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品牌手機制造商CRM應用需求淺析

肖東軍 2008/04/01

一、手機制造業(yè)所處的市場環(huán)境

　　中國的手機市場經過近20年的發(fā)展之后，目前已超過4.7億只保有量，獲得中國市場準入的手機制造商有80多家（最近手機制造準入已經由審批制改為備案制），年產能約6億只。2006年的國內手機銷售量超過1億只，出口約3.8億只。

　　在過去的5年中，國產品牌手機的市場表現(xiàn)可謂大起大落。起初國產品牌手機憑借低廉的價格、遍布城鄉(xiāng)的銷售網點，在國內的市場份額快速增長，并于2003前達到一個高峰，市場份額一度逼近60%。隨即以諾基亞、摩托羅拉為代表的歐美品牌成系列推出低價機型，并改革渠道，滲透至三、四線城市市場。2004年年中市場形勢開始出現(xiàn)逆轉，國產品牌手機和日韓品牌（三星除外）手機的市場份額急劇下滑。2005年主要的國產品牌手機廠商大多出現(xiàn)了巨額虧損。根據市場研究機構賽諾公司的統(tǒng)計，2006年國產品牌手機在國內的市場份額僅為28%，而排名前四位的諾基亞、摩托羅拉、索愛和三星合計占有了60%的市場份額。

　　2007年，主要的國產品牌手機廠商已經度過了最艱難的時期，穩(wěn)住了陣腳，市場份額有所回升，贏利情況明顯好轉。但是市場競爭的形勢依舊嚴峻，以下挑戰(zhàn)仍不同程度的存在：

　　行業(yè)準入的政策門檻降低；產能過剩日益嚴重；核心技術掌握在個別國外企業(yè)手中，手機產品同質化；中高端市場少數(shù)幾家國外優(yōu)勢品牌廠商壟斷，國外優(yōu)勢品牌的渠道滲透到三、四級城市；中低端市場供應商眾多、價格戰(zhàn)此起彼伏；“黑手機”攪亂市場秩序；渠道管理不善、市場反應遲緩導致營銷成本居高難下；質量與服務不佳導致客戶流失．．．．．．

　　更重要的挑戰(zhàn)是，消費者更加成熟、更有主見了。消費者對手機的需求，早已從產品的核心功能（例如信號敏感、話音清晰和待機時間長等），不斷向衍生功能（例如質保、音影、游戲和移動閱讀等）擴展，進而向情感功能升華：追求全程的消費體驗、個性展現(xiàn)和身份認同。

　　在過去以產品價值為主導的經濟模式下，企業(yè)的營銷觀念主要是生產觀念、產品觀念和推銷觀念。持生產觀念的企業(yè)認為，顧客關心的主要是產品價格低廉和可以隨處可購得，因而經營者把主要注意力放在追求提高生產率、擴大產量，攤低單機制造成本上，并且積極建立龐大的銷售網絡。持產品觀念的企業(yè)認為，除開價格低廉以外，產品質量是最重要的因素，消費者總是歡迎質量最優(yōu)、性能最好的產品，把主要注意力放在產品核心的功能極其質量的保障與提升上。持推銷觀念的企業(yè)，認為在競爭者眾多的市場上，消費者通常有購買遲鈍或抗拒購買的表現(xiàn)，如果順其自然，消費者不會購買本企業(yè)太多的產品，因此企業(yè)必須大力開展推銷和促銷活動，通過大量重復的剌激來推動消費者購買。

　　過去幾年手機行業(yè)的劇變已經說明，持生產觀念、產品觀念和推銷觀念的企業(yè)在特定條件下可能取得一些階段性、區(qū)域性的成績，但在市場規(guī)則變化的情況下，不進行深刻的變革就難免一敗涂地。例如，某些國產品牌手機廠商在2005年時延續(xù)早先的做法，忽略市場真實需求而片面追求產量，造成大量手機積壓在渠道庫存中，不得不削價甩賣，并向渠道提供巨額的價格補貼，導致銷量越大虧損越大。又如，某國外大品牌手機廠商一度把手機僅僅當做實用工具銷售，經營陷入困境，直到重新把產品定位為都市時尚族的流行新寵才重振雄風。

　　今天的經濟模式是以客戶需求為主導，客戶成為貿易關系中更有影響力的因素，客戶的識別、獲取、保有和增值成為企業(yè)競爭的關鍵。優(yōu)秀的企業(yè)，其營銷觀念已經發(fā)展為市場營銷觀念和社會營銷觀念，認為要達到持續(xù)贏利的目標，必須從客戶需求出發(fā)做好戰(zhàn)略定位，進而以目標客戶的需求為導向，通過品牌塑造、產品設計、供應鏈管理、營銷渠道與服務體系建設，比競爭者更有效率地滿足顧客的需求。

　　CRM（客戶關系管理）就是在“客戶需求導向”的經濟背景下，產生的全新企業(yè)管理理論、流程體系和技術平臺。CRM強調從客戶需求出發(fā)，以本企業(yè)與價值鏈上各類型客戶的關系、價值和生命周期為管理對象，根據客戶需求來優(yōu)化組織職能和業(yè)務流程，辨識、獲得、保有和增加可獲利客戶組織行為，不斷通過前端組織，如市場營銷、銷售和服務部門，向后端組織，如訂單處理與物流管理、物料與采購管理、生產計劃與車間管理、質量控制等部門推動流程，以客戶為中心高效率協(xié)同工作，全面、持久地提升企業(yè)的贏利能力。

　　國內企業(yè)從1999年開始導入CRM。經過多年的實踐，CRM的價值已在國內諸多行業(yè)得以體現(xiàn)。那么品牌手機制造商應如何著手CRM的實施，早日成為“以客戶為中心”的企業(yè)呢？CRM的導入是企業(yè)的一項商業(yè)戰(zhàn)略，是長期、持續(xù)的工作。為提升其有效性和成功率，要先根據企業(yè)所處市場環(huán)境、業(yè)務特征、經營目標、管理現(xiàn)狀、信息化水平、人員素質狀況等，分析自身需求，制定CRM的應用范圍、應用目標、建設步驟等，亦稱“應用規(guī)劃”。本文從國內品牌手機制造商的共性出發(fā)，對其的“應用需求”做初步探討，希望對包括手機在內的消費電子行業(yè)的企業(yè)制定應用規(guī)劃有所啟發(fā)。

二、品牌手機制造商的CRM應用需求分析

1、業(yè)務特征與瓶頸分析

　　品牌手機制造商隸屬于消費電子制造行業(yè)。其業(yè)務特征如下：

市場環(huán)境：

　　國內市場相對成熟，但年增長率仍超過30%；完全自由競爭，但局部出現(xiàn)由市場競爭導致的少量寡頭壟斷的趨勢；競爭對手、競爭產品相對明確。

客戶：

　　最終用戶是數(shù)以百萬、千萬計的個體消費者，潛在最終客戶數(shù)以億計；直接客戶是各類伙伴，如有大批量定制需求的移動通訊運營商、全國或區(qū)域連鎖經營商、電視購物或網絡購物經營商、國包商/省包商/地包商、各類零售終端、授權服務伙伴等。

員工：

　　數(shù)量眾多，通常數(shù)千人以上。其中占比重最大的銷售代表的主要工作是巡點，協(xié)助各類零售終端促進銷售，工作內容包括：了解零售終端銷售動態(tài)情況、培訓與輔導零售終端的導購員、管理促銷物品與賣場擺放、協(xié)助解決渠道伙伴的困難與需求、搜集市場競爭情報等。

產品：

　　標準化、多系列，覆蓋多個目標市場；生命周期平均大約6個月，準確預測需求，減少產品生命周期末期削價甩賣的產品數(shù)量對提高贏利水平至關重要。

價格：

　　同一機型上市后價格下降比較快，需依據市場競爭等因素頻繁調整價格。產品生命周期某期的“甩貨”階段，價格有可能低于成本。

銷售：

　　除極個別廠商以外，大多數(shù)廠商不追求直接把手機賣給最終消費者，但追求渠道扁平化（例如對內精簡營銷機構層級、對外加大與“直供”型渠道伙伴的合作力度），提高信息流、物流和資金流在渠道價值鏈上的傳遞效率。負責國內市場的銷售人員不斷在各零售終端巡點，協(xié)助渠道伙伴提升銷售。

服務：

　　企業(yè)通過總部-區(qū)域分支機構-零售終端和授權維修站提供三包服務：7天包退、15天包換、1年包修。良好的服務能提升品牌美譽度，增強客戶購買信心。但因設計或生產導致返修率較高時，服務成本大增，吞噬利潤。服務創(chuàng)新為取得成本與利潤的平衡提供了新的思路，即：服務不僅僅是成本中心，而且要通過服務接觸點的體驗管理增進品牌美譽度，通過口碑傳播、提升銷售和重復銷售等延長客戶生命周期，提升客戶價值。服務創(chuàng)新包括內容創(chuàng)新、形式創(chuàng)新和流程創(chuàng)新等。

促銷：

　　需要根據不同的消費季節(jié)、面向特定消費者的不斷投放各類廣告，并需要組織配套的賣場促銷活動，管理營銷物品、鋪貨和退貨等，進行整合營銷。

　　我們把具有上述特征的營銷模式稱為“消費品促銷管理業(yè)務模式”。該業(yè)務模式下，通常企業(yè)的前端組織業(yè)務發(fā)展面臨如下瓶頸：

各類伙伴及聯(lián)系人動態(tài)管理困難

　　渠道伙伴和授權維修伙伴本身具有部門分工、層級結構，且分布區(qū)域廣，伙伴可能與多家品牌手機廠商同時建立合作關系，其經營狀況經常變化，客戶聯(lián)系人的業(yè)務角色及工作部門、工作單位也經常發(fā)生變化，對伙伴和聯(lián)系人的管理比較困難，關系維系難度大，因此而造成伙伴貢獻降低。

本公司營銷狀況及競爭狀況難以及時掌握

　　產品在不同區(qū)域和時間，隨著營銷戰(zhàn)役、渠道關系、渠道能力和競爭關系的不同，銷售情況不同。及時掌握伙伴的營銷狀況及競爭狀況，可以幫助企業(yè)更好制定產品促銷及競爭策略，并指導生產與物流，減少盲目生產造成的損失。

人員能力建設及管理困難

　　企業(yè)人員多且分布較廣，銷售代表和服務經理經常需要到客戶現(xiàn)場發(fā)展和維護客戶關系，同時進行產品推廣、知識傳播。由于員工流失率比較高，新員工比較多，且相當一部分員工作相對獨立，工作中的大部分時間需要移動，如果沒有好的方法與工作平臺，其行動隨意性較大，難以堅持良好的職業(yè)習慣，人員的能力建設和管理比較困難。

配件、營銷物品的發(fā)放與管理困難

　　企業(yè)經常針對渠道或最終用戶進行促銷，促銷品用量大、促銷費用較高，三包配件的提供也是日常工作之一，這些成本項目發(fā)生頻繁、瑣碎，發(fā)放與管理難度較大，但相對純利潤來說，起絕對數(shù)值是很高的，管理稍有不慎，就可能產生疏漏，拖累利潤的上升。

2、重點部門管理現(xiàn)狀分析

　　下面僅以銷售部門和服務部門作為重點，分析部分崗位的工作。在制訂全面應用規(guī)劃的時候，還需要考慮更多的部門、崗位，尤其是要注重分析跨部門、跨崗位的工作流程。

（1）銷售組織日常工作分析

　　國內品牌手機制造商在國內的渠道伙伴通常有數(shù)百家，零售終端有數(shù)千家。通常每家渠道伙伴均擁有多個專店或專柜，規(guī)模比較大的渠道伙伴，例如迪信通公司等擁有的零售終端超過100個。面向主要渠道伙伴的銷售工作和關系維系由大客戶代表或銷售經理負責。而數(shù)千家的零售終端日常巡點工作，則由銷售代表負責，銷售代表的絕大多數(shù)時間都是在各個零售終端現(xiàn)場，或花費在往來各零售終端的路途上。銷售代表的日常工作有：

維系、支援現(xiàn)有的零售終端

　　例如：門店/柜臺擺設輔導、導購人員培訓（產品知識、促銷政策、銷售技巧）與溝通、促銷物品管理、采集動態(tài)銷售信息。

競爭情報收集

　　例如：搜集新賣場的開張、調整、結業(yè)等信息；搜集競爭對手、競爭機型動態(tài)信息（新產品上市、促銷政策、價格信息、銷量情況）；搜集消費者對某類產品的需求或改進意見等。

協(xié)助招募新的渠道伙伴

　　例如：協(xié)助潛在渠道伙伴的高層制定業(yè)務計劃，介紹代理合作政策；協(xié)助新開專店/專柜臺等。

　　其他

　　協(xié)助零售終端處理其他疑難問題，例如協(xié)助總部或區(qū)域服務中心，現(xiàn)場處理非常規(guī)的客戶服務請求或投訴。

（2）服務組織日常工作分析

　　除開面向授權服務伙伴的服務管理部門以外，品牌手機制造商通常會建立全國服務熱線或區(qū)域服務熱線，通過電話等形式面向以最終消費者為主的客戶提供多類服務等。有的品牌手機制造商已經建立了專業(yè)的呼叫中心。品牌手機制造商總部（或區(qū)域總部）的服務中心的主要工作內容是：

　　集中管理用戶及用戶所購手機的信息，建立用戶檔案。

　　受理客戶的各類咨詢，可能涉及到：產品功能與使用方法、價格與促銷政策、購買與維修地點、遠程故障診斷與排除、服務質量投訴、訂單進度查詢等。

　　受理服務請求并分派給相關的授權維修網點，協(xié)同提供故障維護等服務。

　　監(jiān)控各分支機構、授權維修網點的服務請求處理情況及服務質量。

　　管理服務所用的配件在各地的庫存，合理調配，既保證滿足服務所需的安全庫存，又避免積壓浪費。

　　管理分支機構和各服務網點的配件訂單，在其他部門協(xié)同下完成退貨點驗、發(fā)貨、收款。

　　對服務代表、服務工程師等提供專業(yè)技能培訓，并提供維修知識。

3、CRM應用需求分析

　　下面，我們以僅服務中心為主、兼顧銷售和市場營銷部門，進行CRM需求分析。

（1）最終用戶信息及購機信息管理

　　最終用戶主要是個人，其檔案信息主要包括：姓名、聯(lián)系方式、地址、人口統(tǒng)計類數(shù)據、購機偏好、狀態(tài)等；購機信息包括：手機機型名稱、手機各編碼（信息產業(yè)部進網許可證編碼、手機型號編碼、擾碼、IMEI手機串碼、出廠序列號）、手機附件名稱及編碼、零售商名稱及商店信息、發(fā)票號碼、銷售日期、質保期、資產狀態(tài)。用戶的信息，（例如聯(lián)系方式等）可能發(fā)生改變。如果發(fā)生售后退貨、換貨或維修，則用戶的所購手機及其主要附件的信息、質保期等信息都可能發(fā)生改變。

　　首次購機時采集客戶信息，主要通過零售終端的店員協(xié)助，通過填寫保修卡等形式采集，然后匯總到服務部門錄入系統(tǒng)。也可以鼓勵用戶在購機后，通過撥打客戶服務熱線或登錄企業(yè)自助服務網站來主動提供。購機后的動態(tài)信息采集，主要來自各授權維修網點。也可以在呼叫中心受理用戶呼入時隨手更新。

（2）售后服務合作伙伴及聯(lián)系人信息管理

　　對服務組織來說，合作伙伴是各類授權維修服務商及下屬的售后服務門店。這些維修服務商可以是不從事手機銷售、只從事售后維修服務的維修商，也可以是既從事本品牌手機的銷售、也從事售后維修服務的伙伴。對銷售組織來說，直供型的渠道伙伴包括：有大批量定制需求的移動通訊運營商、電視購物或網絡購物經營商，這幾類伙伴基本無須對其提供銷售現(xiàn)場的巡點拜訪。傳統(tǒng)的國包商/省包商/地包商，或全國或區(qū)域連鎖經營商，往往擁有直屬或非直屬的門店/柜臺，廠商銷售代表需要頻繁地拜訪這些零售終端，以促進銷售、保持通路上貨流暢通。主要的代理商、連鎖經營商從企業(yè)層面來講有可能把業(yè)務的重心在不同的品牌手機廠商之間變動，其下屬的零售終端和主要員工數(shù)量眾多、分布廣泛，并且經常發(fā)生工作調動、離職。如果加強對上述合作伙伴和主要聯(lián)系人信息的動態(tài)管理，及時協(xié)調解決矛盾，就可以增強與最終客戶打交道的品牌接觸點的體驗，提升銷售；反之，品牌手機廠商就會因接觸客戶的“最后一公里”缺失而導致銷售業(yè)績不佳。

（3）維修業(yè)務與配件訂單管理

　　最終客戶提交的服務請求中，最大比例的是因手機部件故障而產生的維修服務請求。售后服務網點通常采用換件方式進行維修。因此，能否及時向授權服務商伙伴提供適用的、足夠的配件關系到能否快速修復手機、提高客戶滿意度。要做到這點，總部服務中心就要在物流部門人員、各分支機構服務人員的協(xié)助下，妥善管理、調配各地配件庫存，高效率處理好授權服務商伙伴的配件訂單。

　　服務中心匯總各地維修部門的配件訂單信息、故障配件退貨信息，乃至匯總維修工單中的故障原因、故障代碼、故障部件等信息，進行分析，為設計、生產和采購部門提供改進質量的依據。

　　通過培訓課程、技術交流會、現(xiàn)場輔導、遠程教學和維修知識庫等方式，提高服務人員的服務水平和技術服務水平。

　　利用全國呼叫熱線或呼叫中心，集中受理客戶的各類服務請求，依據預定流程在本企業(yè)內部或本企業(yè)與合作伙伴之間進行任務提交，協(xié)同工作，高效率滿足客戶需求。

（4）客戶關懷、滿意度調查及服務中的銷售

　　對特定共性的一組用戶進行主動關懷，例如近期剛剛進行過手機維修的用戶，或者剛剛購機的用戶，改善客戶的綜合品牌體驗。

　　按照特定的科目設計調查表，向有關的用戶或潛在客戶進行滿意度調查，通過對調查結果的匯總分析，有針對性地調整服務、銷售和營銷策略。

　　依據用戶的購機特征（例如已購時限）、用戶自身屬性等，有針對性地推薦配件，或推薦升級機型、傳遞促銷信息，爭取達成用戶對本品牌的重復購買。

　　以上服務的溝通渠道，可以是多種方式的，例如手機短信息、呼叫中心呼出、電子郵件、自助服務網站和服務現(xiàn)場。

（5）代理商和連鎖經銷商管理分析

　　在國內市場，除開移動運營商批量定制以外，品牌手機制造商主要依靠各級代理商（國包商/省包商/地包商）和連鎖經銷商進行區(qū)域滲透。為了保持企業(yè)的直接下游的銷售積極性，企業(yè)還需不斷地進行產品和公司品牌地推廣，將品牌影響滲透到區(qū)域中，提升區(qū)域市場的競爭能力。這一方面品牌手機制造商的投資力度比較大。但同時，我們也看到，品牌手機制造商也面臨著許多知名品牌的競爭，也出現(xiàn)過市場總量上升、本企業(yè)份額反而下降的局面。與市場領導者、主要競爭者相比，國內的大多數(shù)品牌手機制造商并未擁有核心技術。而這些不同品牌的產品 “同質化”趨勢越來越明顯，少數(shù)成功的產品功能（如高像素照相功能）、外觀可在短時間內被業(yè)內同行快速跟進復制。一般技術、外觀設計等優(yōu)勢已經難已成為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

　　在這種形勢下，品牌手機制造商管理層已經重視以市場為導向，加強研發(fā)隊伍建設，持續(xù)進行有前瞻性的設計，并積極將手機硬件平臺與移動閱讀等新興的增值服務相結合，逐漸營造出目標市場青睞的品牌差異性，這也可稱為“次核心技術”。另一方面，速度和效率的觀念替代了片面追求市場規(guī)模的觀念，并在提升利潤水平方面取得了顯著成效。速度和效率集中體現(xiàn)在對營銷渠道的管理方面。例如；如果一款有前瞻性應用的手機率先出廠，并快速通過扁平的、高效率的代理商和連鎖經營商完成物流工作，在各零售終端鋪貨，并根據產品生命周期內的銷售反饋信息動態(tài)調整通路上各主要節(jié)點的存貨情況，依據銷售進度調整生產計劃，避免產品缺貨或積壓；與此同時銷售部門與財務部門根據物流進展和結算制度，及時從渠道伙伴那里回籠應收款，避免財務風險。如能實現(xiàn)這樣的管理，將可以大幅度降低運營成本，企業(yè)將能在保證零售價格有競爭力的同時，大幅度提升產品獲取純利的能力。

　　為了保障提升渠道效率的各項措施能夠真正得到執(zhí)行，達到廠商與渠道伙伴“雙贏”的目的，企業(yè)就不能僅把產品壓給渠道伙伴，而必須充分了解每個渠道伙伴的出貨信息，當?shù)厥袌龅膶嶋H銷售狀況，為渠道伙伴留出足夠的利潤，才能真正獲得渠道伙伴的忠誠。為了做到這一點，需要從以下各方面加強對渠道伙伴的管理：

　　企業(yè)需要充分了解各地市場上的競爭價格信息，通過價格杠桿來保護各地渠道伙伴的積極性。為了最大程度上地控制這一風險，要求企業(yè)必須能夠快速（以周，甚至以天計算）了解市場的價格變化的銷量走勢，先于市場占領先機；而價格的變化往往是和競爭對手的策略緊密相關的，要能夠充分了解當?shù)貐^(qū)域的同類產品價格策略是實現(xiàn)這一管理的基礎。

　　對于穩(wěn)定進貨的渠道伙伴來說，設立專門的部門來處理持續(xù)的針對渠道伙伴的服務請求也是常見的支持方式。渠道伙伴的服務往往涉及到對渠道伙伴的再次銷售的及時支持，了解渠道伙伴所在區(qū)域的市場變化，獲得其他競爭廠商對渠道伙伴的策略信息；這種服務方式包括對渠道伙伴開放庫存，了解渠道伙伴的庫存信息，及時通知渠道伙伴補貨，為金牌渠道伙伴提供更及時的服務等措施。

　　對渠道伙伴的管理還包括對各地貨物的批號/序列號管理。由于各地區(qū)區(qū)域價格的差異，鄰近區(qū)域的渠道伙伴通過自行調撥貨物的方式賺取區(qū)域差價就是常見的“竄貨”問題，竄貨為企業(yè)帶來利潤損失；對于有消費時間期限的產品來說，無法保障先出廠的產品先到達消費者，是企業(yè)管理中比較頭疼的問題。要根除這一痼疾，就需要在產品上標注批號/序列號，并在發(fā)貨的時候記錄貨物的區(qū)域流向和識別號碼；最后通過抽查的方式在區(qū)域收集批號/序列號，與公司內部記錄的批號/序列號進行比對，壓制竄貨現(xiàn)象。

　　為了保護渠道伙伴的動力，企業(yè)需要采用授信額、結算（包括結算時間和計算方式）、返利等多種方式激勵渠道伙伴，促進長期合作。在這方面的管理通常包括：在渠道伙伴下訂單的時候對賒銷進行控制；自動計算對每個渠道伙伴每期應返的金額，如果能夠提供查詢等自助服務更好；在渠道伙伴的累計進貨等指標到達規(guī)定量級的時候調整渠道伙伴等級，利用不同的政策和服務加強渠道伙伴的忠誠度等等。

　　從以上分析可以看出，對渠道伙伴的管理實際上需要站在對方的角度，管理從進貨到出貨的所有關鍵點。并應當盡可能地從渠道伙伴收集關于一線市場的信息，這些信息往往是多方面的，涉及各個業(yè)務規(guī)則。當渠道伙伴數(shù)量多、相互關系復雜、分布區(qū)域廣泛的時候，以上渠道管理工作就容易出現(xiàn)混亂。

（6）服務與零售終端管理分析

　　品牌手機制造商在全國的服務與零售終端往往多達數(shù)千家，其中零售終端比服務終端的數(shù)量更多一些。服務終端有的從屬于手機代理商（例如深圳天音），也有的從屬于專業(yè)服務商。零售終端有的直屬于連鎖經營商（如電器連鎖經營商國美、蘇寧，或專業(yè)手機連鎖經營商迪比信、龍粵等），有的從上級代理（如省包商/地包商）處進貨、獨立經營。零售終端，目前大部門以專柜的形式存在，也有部分以專店形式存在。

　　對于各類終端，品牌手機制造商的管理重點在于是否能夠以相對統(tǒng)一的規(guī)則進行管理，這些規(guī)則既要符合國家法律、行業(yè)慣例，也要兼顧品牌手機制造商和各合作伙伴的利益。最終還要將規(guī)則轉換為可復制的銷售與服務能力。這種統(tǒng)一的規(guī)則體現(xiàn)在業(yè)務的多個方面，例如：

　　在市場方面，執(zhí)行品牌手機制造商VI規(guī)范，例如：店面/柜臺外觀、品牌標志、貨架擺放、宣傳招貼等，都應當達到在不同區(qū)域的完整復制。

　　在銷售方面，導購員培訓、客戶的接待規(guī)則、價格與促銷政策管理、信息存取、單據填寫、財務結算、統(tǒng)計報表等方面都應達到在不同區(qū)域的完整復制。

　　在服務方面，用戶接待與排隊、服務受理、故障診斷、維修方案與報價、信息采集與單據填寫、服務質量控制與滿意度調查等都應在不同區(qū)域的完整復制。

三、控制風險、制訂分階段的CRM應用規(guī)劃

　　建設一套具有品牌手機制造商特色，符合品牌手機制造商業(yè)務需要和發(fā)展要求的高性能、高可靠性、易用高效的客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)在市場競爭日益激烈的今天，緊緊抓住客戶這一企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，從根本上提升企業(yè)的競爭能力。

　　一個完整的CRM系統(tǒng)的實施將會覆蓋到企業(yè)高層管理者、銷售部門、服務部門、市場營銷部門、訂單處理部門、物流部門和財務部門。很多企業(yè)為了控制風險、快速取得成效，也采取總體規(guī)劃、分階段實施的方法來漸進式推進。品牌手機制造商的服務組織相對于銷售組織來說，員工人數(shù)比較少，工作過程中的流動性較低，率先在服務中心及相關服務部門導入CRM系統(tǒng)的基礎比較好、風險比較小。因此，制訂CRM規(guī)劃的時候，宜將服務組織作為第一期的實施的核心部門。待第一期項目上線后，可再考慮擴展到市場營銷組織和銷售業(yè)組織。

以服務組織為重點的應用規(guī)劃，可以考慮以下關鍵應用點：