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《圈住客戶》連載—客戶與市場細分

葉開 2007/07/06

　　萬城地產(chǎn)營銷部門最近遇到一個頭疼的問題：以往都習慣了按照經(jīng)驗劃分市場，進行預算和市場活動計劃，然后針對這幾個市場劃分進行一些調(diào)查，這是傳統(tǒng)的工作流程，但是今天經(jīng)理會上，Kevin提出對萬城地產(chǎn)一個特殊的客戶群進行市場活動的策劃和執(zhí)行管理。按照客戶細分進行營銷工作以前沒有先例，而且也沒有準備，營銷部門甚至都不知道怎么確定最終的細分要素。

　　實際上這是Kevin希望逐漸引導萬城地產(chǎn)的經(jīng)營思路向客戶細分的基調(diào)轉移而別有用心的小動作之一，Kevin知道對于萬城地產(chǎn)這樣的集團企業(yè)，從產(chǎn)品導向型向客戶細分導向的轉變是比較痛苦和緩慢的，需要一個過程，期間只有理論推廣是不夠的，最好是在日常業(yè)務中一步步引導。

　　即使如此，Kevin也還是對萬城地產(chǎn)的客戶細分到底如何去做？客戶細分最終的價值會是什么？心里沒有底兒，但是他清楚地認識到這個方向是不可或缺的。

目標　在讀完本章后，你應該能夠：
客戶細分

　　加強對潛在客戶的管理，是從客戶細分開始的�？蛻絷P系管理強調(diào)的是細分客戶、差異化對待、一對一營銷。潛在客戶作為市場營銷活動的開端，企業(yè)就要做好客戶細分的工作。對于不同地區(qū)、不同環(huán)境、不同形勢、不同來源等的潛在客戶的線索，企業(yè)要進行有效的管理和分類，針對不同分類的潛在客戶群，線索質(zhì)量評估方法和分配去向都是不一樣的。而潛在客戶的細分，有利于企業(yè)更好地精細化管理市場營銷活動。
在進行客戶細分的開始，一般會考慮這樣幾個問題。
　　客戶細分戰(zhàn)略并非適應所有的房地產(chǎn)企業(yè)，不同房地產(chǎn)企業(yè)在不同規(guī)模和發(fā)展階段對客戶細分的適應性是不同的。大多粗放型的房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展初期，只有一個運作項目的時候關注的是規(guī)模和資金；精細化管理的房地產(chǎn)企業(yè)在追求規(guī)模和效益的同時需要把握住核心客戶，這時客戶細分才真正有價值。

　　房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展正在經(jīng)歷三個階段：產(chǎn)品導向、市場導向和客戶導向。大部分房地產(chǎn)企業(yè)還處在以項目開發(fā)為主的產(chǎn)品導向階段和市場細分定位的市場導向階段，還沒有真正進入基于客戶細分的客戶價值和客戶需求導向的階段。

　　在沒有導入客戶細分戰(zhàn)略的時候，房地產(chǎn)企業(yè)的運營流程面對的是全部客戶或者是假想的市場群體，沒有做到一對一營銷，而是面向大眾客戶的營銷、銷售和服務。以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)思維模式，考慮產(chǎn)品賣給誰、怎么賣出高價格獲取高額利潤，無法長期、有效地維系客戶忠誠度和挖掘客戶價值，企業(yè)短期且表面的勝利無法長久下去。

　　導入客戶細分戰(zhàn)略，可以基于客戶細分來貫穿整個房地產(chǎn)企業(yè)的運營流程，如獲取什么樣的土地資源、設計什么樣的藍圖、策劃什么樣的營銷方案、進行什么樣的銷售管理、提供什么樣的服務等，都可以基于客戶細分后的客戶需求來體現(xiàn)�？蛻艏毞钟腥罅咙c：基于價值進行科學的客戶細分、基于戰(zhàn)略確立廣泛的客戶定位、將客戶細分與精細化的運營流程緊密連接。

客戶細分的過程

　　客戶細分 第一階段的客戶細分變量包括地理因素、社會因素、心理因素和人口因素，通過不同的客戶細分變量來進行典型的或者有代表性的細目分類，從而將客戶細分為不同的客戶群，進行精確的定位。

　　客戶價值定位 在客戶細分之后，需要進行價值定位，分辨高價值和低價值的客戶群�？蛻魞r值定位變量包括客戶銷售收入、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)關注點的不同，通過不同的變量對客戶群進行價值定位，選定最有價值的細分客戶，客戶價值定位可以體現(xiàn)為客戶金字塔。

　　共同需求 圍繞客戶細分和客戶價值定位，選定最有價值的客戶群后，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導向精確定義企業(yè)的運營流程。

　　在房地產(chǎn)企業(yè)的會員管理中，會員俱樂部作為市場活動的一個有效手段，其會員積分也體現(xiàn)著房地產(chǎn)企業(yè)對客戶價值的定位，因此會員積分的等級可以作為客戶價值定位的一個變量，也可以基于會員積分形成房地產(chǎn)企業(yè)的會員金字塔。

基于客戶細分的精細化營銷

　　精細化管理是相對于粗放式管理而言的，而對于營銷的精細化管理，意味著基于客戶細分戰(zhàn)略的一對一營銷，即要與企業(yè)選定的最有價值的客戶群一對一，了解個性化需求，提供個性化渠道，實現(xiàn)個性化營銷手段。精細化同時也意味著量化管理，要對企業(yè)的營銷流程進行量化指標考核，尤其是客戶價值的衡量，從而實現(xiàn)一對一營銷與量化管理。

　　精細化營銷是以客戶細分戰(zhàn)略為基礎的，也就是要根據(jù)選定的最有價值的客戶群的需求，通過客戶喜歡的方式營銷，而房地產(chǎn)企業(yè)的主要目標客戶通常把營銷等同于產(chǎn)品服務本身，一個特定的滿足客戶需求的營銷活動已經(jīng)足夠打動客戶的心。房地產(chǎn)企業(yè)就是要追隨客戶的期望，用他們喜歡的方式進行銷售。

　　當客戶細分達到足夠細的時候，房地產(chǎn)企業(yè)就可以實現(xiàn)一對一的營銷，終生留住客戶。而一對一的營銷，就意味著不斷地用心修改產(chǎn)品以滿足客戶的個性化需求。

　　精細化營銷需要建立支持績效目標的合適的營銷結構，通過預算、計劃、活動、任務細分等提供清晰詳細的工作步驟，幫助房地產(chǎn)企業(yè)達到預期的結果。在精細化營銷的過程管理中，需要評估所有的營銷力量對公司長期價值的影響。優(yōu)秀的公司總是不斷地量化和評估營銷的效果，使公司的戰(zhàn)略更為靈活，抓住新的或以前沒有發(fā)現(xiàn)的商機。精細化營銷需要制訂營銷計劃，并根據(jù)環(huán)境變化和效果評估不斷修改，同時量化各種營銷和銷售活動的利潤率，評估公司品牌營銷對客戶心理和行為的影響，最終追蹤公司在目標客戶群中的品牌價值。

　　客戶信息數(shù)據(jù)庫是促使營銷競爭達到精確、成功的最重要的因素，設計一個能夠滿足營銷需求的、整合其他需要的數(shù)據(jù)庫，同時為數(shù)據(jù)庫的績效制定標準，確�？蛻粜畔⒒蛴杏玫男畔⒈槐Ａ粝聛�；整合客戶的所有信息，建立一個統(tǒng)一的信息庫；建立一個定時升級、更新的營銷數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，客戶信息的儲備很重要，尤其是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關注多個細分客戶群的時候，跨業(yè)態(tài)經(jīng)營如住宅、商鋪等的時候，客戶信息的儲備和整合很關鍵。

　　利用客戶信息推動戰(zhàn)略性的市場營銷，保持目標客戶群的長期穩(wěn)定的關系，增加公司的投資回報率，降低每個客戶交易的成本，提高公司的整體利潤，同時使客戶更加滿意公司的服務。這就需要建立現(xiàn)有客戶的檔案，通過數(shù)據(jù)庫信息發(fā)展有別于傳統(tǒng)營銷的營銷方法。

　　通過精細化管理系統(tǒng)地監(jiān)控客戶細分。在房地產(chǎn)市場中，任何技術發(fā)展、競爭因素和行業(yè)變化都會不斷地改變客戶的細分類型，改變客戶需求和購買偏好。為了保持對市場變化作出最快的反應，并有效地把握市場營銷對客戶狀態(tài)的影響，房地產(chǎn)企業(yè)需要將客戶細分工作當作企業(yè)計劃和報告中的必備部分。企業(yè)需要定時評審客戶細分框架，調(diào)整細分戰(zhàn)略，回應市場變化，評估公司的結構是否適合營銷、是否有利于營銷。

客戶細分舉例

　　以美國普爾特地產(chǎn)為例，普爾特認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分住房購買行為：一是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力。普爾特以這兩個因素為坐標，建立了“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，普爾特建立了2個大類、11個子類的細分客戶。

　　第一大類是以個人為單位的客戶，其中有首次置業(yè)者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者。

　　首次置業(yè)者以年輕未婚青年居多，他們購房主要是滿足單純的居住需要，其支付能力最低；常年工作流動人士也多以獨身為主，由于他們常年在外，需要解決“居無定所”問題；大齡單身貴族物質(zhì)上比較充裕，精神上追求比較自由的生活狀態(tài)，所以對房子的舒適程度有較高的要求；活躍長者在美國主要是指“二戰(zhàn)”后“嬰兒潮”一代人，他們雖然大多數(shù)面臨退休或已經(jīng)退休，但是他們已經(jīng)積累了比較多的財富，追求幸福的晚年生活，近年來這一階層的住房需求迅速增加，是美國房地產(chǎn)市場的一個重要戰(zhàn)略機會。

　　第二類是以家庭為單位的客戶，其中有單人工作的丁克家庭、雙人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等。

　　單人工作的丁克家庭多指已經(jīng)結婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做家庭主婦的家庭；雙人工作的丁克家庭中，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，購房能力也要高一些；而有了孩子以后，家庭的經(jīng)濟負擔就隨之加重，體現(xiàn)在住房購買行為上，一方面要考慮經(jīng)濟負擔，一方面要考慮撫養(yǎng)嬰兒的需要；單親家庭在收入上比有嬰兒家庭要低一些；工作逐步穩(wěn)定，孩子也長大成人，就成了成熟家庭；接下來，隨著財富的積累就成了富足成熟家庭；而子女最終也要離開，就演變成了空巢家庭。

　　這個分類中，各個細類客戶的年齡段逐步上升。而按照支付能力由低到高排序，則依次是：單人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、空巢家庭、雙人工作的丁克家庭、富足成熟家庭。

　　普爾特公司宣稱：“讓客戶信任我們，讓他們終生都購買我們的住房！”把上述11類客戶“一網(wǎng)打盡”，普爾特就基本上實現(xiàn)了“從搖籃到墳墓”的終生鎖定，每個人或者家庭都可以從這11類客戶細分中找到自己的位置。

　　結合購房者的生命階段特征和置業(yè)特點，普爾特為每一類客戶打造特定的住宅產(chǎn)品。比如該公司可以做到根據(jù)孩子沒上大學和已上大學的家庭、生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求，為他們提供不同地域、不同配套設施、不同內(nèi)部結構和不同社區(qū)文化的住宅。

漢拓訪談觀點

　　(1) 客戶細分是CRM的核心，一切個性化和差異化都來源于客戶細分。
　　(2) 沒有客戶細分，客戶管理做得再好也不是真正的CRM。

思考　看看你公司的情況

　　(1) 你的客戶有哪些類型？
　　(2) 你有沒有進行客戶細分或者初步的細分？
　　(3) 你有沒有對不同的客戶進行差異化營銷或者服務？

CTI論壇編輯


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