CRM會火起來嗎？
王強
2005/05/17
CRM大約在1999年底、2000年初引入中國，算來有五年多了�？峙掠胁簧偃硕己臀矣幸粯拥目捶ǎ褪荂RM在中國一直處于一種不溫不火的境地。SAP在1995年進入中國，頭五、六年日子也不好過，ERP市場好像是從2001年開始好起來了，近兩年簡直火得不得了。所以我聽CRM圈里不少朋友議論，是不是CRM也該火了？
CRM在中國沒有火起來，原因很多，不是幾句話能說清的。至于CRM能否在中國火一把，我的看法是：中國的CRM市場在最近一、兩年內(nèi)會火起來，客戶需求會迅速膨脹，但是，不會出現(xiàn)特別火的廠商，即，會有火的市場，但不會有火的廠商。我之所以這樣看，原因也很多，但可以先講一點：這是由CRM的特性決定的，尤其決定了它與ERP的不同命運。
企業(yè)上ERP的目的，從根本上是追求內(nèi)部管理的效益，通過把內(nèi)部管理規(guī)范化、標準化，采用被先進公司證明了的高效管理方法來管理企業(yè)。上ERP，可以形象地理解為是在“趨同”。而企業(yè)上CRM的目的，是追求在市場競爭中的優(yōu)勢。市場和銷售方面的理論和實踐都已經(jīng)證明，客戶在選擇購買誰家的產(chǎn)品時，是在選擇他眼中“獨一無二”的產(chǎn)品：最能顯示自己身份的、最物美價廉的、最省油的、最方便的、最耐用的、最時髦的，等等�？蛻舻倪@種選擇標準，決定了企業(yè)在市場和銷售中也必須處心積慮地把自己和競爭對手區(qū)別開來，這就使企業(yè)上CRM時最關(guān)心的是“求異”，而絕不是“趨同”。
當年在西門子做SAP的項目時，有好幾個客戶是家電廠商。當時客戶在選型和實施中都非常關(guān)注軟件廠商或咨詢公司是否幫客戶的同行甚至競爭對手上過ERP項目。西門子自己的家電部門用的就是SAP，而國內(nèi)客戶認為西門子代表著國際先進管理思想和經(jīng)驗，不僅選擇了西門子，還明確要求在實施中要盡可能帶來西門子的成熟體系。后來我在SIEBEL做CRM，在實施了一個藥廠的CRM項目后，另一家藥廠請我們?nèi)ソ榻B產(chǎn)品。這家藥廠的人也很關(guān)心那家藥廠上SIEBEL的情況，了解得很細，但我發(fā)現(xiàn)他們心里的打算卻是：“他們是怎么做的，我們就偏不怎么做�！�
在ERP圈子中，大家都知道所謂“最佳實踐”的重要價值。十年前SSA在國內(nèi)MRP II市場獨領(lǐng)風騷，銷售隊伍的確厲害，不然不可能很多人認同SSA是企業(yè)管理軟件行業(yè)的“黃埔軍�！�，還有一個原因就是當時SSA積累了世界知名公司的眾多最佳實踐，用戶非�？粗��？上SA沒有跟上“開放系統(tǒng)”這個技術(shù)浪潮。SAP的技術(shù)很好，所以不僅利用上了“開放系統(tǒng)”浪潮，還跟上了互聯(lián)網(wǎng)時代。SAP的另一個優(yōu)勢也是最佳實踐，眾多行業(yè)的領(lǐng)頭羊都在用SAP(其中很多是從SSA轉(zhuǎn)向SAP的)，所以當中國企業(yè)開始想上ERP來學習國際先進時，SAP似乎是唯一的選擇了。企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是物料管理、生產(chǎn)計劃、財務控制，很明確地就是向先進學習向先進靠攏，人家怎么做咱們怎么學。
CRM就不一樣了。市場定位、推廣辦法、客戶關(guān)懷、銷售策略、服務體系，都要力求與眾不同而有鮮明特色。當然參考也很重要，但參考的目的不是學習借鑒，而是要出新求變。在SIEBEL時有個做呼叫中心的用戶，聽我們介紹了另一家采用SIEBEL呼叫中心產(chǎn)品的情況后，馬上把自己的接線員接起電話后向客戶說的標準問候語改了，據(jù)說是因為和那家公司的問候語“有點像”。SIEBEL也總結(jié)了很有價值的“最佳實踐”，客戶也都非常感興趣，但目的是為了了解同行或競爭對手的做法以出奇制勝。據(jù)說，SIEBEL征求用戶同意把他們的應用經(jīng)驗總結(jié)進SIEBEL的最佳實踐很困難，可能也是不希望成為競爭對手的參考資料。
企業(yè)的市場、銷售和客戶服務，追求的是特色，而沒有所謂最好，更沒有標準和規(guī)范。因此，當CRM市場火熱起來，客戶爭相要上項目時，也不會出現(xiàn)一家領(lǐng)頭羊帶著整個行業(yè)上一種CRM產(chǎn)品的現(xiàn)象�？蛻舨粫^于注重CRM廠商是否具有很廣泛的市場占有率和同行業(yè)內(nèi)的覆蓋率，而是注重廠商對這個客戶自身的需求的理解和所能提供的幫助。這就為眾多“小而專精”的CRM廠商提供了機會，相反，不太會給追求“大而全能”的CRM公司更多空間，國內(nèi)這幾年的實踐也證明了這一點。
那SIEBEL當年何以在北美做得那么大那么火呢？時代不同了。SIEBEL當時推出的理念有很高的高度，而又非常容易操作，即“可望而可及”，同時SIEBEL當年的銷售隊伍的戰(zhàn)斗力也無人能敵。從2001年起，SIEBEL的狀況也證明了它難以持續(xù)發(fā)展，因為它“太大了”。Salesforce.com好一些，雖然它犯了過早暴露實力、過早向SIEBEL宣戰(zhàn)的錯誤，但它及時認識到了它不可能成為第二個SIEBEL，因為CRM市場不會再給恐龍以生存空間，所以它正在大力推出CRM之外的但也是基于ASP模式的應用。
中國的CRM該熱了，因為市場的競爭已經(jīng)迫使企業(yè)該行動了。但火熱的市場不會產(chǎn)生一個市場“老大”，因為企業(yè)不會因為誰誰用了哪家的CRM就跟著用哪家的，企業(yè)會挑選有特色有專精的CRM廠商來使企業(yè)保持特色。所以CRM市場會非常強調(diào)行業(yè)應用、特色應用的細分，而不會有一個所謂通用的規(guī)范的標準的廣闊市場留給“老大”來占據(jù)。因此，國內(nèi)的CRM廠商既不必擔心SIEBEL或Salesforce.com“坐大”，也不要自己求大求全，而應該做專做精，否則只會把自己拖垮。
ChinaByte(e.chinabyte.com)
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