中心工作設(shè)計（下）

豐祖軍 2007/04/12

工作設(shè)計的步驟

　　呼叫中心的工作設(shè)計，始于知道呼叫中心工作要交付的最終產(chǎn)品（end products）。一個呼叫中心要向企業(yè)交付的最終產(chǎn)品是什么？這個關(guān)鍵問題的答案來自于——也只能來自于——企業(yè)的市場戰(zhàn)略。任何其他的來源，無論是冠以各種名目的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，掛著各種頭銜和稱謂的“大師”，還是“融入主流文明”的誘惑，都只能給企業(yè)帶來浪費、混亂和挫敗感。

　　所以，企業(yè)的整體市場戰(zhàn)略，決定了呼叫中心作為企業(yè)中承擔(dān)客戶互動職能的器官，向企業(yè)交付的最終產(chǎn)品是銷售還是服務(wù)，抑或二者之間的某種的結(jié)合。如果是服務(wù)，要求怎樣的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量？質(zhì)量如何定義？如果是銷售，應(yīng)達到怎樣的銷售目標(biāo)？是發(fā)掘新客戶、開拓新市場，還是對現(xiàn)有客戶進行交叉銷售和升級銷售？……

　　在THEM2模型中，這些問題的回答屬于“戰(zhàn)略管理”的范疇。然而，即使按照THEM2模型提供的思路和方法，呼叫中心最終產(chǎn)品的確定也是具有難度、需要承擔(dān)風(fēng)險、而且總是富有爭議的。

　　令人欣慰的是，確定了呼叫中心要向企業(yè)交付的最終產(chǎn)品（請注意：產(chǎn)品是復(fù)數(shù)）之后，亦即呼叫中心的任務(wù)界定之后，如何完成任務(wù)是有很可靠的原則可以依循的，這就是已有大約120年歷史的科學(xué)管理原則。

按照科學(xué)管理原則，呼叫中心的工作設(shè)計可分成以下四個方面來考慮：

　　分析：為了交付最終產(chǎn)品，呼叫中心管理者需要知道必須完成哪些具體的操作（如人員招聘、培訓(xùn)、班次安排、電話受理、升級等）？它們之間的時間序列和邏輯關(guān)系是怎樣的？這些單個操作各自要達到怎樣的要求？這個過程主要是智力和系統(tǒng)方法的運用，當(dāng)然經(jīng)驗也可能有幫助（然而，經(jīng)驗——“我們一直以來都是這樣做的”——也可能阻礙對工作進行系統(tǒng)的分析）。

　　綜合：這些具體的操作如何構(gòu)成一個相互吻合的整體流程（這個整體流程的輸出物就是呼叫中心向企業(yè)交付的最終產(chǎn)品）？

　　控制：在整體流程，以及組成整體流程的各個子流程中，要設(shè)置各種控制機制，以控制流程和子流程的進展方向、數(shù)量與質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)以及例外情形。如服務(wù)水平的監(jiān)測和它低于某個閥值時的應(yīng)對措施，員工日程遵守度的跟蹤與顯示，呼叫監(jiān)聽與反饋，客戶滿意度調(diào)查等。

　　工具：最后，應(yīng)當(dāng)配備恰當(dāng)?shù)墓ぞ�。比如是否需要WFM軟件輔助排班？需要怎樣的錄音監(jiān)聽系統(tǒng)？以及CTI系統(tǒng)、CRM工具、電話、耳機方面的考慮等。

　　需要注意，第一個步驟——分析，首先是把呼叫中心工作的整體流程劃分為一些具體的操作單元，這些操作單元的劃分以易于培訓(xùn)和掌握為主要準(zhǔn)則，但它們并不自動成為呼叫中心的各個“工作崗位（jobs）”。一個工作崗位可能包括一個或多個這樣的操作單元，但它們的培訓(xùn)、質(zhì)量及數(shù)量要求、完成它所需的工具，都是各自分開的。對于一個處于某個崗位上的工作者來說，每一個操作單元需要特定的培訓(xùn)、有特定的要求、以特定的工具完成，但他所在的崗位卻可能需要完成多個這樣的操作單元。

　　也就是說，工作崗位（job）由操作單元組成，而呼叫中心的整體流程由各個工作崗位組成。工作設(shè)計的目標(biāo)是盡量使得這些工作崗位富有激勵性。

JCM體現(xiàn)在工作設(shè)計的步驟中

　　在呼叫中心工作設(shè)計的每一個步驟中，JCM（工作特征模型）的每一個維度都應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇紤]，以確保所設(shè)計出來的工作崗位內(nèi)涵了盡可能多的激勵因素。以下表格列出了在呼叫中心工作設(shè)計的各個步驟，哪些JCM維度具有更大的相關(guān)性。

（單元格代碼是該單元格所對應(yīng)的工作設(shè)計步驟和JCM維度的英文縮寫。）

　　以上表格中有字母組合占據(jù)的單元格，代表相應(yīng)的JCM維度在工作設(shè)計的這個具體步驟上應(yīng)當(dāng)?shù)玫街攸c考慮，如：

　　A-SV: 把整體流程分解為單個的工作任務(wù)時，這些任務(wù)是否要求坐席員以及支持團隊具備一定多樣化的技能，而不是把他們當(dāng)成僅僅是IT系統(tǒng)的一部分？

　　A-TI: 針對分解而成的工作任務(wù)，其他人是否能夠把該任務(wù)完成的優(yōu)劣程度與承擔(dān)該任務(wù)的工作者的努力程度聯(lián)系起來？

　　A-TS: 每一個分解而成的工作任務(wù)，對于團隊、公司、客戶、甚至社會是否具有某種重要性？記住，重要性是一種感知（perception），而不是現(xiàn)實（reality）。

　　S-TI: 這些工作任務(wù)按照邏輯與時間序列組合到一起，成為呼叫中心運營的子流程以及整體流程時，這些子流程以及整體流程的表現(xiàn)情況，在多大程度上仍可追溯到單個任務(wù)承擔(dān)者的工作成效？

　　C-F: 坐席員/一線管理者能夠盡可能及時地得知他們的績效情況（如日程遵守度、質(zhì)量分值、銷售量等）嗎？反饋是以何種方式（如一對一溝通、公共告示板、小組會議等）提供的？

　　T-SV: 呼叫中心的各項任務(wù)需要怎樣的工具來完成？哪些工具能夠提升工作效率和管理成效，然而不會把工作者降格為工具和技術(shù)的奴隸？

……

結(jié)束語

　　雙因素模型與工作特征模型結(jié)合起來，為呼叫中心的工作設(shè)計提供了有用的指引。這種指引的方向是使得呼叫中心管理者背離這樣一些實踐：要么視呼叫中心的工作為理所當(dāng)然的單調(diào)、不重要、壓力大，從而依仗各種心理工具與面試技巧試圖篩選出“適合”這種工作的超人（請注意，本文并不否認(rèn)恰當(dāng)?shù)娜藛T篩選與工作績效的關(guān)系，只是警告對篩選的效果懷有這樣極端的期望是不實際的），或者通過某種神奇的手段，把一些正常的人塑造成這樣的超人；要么通過對“保健因素”下功夫，試圖達到激勵的效果。

　　呼叫中心的工作，可以通過恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計（分析、綜合、控制方式和工具的選擇），使得一項工作崗位考慮到盡量多的JCM維度（技能多樣性、任務(wù)可辨性、任務(wù)重要性、自主性、反饋），從而使得工作內(nèi)在地包含盡量多的激勵因素。

　　本文試圖把呼叫中心工作設(shè)計的基本假定與邏輯脈絡(luò)盡量講述清楚，卻不能確保照此操作的呼叫中心管理者一定能把工作設(shè)計這項工作進行得很好。也就是說，他所設(shè)計出的呼叫中心工作崗位可能具有很好的激勵性，也可能激勵性不佳，甚至可能仍然難改單調(diào)、枯燥、令人壓抑的狀況。

　　這是情理之中的，因為使得上述工作設(shè)計原則發(fā)揮效力的一個重大變量，是呼叫中心管理者對呼叫中心本身、呼叫中心工作者的理解程度，亦即對于以下這些問題的回答：

　　呼叫中心的工作機理是什么？有哪些驅(qū)動因素？
　　呼叫中心有哪些獨特性？它們對于管理者意味著什么？
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　　引用彼得•德魯克的一句話作為本文的結(jié)束語：“我們對工作本身理解越透徹，我們就越能給予工作者更多的自由�！�

　�。ㄘS祖軍是代表亞洲最高水平的客戶互動管理咨詢機構(gòu)Sagatori中國區(qū)咨詢合伙人，本文觀點為豐祖軍在2006年新加坡呼叫中心年度峰會上的演講內(nèi)容，有興趣的讀者可以參看豐祖軍的白皮書：Motivating Agents）

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