CRM的變身術(shù)

徐立洋 2008/09/26

　　對上航和搜狐來說，CRM之于他們更像是ERP，支撐著公司的日常運營。其實CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩轉(zhuǎn)它的人手里變成自己想要的樣子，并成為企業(yè)生存的呼吸機。

　　航空業(yè)和新媒體，兩個行業(yè)看上去截然不同，但事實并非如此。說起來這兩種行業(yè)賣的都是“位子”，一個是賣飛機上的座位，一個是賣網(wǎng)頁上的廣告位。

　　上海航空股份有限公司（以下簡稱“上航”）和搜狐網(wǎng)，這兩個從地理位置和行業(yè)現(xiàn)狀都相去甚遠的企業(yè)，如今卻不謀而合走到了同一個路口—CRM系統(tǒng)的實施。

　　不過，他們的CRM都不是新系統(tǒng)了，2008年1月1日，是搜狐第二套CRM系統(tǒng)全新上線的日子，對于搜狐來說，這是徹底推倒了舊有的CRM系統(tǒng)重新來過；而上航也在這個1月邁出其CRM二期工程“三遷”的第一步，該工程將在10月接近尾聲。

　　其實，不論公司銷售的是產(chǎn)品還是服務(wù)，抑或是位子，其CRM的核心都是想更接近他們的客戶。而且對上航和搜狐來說，CRM之于他們更像是ERP，支撐著公司的日常運營。

　　CRM，學(xué)名客戶關(guān)系管理，但在上航CIO王魯平和搜狐CIO張軍的眼里，它還可以叫呼叫中心、電子商務(wù)、常旅客管理、媒體資源管理、合同管理……CRM叫什么不重要，重要的是它能在玩轉(zhuǎn)它的人手里變成自己想要的樣子，并成為企業(yè)生存的呼吸機。

　　如果說2008年北京奧運會前后，北京成為中國旅游業(yè)前所未有的巨大商機的最大受益城市，那么奧運過后，上海的旅游熱正逐漸升溫，大有趕超北京，成為國外旅游者“最受青睞的首選目的地”的勢頭。

　　奧運會期間，上海作為北京奧運的重要協(xié)辦城市，以其特有的風(fēng)情吸引了眾多中外游客。特別是2010年世博會這一難得的歷史機遇，又給了上海一個展示國際大都市良好形象的絕佳機會。

　　于是，奧運過后，上海航空股份有限公司與“去哪兒”(www.qunar.com)旅游搜索引擎正式開展業(yè)務(wù)合作。從現(xiàn)在開始，在“去哪兒”網(wǎng)上，用戶將能搜索到上海航空公司的所有優(yōu)勢航線產(chǎn)品。上航成為繼山東航空公司之后，與旅游搜索這一精準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)直銷模式合作的又一家國有航空公司。

　　在“去哪兒”網(wǎng)的機票搜索結(jié)果頁面可以看到，上航的優(yōu)勢預(yù)定航班赫然位列榜首。每隔30分鐘，“去哪兒”還會更新一次航空公司的產(chǎn)品信息，以保證航空公司和機票代理商的優(yōu)勢產(chǎn)品信息，在第一時間被用戶捕獲。

　　“去哪兒”的關(guān)鍵排序功能也能為用戶在第一時間搜索到上航提供的各種優(yōu)勢航線產(chǎn)品，包括上航所有國內(nèi)航班的價格、航班準(zhǔn)點率、平均晚點時間等基本信息，這些信息對于出行的旅客無疑具有很高的實用價值。

　　繁瑣冗余的CRM

　　面對龐大的市場，航空公司尤其是地處上海的航空公司需要將自己的優(yōu)勢產(chǎn)品通過有效渠道，提供給有出行需求的消費群體，以滿足他們的不同需要。

　　作為星空聯(lián)盟成員的上航，對此次和“去哪兒”的合作寄予了高度期望，因為這是上航和新網(wǎng)絡(luò)營銷渠道結(jié)合的一次嘗試，對于信息化一向敢于爭先的上航來說，此舉能協(xié)助其電子商務(wù)和呼叫中心將用戶拉至直銷渠道，并以方便快捷的服務(wù)黏住用戶。

　　要黏住客戶，僅憑借力新媒體是遠遠不夠的，上航自己也在大力發(fā)展電子商務(wù)和呼叫中心。2002年，上航與IBM共同開發(fā)、第一次構(gòu)建了上航的CRM系統(tǒng)，這種當(dāng)時還算新型的管理系統(tǒng)在國內(nèi)航空業(yè)中還是首次實施，原先功能單一的訂座終端換成了PC機，航班查詢、訂票、常旅客服務(wù)、訂房、訂車等業(yè)務(wù)全都整合為一體，以“以客戶為中心”這一理念建成的呼叫中心取代了原有的800電話訂票業(yè)務(wù)和常旅客服務(wù)系統(tǒng)。

　　在實施CRM之前，上海航空的800訂票系統(tǒng)與網(wǎng)上的常旅客服務(wù)系統(tǒng)是分離的。對于一個經(jīng)常乘坐上航班機的乘客，空乘人員往往詢問他許多早就應(yīng)該熟知的個人信息，而給客戶提供的也是一堆他并不需要的航班信息。當(dāng)時上航投資千萬元去建設(shè)CRM一期工程，成功地解決了這個問題。

　　而后的發(fā)展逐漸帶來了新問題。像電信、移動、銀行一樣，航空公司呼叫中心的語音菜單也常常讓客戶像進入迷宮一樣，不知該如何選擇，這種繁瑣的分級菜單對客戶的耐心是一種極大的考驗，他們往往會因為不耐煩而不得不轉(zhuǎn)接人工服務(wù)，由此造成很多進入人工服務(wù)的客戶，并非真正需要人工服務(wù)。

　　這樣一來，呼叫中心在IVR（Interactive Voice Response，交互語音應(yīng)答）系統(tǒng)上的投資就沒有真正發(fā)揮出其價值，無異于付諸東流。

　　其實，IVR產(chǎn)品提供了很強的應(yīng)用開發(fā)能力，產(chǎn)品的維護相對更簡單，但IVR設(shè)計的重點和難點往往在非技術(shù)因素上。比如每一級語音菜單應(yīng)該設(shè)置多少個選項？如何布置客戶常用的選項？選用什么樣的背景音樂？如何讓語音提示顯得簡單、清晰？類似這些細節(jié)問題都需要技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員相互配合，找到適當(dāng)?shù)姆椒ò阉鼈兘鉀Q掉。

　　如果把各項功能按照大類分布在各個IVR層次上，那么隨著交易的增加，不斷橫向增加語音樹的排列，最后導(dǎo)致的結(jié)果是客戶聽了十幾項功能，還沒找到自己需要的那一個，這時客戶已經(jīng)感到厭煩了，即使是有點耐心的客戶，聽了后面忘記前面，最后還是不知道該選擇哪個鍵。

　　利用CRM系統(tǒng)對客戶進行細分，實施差別化服務(wù)正是航空公司呼叫中心競爭的焦點之一。實施差別化服務(wù)的前提就是能夠識別客戶的身份，當(dāng)客戶進入IVR時，如果還需要輸入號碼，再進入不同層次的語音界面，那么呼叫中心的身份識別等于是依靠客戶被動接受來完成辨認(rèn)過程，并沒有實現(xiàn)真正意義上的“以客戶為中心”。

　　不僅如此，一直以來都有旅客反映上航的客服電話10105858很難接通，為了體驗真實的感受，上海航空股份有限公司信息技術(shù)部經(jīng)理王魯平也曾親自打過這個電話。果然，他發(fā)現(xiàn)總是在聽背景音樂，很少能有接通的時候。后來上航自己對此也做了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)這個數(shù)據(jù)還真是很驚人—只有50～60%的接通率。

　　那就是說將近一半打進電話去查詢航班時刻和預(yù)訂機票的客戶都吃過不折不扣的閉門羹。這樣下去，不要說吸引新的客戶，就連常旅客也會因備受冷遇而轉(zhuǎn)投別家。坐席數(shù)量設(shè)置得不夠、資源太少是一方面，在搞技術(shù)的王魯平看來，呼叫中心的流程安排和功能設(shè)計不合理是亟待解決的另一原因。

　　利用CRM系統(tǒng)對客戶進行細分，實施差別化服務(wù)正是航空公司呼叫中心競爭的焦點之一。

　　歷經(jīng)三“遷”的CRM

　　按照長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析來看，大部分打進電話的客戶并不是要購買機票，更多的只是查詢航班而已。而查詢航班的操作相對簡單，這部分業(yè)務(wù)量如果分流至自助查詢，將省卻相當(dāng)一部分人工力量。而且，對查詢航班進行服務(wù)的人員也只需要簡單的培訓(xùn)即可，這樣就可以把業(yè)務(wù)操作熟練的員工安排去給金卡、銀卡、VIP和常旅客等高端客戶提供服務(wù)。

　　除了對呼叫中心業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化之外，IVR菜單的功能設(shè)計也得到了精簡。首先把繁雜的IVR菜單簡化為兩級，第一級選擇中英文，第二級菜單項目前為六項，不設(shè)第三級菜單；其次，在接電話的服務(wù)流程上對高端旅客開設(shè)直通車，因為這些高端旅客的常用電話都被記錄在案，所以一旦來電就可通過電話號碼進行身份識別，不用經(jīng)過IVR菜單選擇，直接進入直通車到達坐席服務(wù)；第三是把業(yè)務(wù)細化、分流，比如大量增加簡單培訓(xùn)過的坐席人員，只負責(zé)航班問詢，對需要進一步查詢的用戶提供人性化菜單，不需要輸入指令，在菜單上就能很快完成。
　　2008年，上航呼叫中心的升級是對改善用戶體驗最直接有效的手段，也是王魯平本年度的最得意之作。配合公司呼叫中心的擴容，整個呼叫中心的系統(tǒng)、功能、性能、容量上都擴大了，并且已經(jīng)初顯成效，10105858的客服電話接通率、答復(fù)率、交易量都大幅提高，接通率超過90%，比原來提高了20%～30%，王魯平將這次呼叫中心的升級稱為上航CRM的二期工程。他說，呼叫中心的擴建，實施過程中有三個風(fēng)險比較大的節(jié)點。

　　其一就是遷址。2008年春節(jié)之前的1月底，上航呼叫中心從江寧路搬到廣靈路，這次搬家對系統(tǒng)和設(shè)備是個不小的考驗，線路要遷移，坐席要重新安排，新的客服中心要開張，還要考慮將來的流程設(shè)計。特別是搬遷過程中需要停機，暫停對外服務(wù)，所以要盡量縮短時間，盡快完成搬遷，還要在新址把設(shè)備整理重裝。所有這些動作都是在一個夜晚完成的，由上海電信配合，當(dāng)晚將線路也切換了過去。

　　第二次大考驗是把呼叫中心的平臺遷移，這第二“遷”的風(fēng)險在于原來所有的軟件，包括CTI（Computer Telephony Integration，通信和計算機技術(shù)的集成）都在舊的哈里斯平臺之上，現(xiàn)在要全部切換到Avaya平臺上，軟件和平臺的接口程序都要重新寫過，在能否支持原來的功能還未知的情況下，還要支持?jǐn)U展功能，不可預(yù)見的問題數(shù)不勝數(shù)。王魯平說：“盡管我們事先做了非常詳細周密的步驟和設(shè)想，還是有意想不到的事情發(fā)生了�！�

　　因為上航的呼叫中心是在2002年開發(fā)實施的，那時還是在Windows 2000的操作系統(tǒng)上運行，這次切換要轉(zhuǎn)換到Windows XP上運行，有個別的關(guān)鍵過程就跑不起來�？蓮V告已經(jīng)打出去了，原定計劃是從凌晨12點開始遷移，到早上6點的短短6個小時之內(nèi)切換完畢，白天的正常業(yè)務(wù)不能耽擱，所以不管出現(xiàn)什么問題，6點鐘一到都必須要接通業(yè)務(wù)，迎接客戶。

　　這次依然是在一個晚上暫停服務(wù)進行升級，而且是只許成功不許失敗，即使出現(xiàn)問題也沒有太多的時間供技術(shù)人員查找原因和解決問題。所幸，他們的應(yīng)急預(yù)案準(zhǔn)備得足夠周密，對于每一步不成功的假設(shè)都設(shè)計了安全的退路。

　　尤其是對于在Windows XP上開展不了功能的這種可能性，王魯平在一開始就想好了應(yīng)對之策，即在同一平臺上同時安裝Windows 2000和Windows XP兩套操作系統(tǒng)，哪個功能走不下去就先退回至Windows 2000，不影響即將到來的白天的服務(wù)，以后再逐步全部切換過去。

　　就在這爭分奪秒的6個小時里，技術(shù)人員不但要切換平臺，還要測試系統(tǒng)，當(dāng)晚除了項目組的7個技術(shù)人員和軟件提供商的7、8個開發(fā)人員之外，業(yè)務(wù)人員、公司領(lǐng)導(dǎo)都陪同在旁一起加班。那是一個真正意義上的不眠之夜，從11點開始做準(zhǔn)備工作，到12點正式切斷服務(wù)，一直忙活到翌日清晨6點，呼叫中心的服務(wù)總算沒有耽擱，準(zhǔn)時開通了。

　　第三“遷”是把所有服務(wù)全部遷移到新的Avaya平臺上去。今年7月底，奧運來臨之前，整個軟件的大部分經(jīng)過了重新改寫，除了提高性能之外，還增加了很多新的功能，上一次平臺遷移沒有實現(xiàn)的軟件切換，都在這回完成了。

　　有了之前的經(jīng)驗，王魯平這一次就能做到心中有數(shù)了，他提前把人員安排好，周密的計劃布置好，實施文檔準(zhǔn)備好，胸有成竹地在家里睡起了大覺。他還“瀟灑”地對手下的技術(shù)人員說：“有事給我打電話，沒什么事就不用打了。”結(jié)果，這一次他真的一覺睡到大天亮。

　　第三次切換雖說把現(xiàn)有的服務(wù)都轉(zhuǎn)移到了新的平臺上，但還有很多新功能，比如電話支付交易還沒有完全開通。到10月份，這個經(jīng)歷了三次“浩劫”的呼叫中心擴容升級才能算是真正地完成了。

　　分期付款的CRM

　　實際上，在2002年上航CRM系統(tǒng)首次開發(fā)的時候，王魯平對CRM的規(guī)劃就是要分階段、分步驟地完成，如同分期付款一樣。這次呼叫中心的擴容就是上航CRM系統(tǒng)的二期工程。上航舊的呼叫中心平臺可以容納50個坐席，而實際工作中只用到了30個，王魯平對新平臺的利用率預(yù)計是300個，客服資源一下子就提高了10倍。目前，新平臺的坐席也只用到了100個，還有2/3的資源有待利用。

　　此次呼叫中心完全擴容要開通的核心功能是電話支付業(yè)務(wù)。以前的電話購票沒有支付功能，實際上只是預(yù)定狀態(tài)，并不是真正的交易達成；和匯付天下交易平臺合作之后，電話訂票就變成了實質(zhì)購買，這對航空公司和旅客都有好處，旅客得到方便，航空公司也能省去代理商這一道利潤的分流。

　　國內(nèi)航空公司目前大多還是通過代理商出售機票，靠直銷渠道賣出的票不足10%。電子商務(wù)網(wǎng)站和呼叫中心其實都是加大直銷力度的手段，其最大的好處是可以壓縮銷售渠道的成本，如果按照業(yè)內(nèi)3%～9%的標(biāo)準(zhǔn)計算，這筆支付給代理渠道的費用數(shù)目是相當(dāng)可觀的。所以，除了改善呼叫中心，王魯平下一步要做的還有電子商務(wù)功能的改進。

　　這些都是直接可見的顯性價值，比增加收入更重要的隱性價值在于通過呼叫中心和電子商務(wù)，航空公司可以直接掌握大量優(yōu)質(zhì)客戶的資料，這些資料對于上航以及其他的航空公司而言，都是筆難以估量的財富。所以，王魯平的改進目標(biāo)還包括常旅客服務(wù)系統(tǒng)。

　　常旅客的信息來源于許多渠道，有的是從機票代理商那兒來，有的來自于電話訂票系統(tǒng)，有的是從機場的離港信息中來，有的是電子商務(wù)網(wǎng)站的注冊信息，甚至還有可能來自投訴。

　　但這些渠道收集到的旅客信息都是一個個不完整的片斷，有的甚至可能是錯誤的，王魯平下一步要做的就是把這些殘缺的片斷拼湊起來，變成一個完整的客戶統(tǒng)一視圖，這樣才能構(gòu)成對一個旅客的深入了解和全面分析，服務(wù)才能更準(zhǔn)確到位。

　　而上航的常旅客系統(tǒng)已經(jīng)使用了好幾年，已不太適用于現(xiàn)在的服務(wù)模式和業(yè)務(wù)需求。王魯平明年就要對常旅客系統(tǒng)的改造全力以赴了，眼下，這個項目正在關(guān)鍵的需求調(diào)研階段。

　　加大售票直銷力度最大的好處是可以壓縮銷售渠道的成本。

　　精打細算的CRM

　　在目前的高油價時期，各大航空公司的主營業(yè)務(wù)都在虧本，這就對IT投資帶來了直接的影響—縮減開支。

　　王魯平說，整個IT界現(xiàn)在都在走下坡，反過來對我們這些在企業(yè)里搞IT的人來說，反而是個難得的機會。再過兩個月，等手頭的項目全部忙完之后，可能會稍微有些閑暇，他要靜下心來反思公司信息化發(fā)展建設(shè)的前路在哪里。

　　這也是王魯平最近一直在思考的問題。在修改IT規(guī)劃的同時，他也在考慮如何集成整合，解決信息孤島的問題。

　　“這兩年我有個感受”，王魯平說，“從信息化的初始階段到深度發(fā)展，很多項目的實施都比以前困難得多�！睆�1996、1997年開始，上航在第一輪的信息化整體發(fā)展過程中，建成了很多新的系統(tǒng)，那個時候?qū)嵤┫鄬Ρ容^容易，因為“從無到有，東西的好壞用戶不太講究，也不太有感覺”。用了7、8年之后，感覺系統(tǒng)不再能滿足業(yè)務(wù)需求，需要更換了，用戶希望新系統(tǒng)在以前的基礎(chǔ)上更易用，這就很難了。

　　其實從前兩年開始，上航已經(jīng)進入了系統(tǒng)開發(fā)的第二輪。王魯平的總體感覺是，這兩年做大的項目感覺很累，不像以前那么順利，包括成效收益也不像以前那么明顯，花的代價更大，投入人力更多，業(yè)務(wù)人員的意見反而也更多。所以這幾年他一直在思考這是為什么。

　　業(yè)務(wù)人員的抱怨越來越多，主要是因為他們感覺到系統(tǒng)沒有滿足他們的需求，或是讓他們用著不順手。從一張白紙做起很容易，“做得更好”這個程度本身就很難用數(shù)字量化和評判。尤其是軟件，起作用的因素太多了，有可能是技術(shù)人員確實沒有做到，也有可能是用戶自己的描述也很模糊，他們最初的需求概念就不明晰。

　　因為產(chǎn)品化的軟件不像定制開發(fā)，可以按照業(yè)務(wù)人員的需求量身定做；產(chǎn)品化的東西本身就不可能適用于所有行業(yè)，自然和用戶的期望值有差距。王魯平說，以前我們做項目都比較節(jié)約，首先考慮性價比，從來不會大手大腳地買一個系統(tǒng)，如果在IT產(chǎn)品的選型上面，選擇一個大家都在用的、大廠商的產(chǎn)品，未必是性價比最高、最適合自己的。所以通常都要先進行充足的調(diào)研和探討，第一是保證能選擇到性價比較高的，第二，只有深入了解一個產(chǎn)品才能盡可能地挖掘它的功能。

　　坐席數(shù)量設(shè)置得不夠、資源太少是一方面，呼叫中心的流程安排和功能設(shè)計不合理是亟待解決的另一原因

　　充滿矛盾的CRM

　　成品軟件凝結(jié)了廠商的大量客戶的經(jīng)驗，表明這個產(chǎn)品是成熟和先進的，尤其是那些大型的跨國IT廠商，擁有自己的咨詢顧問，調(diào)研時對企業(yè)的業(yè)務(wù)進行梳理，對工作人員進行培訓(xùn)，不光幫你實施，教你應(yīng)用系統(tǒng)，管理上也能協(xié)助企業(yè)提升一個臺階。但同時，很多現(xiàn)成產(chǎn)品并不完全符合企業(yè)的需要。

　　成品是這樣，如果換作自己開發(fā)的話，技術(shù)人員可以完全按照業(yè)務(wù)人員的想法，操作起來很舒服，但這都建立在技術(shù)人員改變軟件去適應(yīng)業(yè)務(wù)人員上，如果是不合理的流程可能就一直這樣推行下去了。這是一個矛盾體。

　　王魯平經(jīng)常會有這樣的感覺，買一個現(xiàn)成的產(chǎn)品，很難用到它的所有功能；定制開發(fā)則存在另外的問題：業(yè)務(wù)部門提的都是當(dāng)下的需求，他們很難或者說沒有意識去預(yù)料稍遠的未來，滿足了現(xiàn)在要求，可明年業(yè)務(wù)發(fā)展變化了怎么辦，等到花了半年、一年的周期開發(fā)出來，業(yè)務(wù)人員卻感覺系統(tǒng)并不是自己想要的那樣。

　　從一開始使用80％～90%的功能，到漸漸不愿意使用，變成技術(shù)人員不得不每年都在修改、修改、修改……雖然說修改是必要的，但系統(tǒng)的修改總是滯后于業(yè)務(wù)的變化，很難完全滿足業(yè)務(wù)的需求，而且頻繁的修改對系統(tǒng)的維護保障也是種考驗和挑戰(zhàn)。王魯平一直很困惑。

　　選擇定制開發(fā)CRM系統(tǒng)，是因為買不到稱心合意的產(chǎn)品。王魯平在選型的時候也接觸過這些現(xiàn)成的CRM產(chǎn)品，他發(fā)現(xiàn)，像財務(wù)管理的軟件產(chǎn)品因為有國家法律法規(guī)作為依據(jù)，所以更容易產(chǎn)品化，而像客戶關(guān)系這樣靈活的業(yè)務(wù)，沒有哪兩家公司的流程是完全一樣的，軟件在此基礎(chǔ)上靈活地設(shè)計出來，有的能滿足要求，有的就無法滿足，或者有的轉(zhuǎn)彎抹角地達到要求，卻是以犧牲操作效率為代價的。

　　比如上航第一次實施ERP時購買了Oracle產(chǎn)品的三個模塊——總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款。在應(yīng)收賬款中有一個叫做票證結(jié)算的業(yè)務(wù)沒法實現(xiàn)，因為這是航空公司特有的業(yè)務(wù)。在后來的實施中又增加的幾個模塊都用得差強人意，王魯平總結(jié)道，“業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，靈活度越高，軟件產(chǎn)品就越難實施，因為業(yè)務(wù)的靈活性強，就意味著今天可以這樣做，明天想到另一個主意就可以換個做法，IT怎么去滿足他？尤其是產(chǎn)品化的東西，怎么去隨時滿足你的idea，所以一個現(xiàn)成的產(chǎn)品，尤其像CRM，它的應(yīng)用靈活性肯定不好�！�

　　更像ERP的CRM

　　和王魯平遇到同樣問題的，還有搜狐公司MIS&ERP部高級經(jīng)理張軍。

　　在搜狐2008年第二季度財務(wù)報告中顯示，搜狐的季度總收入歷史性地突破了1億美元大關(guān)，線下廣告客戶更多地開始投放線上廣告，同時，在奧運商機的拉動之下，搜狐吸引了越來越多的廣告客戶。

　　作為奧運會廣告合作伙伴的搜狐公司，原先只能在同一時間內(nèi)存在2套廣告價格體系，奧運期間卻在同一平臺上同時運行著8套價格體系。

　　這是因為，為了迎接奧運商機和搜狐流量的增長，它的廣告體系背后由一個改造后的“老系統(tǒng)”作為強大的后盾支撐著。

　　搜狐內(nèi)部同時存在著三套系統(tǒng)—ERP、CRM、EHR。對于搜狐這樣沒有實際產(chǎn)品產(chǎn)出的互聯(lián)網(wǎng)媒體，CRM比ERP統(tǒng)轄的內(nèi)容還豐富。如果不算在線游戲業(yè)務(wù)，CRM掌管著搜狐2/3的數(shù)據(jù)。

　　新媒體的盈利主要來自于廣告，也就是出租某個時段某個頁面某個位置的顯示形式。這是一種虛擬產(chǎn)品，它的價格、聯(lián)系人、合同條款、計費方式、是否續(xù)簽、資源排期等管理，和銷售部門跟客戶、法務(wù)部門、商務(wù)部門、合同執(zhí)行部門、客服部門、內(nèi)容管理部門等公司內(nèi)外的接口，以及以資源排期表為中心制定業(yè)務(wù)流程等，這些構(gòu)成了搜狐的CRM。

　　搜狐的新CRM系統(tǒng)是從2007年4月開始進行需求調(diào)研的，直到2008年1月1日實施完畢全面上線，它把常規(guī)ERP的功能、廣告投放及效果分析、財務(wù)數(shù)據(jù)等功能全都囊括其中。

　　這從很大程度上有賴于張軍需求調(diào)研時的全面考量—在業(yè)務(wù)流程分析的同時，也要考慮行業(yè)的未來需求。張軍常說的一句話是：“我要考慮系統(tǒng)的合理性，就要先理解用戶，和他們一起展望。”

　　張軍來到搜狐之后花了一年的時間做內(nèi)部調(diào)研，把內(nèi)部業(yè)務(wù)狀況摸得差不多了，有了大概輪廓，他才去找系統(tǒng)集成商，這時他已經(jīng)很清楚組織框架和很多細節(jié)了。在他與各個部門協(xié)調(diào)的過程中，需要老板拍板的事兒倒不是很多，因為他總能找到相應(yīng)的人去協(xié)商解決問題，并不需要“驚動”老板。

　　給搜狐CRM提供系統(tǒng)方案的怡�？萍加邢薰敬笾袊鴧^(qū)總經(jīng)理許宏銘，則更堅持認(rèn)為它是ERP，因為“客戶用它實現(xiàn)的都是ERP的功能，唯一不同的是CRM可以創(chuàng)造利潤，但ERP做不到”。

　　許宏銘笑著說：“我把它‘改造’了，就像一個手機，里面的芯片不能改變，但外殼可以設(shè)計改裝成任何樣子。”對于搜狐的需求來說，他們要的不是客戶關(guān)系管理，而是媒體資源的管理，因為它是要管理廣告位而非客戶。

　　比如許宏銘的一個客戶—國內(nèi)某個以生產(chǎn)智能手機著稱的廠商，他們的CRM就叫做業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，和搜狐的媒體資源管理系統(tǒng)采用了一個同樣規(guī)格的平臺。

　　在許宏銘看來，CRM這個定義太狹隘，把客戶和在外圍觀望的潛在客戶都圈死了，客戶關(guān)系管理這個理論被嚴(yán)重地狹隘化，其實它是一個符合企業(yè)生態(tài)運轉(zhuǎn)的管理模式，無所謂叫做什么。

　　“再比如一個制造硬件的集團型企業(yè)，旗下許多分公司，每年進行客戶關(guān)系維護，花在每個客戶身上的預(yù)算達30萬元之多，但這些分公司面對的客戶多有重疊。要布置一套集團內(nèi)部的系統(tǒng)，把客戶資源梳理之后整合在一起，對這個集團而言，每年能省去上千萬的支出，這個數(shù)字令人咋舌，買10套CRM系統(tǒng)都不為過。”許宏銘笑著說。

　　搜狐的開發(fā)隊伍相當(dāng)龐大，甚至超過了軟件開發(fā)商的人數(shù)。

　　傷筋動骨的CRM

　　何為“正常合理”，不是由用戶來界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過長期驗證，在實踐過程當(dāng)中認(rèn)為是可以操作的，能滿足最終目標(biāo)的，才是合理的。

　　—搜狐公司MIS&ERP 　

　　這并不是搜狐的第一套CRM系統(tǒng)。2002年，用友作為軟件提供商開始為搜狐做需求調(diào)研，并特地為搜狐的CRM項目成立了一個事業(yè)部，之后就是一年零八個月的開發(fā)和上線。張軍說，那個時候本身就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展和動蕩的時期，那時做調(diào)研只考慮了當(dāng)時的需求，而沒有考慮以后，或者說，根本想象不到未來的互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)展成什么樣子。

　　需求不成熟，這是大前提；第二就是需求定位不明確，被公認(rèn)為廣告做得比較好的騰訊也向張軍了解過搜狐的需求，因為目前還沒有哪家互聯(lián)網(wǎng)公司有一個成熟的管理廣告業(yè)務(wù)的銷售流程的產(chǎn)品。

　　流程雖然是相對固定的，但行業(yè)和模式變化太快。前幾年的廣告形式還相對很少，只有按鈕、橫幅、摩天樓，幾張圖片來回輪換而已；現(xiàn)在各種動畫的，彈出的，擴展收縮的，浮動的，想得到想不到的廣告形式應(yīng)有盡有。還不算計費方式，那時候都是按點擊數(shù)計費，現(xiàn)在又增加了按每千人次、按時長、競價排名等，連計價單位都各異，有按小時的，有按天的，還有按次數(shù)的，那時候誰也預(yù)計不到現(xiàn)在的需求模式會如此豐富。

　　這樣不成熟的需求調(diào)研帶來的直接后果是，系統(tǒng)的可擴展性很差，最后連報表都沒法從系統(tǒng)里獲得，而搜狐又是一個上市公司，本身就需要人工加計算機系統(tǒng)的雙重流程控制，這就致使原來的那個CRM系統(tǒng)基本變成人工手動。

　　像網(wǎng)絡(luò)這樣的新媒體，其盈利來源是廣告，可以算得上產(chǎn)品的就是廣告位，原來的用友CRM系統(tǒng)本來是負責(zé)廣告位的投放和排期的，他們希望通過實施搜狐這個案例，以此作為既定的行業(yè)模式推廣到其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中去，但問題隨之而來，行業(yè)變化太快，推不下去了。

　　到了2005年之后，用友的這個部門也被撤掉，搜狐的CRM系統(tǒng)像個沒娘的孩子一樣—沒人管了。系統(tǒng)沒人維護，居然靠甲方自己的員工在后臺進行管理。上線的時候留下的那些技術(shù)文檔，都很難對應(yīng)起來，尤其是自定義的產(chǎn)品，技術(shù)層面更難了解。

　　給搜狐做CRM系統(tǒng)開發(fā)的怡海科技有限公司技術(shù)部經(jīng)理林松濤說：“我們可以看到字段，但具體的對應(yīng)關(guān)系和關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)一概不知。數(shù)據(jù)字典統(tǒng)統(tǒng)沒有，有的column name（列名）用拼音，有的用英文簡寫，有的干脆用不知道是什么的稀奇古怪的名字，最后都是靠搜狐自己的員工連蒙帶猜出來的�！�

　　因為本身是高科技企業(yè)，搜狐的技術(shù)人員都實力雄厚，為了擴展原先那個CRM系統(tǒng)的功能，他們不得不自己又做了一套系統(tǒng)，兩者連接起來使用。隨著系統(tǒng)的不斷擴展，所有的數(shù)據(jù)都不再是單一數(shù)據(jù)源了，有的甚至連同一部門使用的系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)都不一致。因為基于這個數(shù)據(jù)他們自己又做了一個子系統(tǒng)，只供本部門使用，而數(shù)據(jù)從A系統(tǒng)初始化到B系統(tǒng)之后繼續(xù)使用，沒有回寫到A系統(tǒng)，A系統(tǒng)的數(shù)據(jù)也在使用中，兩個系統(tǒng)同時使用，居然也能相安無事，信息孤島的可怕在此顯而易見。

　　每個子系統(tǒng)都有很多共用數(shù)據(jù)，不同部門之間的人不知道哪個才是原始數(shù)據(jù)，有可能其中一個是事實，也可能兩個都不是事實，這都已經(jīng)無從考證了。到了新系統(tǒng)需要導(dǎo)入數(shù)據(jù)時，不得已只能無奈地砍掉。

　　林松濤打了個比方，假如這是可口可樂這個廣告客戶的數(shù)據(jù)，可能它從很早開始就在搜狐投放廣告，在奧運頻道、世界杯頻道等不同頻道都有它的數(shù)據(jù)，按照正規(guī)數(shù)據(jù)庫的設(shè)計來講，舍掉這條客戶數(shù)據(jù)，就等于這個客戶的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)都得舍棄，即使不丟棄進了新系統(tǒng)也是垃圾。這對搜狐來說是巨大的損失。

　　到后來，搜狐自己的技術(shù)人員也只能做些系統(tǒng)維護和數(shù)據(jù)備份的事兒，因為一半以上的數(shù)據(jù)都不能在系統(tǒng)里處理，報表也基本靠人工，最大問題是使用的業(yè)務(wù)人員很累。

　　林松濤說，搜狐的員工們已經(jīng)把Excel用到了極致，他們的報表任務(wù)非常繁重，以至于客服部門的頭兒晚上下班回不了家，只能在汽車?yán)镄№粫䞍�。客服人員忙于每個月的月度報表和每一季的季度報表，每到出報表的日子就天天加班做報表。

　　因為每個季度都有銷售政策的細微變化，一年又有一個重大變化，每逢這時要把新的價格數(shù)據(jù)和廣告資源放進系統(tǒng)里去，至少需要3、4天的工夫，還不算前期準(zhǔn)備的1～2周時間。

　　“用戶非常痛苦”，張軍說，“在新系統(tǒng)的開發(fā)過程中，有幾次正好趕到季度末，業(yè)務(wù)人員就催著問什么時候能換系統(tǒng)，因為他們?nèi)甲兓亓耸止げ僮�。�?

　　對于搜狐來說，砍掉客戶的信息就如同斷臂一樣痛徹筋骨。所以，當(dāng)張軍2006年6月來到搜狐時，更換CRM系統(tǒng)這一需求已箭在弦上，不得不發(fā)了。

　　一個人需要不能說明問題，當(dāng)一萬個人都需要這個功能，那么這個功能是一定要開發(fā)的。 　　
　　面目全非的CRM

　　面臨著全球廣告代理投放的搜狐，曾為資源的混亂頭疼過，其實騰訊、新浪這樣的新媒體莫不如是。只要解決資源的配置問題，他們完全可以拿下4、5億元的廣告收入。所以，即使一秒鐘的空窗期，最好都能杜絕，這是他們的終極目標(biāo)。

　　比如某個時段的廣告位是否已被預(yù)定或售出，如果沒有售出是不是有候補資源可以立刻填上來，而不讓它空窗，有的時候要賣廣告位卻不知道它已經(jīng)被預(yù)定，或者已經(jīng)有空檔的位置卻無人問津。

　　CRM能解決這個問題嗎？許宏銘堅定地說：“不，它不是CRM，它是一個能解決這個問題的平臺�！彼业搅艘粋�恰如其分的詞來形容CRM方案—變形金剛。許宏銘已經(jīng)教會了實施顧問和技術(shù)人員，當(dāng)客戶不理解CRM的時候，他們就閉嘴不談CRM，而是以客戶的需求為出發(fā)點，反向來看這個系統(tǒng)。

　　在定制開發(fā)的過程中，開發(fā)人員在其中加載了很多擴展功能，基于這些功能點做出的擴展超乎想象。以至于微軟MBS事業(yè)部大中華區(qū)市場部門總監(jiān)Claus Minet去考察搜狐的實施狀況時，陪同人員告訴他，這用的是微軟的CRM系統(tǒng)，他都完全看不出來了，因為它從外觀上看已“面目全非”，這個龐大的CRM，早已超出了CRM本身的能力。

　　許宏銘最看重的一點是與其說Dynamics是一個產(chǎn)品，不如說它是一個平臺，因為其中的核心邏輯是就是客戶關(guān)系邏輯，它可以依照企業(yè)的現(xiàn)有狀況去修改。做產(chǎn)品的廠商要修改，就是個很大的問題，他不會為了一個客戶而改動，因為他沒有這個精力。并不是軟件不好，而是和用戶的既有習(xí)慣不同，最終就導(dǎo)致很多人唾棄系統(tǒng)，本來是個很好的幫助企業(yè)成長的管理模式，結(jié)果卻成了“千夫所指”。

　　怡海曾經(jīng)也是一個自主研發(fā)系統(tǒng)的小型軟件企業(yè)，但許宏銘發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的不同決定了它們的實施方法千差萬別，一個將系統(tǒng)做成產(chǎn)品的公司無法使自己的軟件具有適用于所有行業(yè)的普適性，這致使他丟盔卸甲，轉(zhuǎn)而成為Dynamics CRM的方案合作伙伴。

　　搜狐CRM項目的實施顧問張喜利說：“搜狐的CRM并不是一把手工程，張朝陽不參與意見，反而是中層領(lǐng)導(dǎo)—各個部門的總監(jiān)來提需求，大家都是專業(yè)人士就好講話了。各個層面的人都有這種需求，當(dāng)你把它抓住通通解決掉，他們自然也很愿意�！辈粌H是搜狐這樣，張喜利實施過的幾個大型企業(yè)也都是如此。

　　張喜利現(xiàn)在手頭在做的一個項目，客戶是銷售網(wǎng)絡(luò)電話會議設(shè)備的公司。因為用戶是在線召開網(wǎng)絡(luò)會議，所以這個公司可以看到這些用戶的登錄和使用情況，他們希望能根據(jù)用戶的使用行為比如什么時間、什么頻度使用，來分析用戶都是誰。這個數(shù)據(jù)量是百萬級的，人為根本無法統(tǒng)計，但CRM系統(tǒng)就可以做到，它根據(jù)用戶使用習(xí)慣做出趨勢統(tǒng)計，不但能記錄在什么時間多用，還能幫助分析出為什么多用。

　　這對公司的研發(fā)和未來資源調(diào)配很重要，因為服務(wù)資源是有限的，發(fā)現(xiàn)用戶使用頻度變高了，可以調(diào)配服務(wù)人員的數(shù)量，對服務(wù)種類進行細分，由專業(yè)人士服務(wù)專業(yè)種類，客戶滿意度自然也會提高。當(dāng)你有服務(wù)需求，它會記錄下來，進行相應(yīng)整理，分析出你需要什么，一個人需要不能說明問題，當(dāng)一萬個人都需要這個功能，那么這個功能是一定要開發(fā)的。

　　做加減法的CRM

　　搜狐的CRM系統(tǒng)，是一個雙方妥協(xié)的產(chǎn)物。張軍認(rèn)為，雖然說業(yè)務(wù)永遠優(yōu)先于技術(shù)，但要分清需求是否合理，如果是合理的要尊重它，要依靠技術(shù)優(yōu)勢來發(fā)揮業(yè)務(wù)流程，技術(shù)永遠是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，不能過多地強調(diào)技術(shù)做不了，只要是正常合理的需求，沒有技術(shù)解決不了的。但何為“正常合理”，不是由用戶來界定，而是雙方碰撞，經(jīng)過長期驗證，在實踐過程當(dāng)中認(rèn)為是可以操作的，能滿足最終目標(biāo)的，才是合理的。

　　有一句話叫做“存在即合理”，既然流程已然存在，就已經(jīng)具備了合理性。那第二條就是看它是否適合，不適合不一定是錯誤的，如果不適合，可能用技術(shù)反而增加了環(huán)節(jié)。張軍舉了個例子來闡釋適合的含義。之前他在考慮廣告的投放模式時，技術(shù)上更偏向于整體流程，流程分售前、售中、售后。售前是指銷售過程、銷售線索、銷售機會，售中是指合同執(zhí)行單的操作，售后則是財務(wù)。

　　原先這樣的流程每一部分都是單獨的，銜接上完全靠人工，做得非常合理，每個過程完畢都會向下傳遞數(shù)據(jù)。對于上市公司，404法案有個要求，數(shù)據(jù)傳遞過來，需要人工審核才能向下流轉(zhuǎn)，這個在流程是合理的，有了系統(tǒng)是否還需要在每個環(huán)節(jié)上審核，那可未必。因為只要保證輸入的最前端正確，系統(tǒng)如果沒有問題，那數(shù)據(jù)一定是正常地向下走，如果說原來有10個流程控制點，完全可以給流程做減法，把它簡化變成6個。

　　剛開始和用戶討論時，他們有抵觸情緒，覺得這個流程有審核很正常，但張軍認(rèn)為，原來的審核流程基本都是線下的，如果讓系統(tǒng)來做還是10個控制點，最后就跟手工沒有區(qū)別，這時應(yīng)該要把控制點變少，逐個環(huán)節(jié)調(diào)整。而在CRM系統(tǒng)使用過程中，他又鼓勵用戶根據(jù)必要性大膽做加法，增加控制點。

　　張軍說，簡單來講，先去理解他們，想清楚為什么他們需要這么做，上下環(huán)節(jié)各準(zhǔn)備做什么，是否能夠或需要放進系統(tǒng)里。系統(tǒng)最大的特點是講究連續(xù)性，有輸入必然有輸出，只要他需要的東西能拿出來，我們只要保證中間過程的控制點是合理的，操作習(xí)慣等其他都可以改變。

　　比如廣告排期表的樣式和以前不同了，系統(tǒng)設(shè)計中附加了很多信息在上面，看起來很復(fù)雜，但有了這個復(fù)雜的排期表，便于和廣告客戶、其他部門溝通，因為原來只能通過這張表看到一個維度的信息，現(xiàn)在能看到多維度的。這說明上系統(tǒng)不一定都是簡化操作，不等于減少業(yè)務(wù)人員的工作量，但隨之而來的數(shù)據(jù)和信息豐富了，以前耕種很多，沒有什么收獲，現(xiàn)在收獲很多，業(yè)務(wù)人員也就自然愿意付出。

　　每個在不同崗位的人都希望盡可能多地知道和自己相關(guān)的信息，系統(tǒng)帶來的直接好處是每個人在權(quán)限范圍內(nèi)知道的信息多了，而且這些信息有串聯(lián)性，能直接產(chǎn)生效益。在廣告資源沖突的情況下，銷售人員可以自己在系統(tǒng)上看到和誰發(fā)生沖突，不用再去找銷售助理；做廣告排期和審核的人員看了數(shù)據(jù)就知道廣告位的占用和排期情況；銷售人員知道了客戶需求，不需要每簽一次合同都去告訴合同執(zhí)行人員，可以通過系統(tǒng)自動把數(shù)據(jù)傳輸過去，必要時再做補充；合同執(zhí)行人員還可以互動，進行靈活調(diào)整往下傳遞合同。

　　張軍之所以對數(shù)據(jù)的相關(guān)性如此看重，是因為他以前“吃過虧”。他曾經(jīng)做過一個報銷系統(tǒng)，滿心期待地上線結(jié)果卻用不起來，張軍說他沒想到老板審批報銷單時要看的數(shù)據(jù)有那么多，不光是報銷單上體現(xiàn)出來的銷售人員去了哪、請誰吃飯，還有這個季度該部門的預(yù)算是多少，這個部門是否收支平衡，這單報銷是否在額度批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，老板每批一個字，都要經(jīng)過全盤考慮，而所有的這些數(shù)據(jù)不可能通過一個系統(tǒng)表示完全，可以也只需要展現(xiàn)出的是關(guān)鍵指標(biāo)。

　　搜狐的財務(wù)總監(jiān)余楚媛在系統(tǒng)上線之前，曾問過張軍如何保證這么多系統(tǒng)最后能整合到一起去，張軍現(xiàn)在明白了，最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要一致，有一致的核心，有一致的財務(wù)口徑，人員、收入、成本、資產(chǎn)的所有信息才能全部統(tǒng)一起來。

　　CRM系統(tǒng)的實施效果不能只看一個環(huán)節(jié)，而是要看整體環(huán)節(jié)，原來需要三、四十人，每個人工作量都不飽和，上系統(tǒng)之后縮減人數(shù)可能有限，但每個人工作量飽和，相應(yīng)地聯(lián)動性很強，每個流程不會停頓太長時間，很容易就達到了提高工作效率這個基本目標(biāo)。

　　至于原來“天天做報表”的客服部門，林松濤說，有了系統(tǒng)之后，這一工作就可以直接交給計算機，把他們從繁重的體力勞動中解脫出來，系統(tǒng)完全按照所需要的格式做報表，每次需要下載時只要查詢、導(dǎo)出，就可以呈給老板。終于，客服部門的員工們可以去做他們應(yīng)該做的事，而不是整天加班做報表了。

　　微軟MBS事業(yè)部大中華區(qū)市場部門總監(jiān)Claus Minet（左三）去考察搜狐的實施狀況時，完全看不出這用的是微軟的CRM

　　有中國特色的CRM

　　客戶關(guān)系管理這個理論被嚴(yán)重地狹隘化，其實它是一個符合企業(yè)生態(tài)運轉(zhuǎn)的管理模式，無所謂叫作什么。
　　
　　張軍說，做完這個項目以后，他覺得微軟的CRM從技術(shù)擴展性來講比較適合中小型的中國企業(yè)，不太適合于太大型的企業(yè)，因為它的標(biāo)準(zhǔn)功能涉及的流程不夠豐富，而國內(nèi)的企業(yè)靈活性強，老板隨時會產(chǎn)生要求，所以從某種程度來講，只要找到適合的契合點，這樣的CRM系統(tǒng)可以用很多其他地方，如售后服務(wù)管理、合同管理、呼叫中心、數(shù)據(jù)分析等。

　　系統(tǒng)能帶來的不是天翻地覆的變化，而是信息的豐富和數(shù)據(jù)的全面，CRM最終會變成花架子也是因為沒有注重數(shù)據(jù)帶來的關(guān)聯(lián)性，再好看的界面再豐富的功能都沒有用，系統(tǒng)設(shè)計時，每增加一個功能都要從動作上體現(xiàn)出上一步做了什么，下一步需要做什么。能在一個中間環(huán)節(jié)，通過流程自然地反饋出上下的關(guān)聯(lián)，這是最直接的用途。流程體現(xiàn)在技術(shù)上就是這兩點，沒把系統(tǒng)融進業(yè)務(wù)流程，那就不需要CRM了，Excel表格就能搞定，業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)中傳遞，才是高效率時代需要的CRM。

　　所有企業(yè)的管理系統(tǒng)，最重要的是認(rèn)清自己想要什么，有的企業(yè)失敗了，最根本原因是不知道自己要什么，有一種思維模式是想靠系統(tǒng)來規(guī)范流程，這很不現(xiàn)實。

　　張軍笑言，在不少企業(yè)里，即使老板說了也未必能實行下去；還有的企業(yè)希望強迫系統(tǒng)改變，來適應(yīng)自己，認(rèn)為自己的企業(yè)每年已有很高的利潤，不可能或者不需要改變了。很多信息管理系統(tǒng)的實施都是和業(yè)務(wù)找到一個契合點，雙方磨合妥協(xié)，這個周期很長，也可能勉強實施了但功能范圍越來越縮小，和最初的宏偉目標(biāo)不能相提并論。這種情況很常見，花了好幾百萬上千萬，最終實施了一個功能有限、企業(yè)用戶并不滿意的系統(tǒng)。

　　60%實施過CRM的客戶對系統(tǒng)都不甚滿意。這個數(shù)字來自于怡�？萍及l(fā)展有限公司大中國區(qū)總經(jīng)理許宏銘。作為CRM的方案提供商，他并不避諱這樣一個事實。這幾年，許宏銘一直不斷地在跟一些正在使用CRM的用戶接觸，了解到他們不滿意的原因，或者說失敗的最大因素是沒有在最初把規(guī)則定義好，導(dǎo)致數(shù)據(jù)輸入混亂，更談不到分析數(shù)據(jù)了。

　　許多在國外有著豐富案例的大型CRM軟件廠商都把一頂產(chǎn)品化的帽子硬扣在客戶頭上，諸如“這是某某成熟客戶的管理經(jīng)驗”，當(dāng)它硬套在國內(nèi)的企業(yè)上時，員工如果沒有經(jīng)過培訓(xùn)、具有比較規(guī)范的使用習(xí)慣，往往就把有效數(shù)據(jù)變成了垃圾。

　　當(dāng)和國外的那些同行們聚在一起聊天時，許宏銘納罕地發(fā)現(xiàn)，他們給客戶實施時很少改變CRM的原始結(jié)構(gòu)，往往都是標(biāo)準(zhǔn)化模塊和界面。原來，并非國外的客戶習(xí)慣了CRM的管理邏輯，而是他們習(xí)慣了軟件廠商的實施模式，習(xí)慣了被軟件廠商教育、去認(rèn)可成型的管理理論，哪怕是1+1=5，用戶都可以強迫自己適應(yīng)。而中國人不，所以，在中國落地的Dynamics并不適用于太大規(guī)模的客戶，這是中國的國情所致。這恰好與張軍所說的不謀而合。

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