以業(yè)務流程管理建立客戶忠誠度
Simon Daisley 2004/09/09
引 言
企業(yè)流程不再是單向性的事情。它們不應該是障礙，而應該是指導工作人員和客戶獲得具體成果的路標。
環(huán)顧世界，客戶對于如何與企業(yè)互動，已期待擁有全部自由，而競爭對手也可以隨時隨地出現，因此業(yè)務流程管理(BPM)正成為一種取得競爭優(yōu)勢的重要手段。如果使用得當，企業(yè)流程管理能夠使你在競爭對手中脫穎而出，創(chuàng)造出一種客戶在感情上倍受吸引的獨特風格和個性。這不僅有助服務的清晰度和持續(xù)性，從而確�？蛻舻男判�，也有助浪費的時間和精力的浪費來控制企業(yè)成本。
既然如此，為什么還會出現如深圳咨詢Jason Luo 所提出的，流程管理是中國企業(yè)不愿做CRM投資的最普遍的理由呢？
本論文將闡述企業(yè)流程管理在任何以客戶為中心的機構中所面臨的種種困難，并提出關于如何在大中華區(qū)克服這些困難的實用性建議。
權利轉向客戶
自中國市場開放和成功加入世貿組織以來，權利的天平逐漸從制造商和服務商轉向客戶。傳統的BPM觀點是以“控制”為主要目的。但是，如果現在關系的把握掌握在客戶手中，那么試圖實施流程去控制在你權限之外的事情是毫無意義的。
這種方法將無可避免地引起沖突。
不同文化的‘時間’和‘流程’的透視
我們已經知道，不同國家的文化往往有不同的時間概念。發(fā)展一種全球通用的BPM方案并不是一個聰明的構想，可能會產生千差萬別的結果。人們認為時間或是連續(xù)的、或是同步的。一般而言，香港、中國、俄羅斯以及印度往往對時間有連續(xù)性概念——過去、現在、將來；而馬來西亞、日本、新加坡以及韓國對時間有同步的概念——認為現在是過去經歷的透鏡，以及是將來的期望。時間概念的不同使中國企業(yè)對理解‘端對端的客戶體驗’的思想更加困難。他們的參考體系終止于客戶從一個部門轉移到另一個部門。他們按照結構而不是按照流程管理。另一個方面，以新加坡人為例，他們更能體會個別客戶因為某些深刻經驗而影響他對該公司的長期看法，或者是更能明白領會一種行為或舉止所包涵的隱藏意義。
不同國家的文化對時間觀念的另一個區(qū)別是來自于對過去、現在與將來的相對重要性的認識。韓國極為重視‘開創(chuàng)未來’，而俄羅斯更珍視‘保護過去’。業(yè)務流程管理要在這兩種文化氛圍里被接受和重視，則需要被看作為可實現不同的功能。對于韓國而言，BPM是取得一些成就的方法，而對于俄羅斯來說，BPM則是用作‘保護成就’。
這就意味著，創(chuàng)造基本一致業(yè)務流程是可行的，然而一旦要執(zhí)行起來，還是要根據不同國家和地區(qū)，使用不同的模式和風格來操作。
我從哪里開始呢？
要是把BPM作為一種企業(yè)競爭的優(yōu)勢而不是企業(yè)成功的束縛，我們采用BPM的方法就需要做根本性的變革。我們需要把企業(yè)的核心由企業(yè)內部轉向客戶，同時不能失去迄今為止令我們獲得成功的剩余價值。
最近在愛爾蘭都柏林召開的全心全意客戶管理峰會上，世界著名專家 Frederick Reichheld 就客戶忠誠度問題講到：“重要的是要意識到，僅僅靠努力是無法建立忠誠度的。那些獲得成功的公司是因為他們的全部企業(yè)體制是圍繞客戶設計的，從而能夠滿足客戶的需求。”
中國企業(yè)可以借鑒歐洲和北美洲因市場減少監(jiān)管而獲得的寶貴經驗。
在受管制的環(huán)境下，堅持政策、遵照程序、遵守法制是極為重要的，但如果你以客戶的視角來審視這些方面，那你會感到迷惑不解、沮喪和失望。曾有多少次你被告知“我們不能那樣做”，“不允許我那樣做”或者“那不是我們的工作方式”？作為客戶，我會認為那種答復只是借口，而不是理由。
核心目的
要建立以客戶為中心的業(yè)務流程管理理念，最佳途徑是從確定企業(yè)核心目的開始。這是起點，更是清晰明確你的企業(yè)要為市場帶來怎樣獨特的價值。
移動電話公司Nokia的核心業(yè)務，一直以來都是“人與人的聯系”。在1864年，隨著造紙技術的發(fā)明，人們通過書信來進行溝通。后來，他們從事橡膠業(yè)，輪胎的制造幫助人們更便捷地交通旅行。緊接著是電視的生產以及最終移動電話的出現，一直完全堅持“人與人的聯系”這個核心業(yè)務。毫無疑問，Nokia
的成功主要歸功于目的的明確。
下一個要問的問題是：“為什么”？你的客戶從你提供的產品和服務中獲得什么利益？作為個人、作為企業(yè)，你又從為客戶提供產品和服務中獲得什么利益？
一旦你理解了客戶的“理想成果”，你就能夠開始定義并設計所需的流程，并把成本控制在內。
理想的成果有宏觀和微觀兩方面因素。根據我們對整個歐洲的研究，以宏觀角度看，當客戶與你互動時，他們都希望被看成有價值的，同時能受到尊重。在如下所列的一些理想成果中，對客戶最重要的還是價值和尊重。它們被認為是‘交易斷路器’。即使世界各地文化不同，對價值和尊重的渴望都是一樣的。只是你所在的地域不同，價值和尊重的意義也不同。在中國，對長者表示尊重；在美國，對富裕的人表示尊重；在英國，許多情況是對那些有特殊社會背景或取得相當的學術地位的人表示尊重。什么使得人們感到有價值、受尊重，在不同的國家結果會截然不同，而關鍵是要認識到，中國表現價值和尊重的方式通常不適合美國或歐洲，反之亦然。
客戶的理想成果：
有價值的感覺
受尊重的感覺
物有所值
可靠的服務
穩(wěn)定的服務
選擇權
便利
——易于接近
——流程的效率
靈活性
誠實/正直
高人一等/地位
安全
——數據
——察覺到的風險
混亂
當你意識到每位客戶對每一個理想的成果都會有不同的接受界限時，挑戰(zhàn)隨之而來。更有甚者，這些界限會隨客戶的情緒的變化而改變。在某些情況，等候45秒鐘的電話是可以接受的，另外一些情況，等候5秒鐘都是漫長的。英國的The
Future Foundation認為一般客戶有六種不同的‘購物模式’。這些模式決定了你將等候的時間；你隨時準備改道的頻率，你需要在網站上鏈接的次數。這意味著如果你已決定提供真正的一對一個性化服務，而你有1000萬個客戶，他們每一位有六種不同的購物模式，你可能要設定7.8億個客戶方案（13個理想成果乘以1000萬個客戶再乘以6種模式）。
從微觀角度分析，每位客戶每次與你互動時都能產生一個理想成果。這個理想成果通常是信息、服務交付、解決問題的其中之一。因此，如果你通過電話、網絡、或面對面提供服務，在你的產品組合中包中有十種產品和服務，你的業(yè)務流程要求設計如下：
1000萬個客戶
x 13個理想成果
x 6種購物模式
x 3個客戶目標（信息、服務交付、解決問題）
x 3種渠道
x 10項產品和服務
= 70,200,000,000 流程
這個例子很極端，但這的確強調了企業(yè)推遲開發(fā)以客戶為中心方案的理由。當今客戶期待的便捷公司是用702億的流程代替一個習慣于‘銷售產品’的流程。
如果預計有上百億個流程要設計、監(jiān)督、修改，那么公司回避CRM是不會令人驚訝的。
同樣的，公司也不可能完全放棄對客戶的考慮，這是不現實的——這將使公司處于混亂甚至倒閉的境地。
如何解決問題呢？
產品和服務的大眾用戶化使你把需要的客戶方案數量限制在一個可能的水平。
既然你了解你的企業(yè)為市場所帶來的獨特價值，你也可以理解企業(yè)要吸引的客戶類型，那么企業(yè)就能識別客戶所要求的理想成果，并創(chuàng)造一套穩(wěn)定可靠的提供這些成果的系統和流程。重要的不是在流程本身，而是在流程的目的。例如，Six
sigma 已被認可為管理業(yè)務流程的最有效方法，但使用時過于拘泥是存在的真正危險。你最不愿做的是把客戶的情感程序化。最近，我聽說有個客戶打電話到聯絡中心，卻一直被問曼徹斯特的拼寫。其實這個客戶正在英國撥打曼徹斯特號碼，只不過他的電話被轉接到曼徹斯特的聯絡中心連接聽罷了。這位客戶推斷出聯絡中心的服務員不能拼出他們家鄉(xiāng)的名字。當客戶設想她打電話到一家公司，公司的雇員甚至沒有幫助她的最基本的智力，這位客戶會感到有價值和受尊重嗎？一點也沒有。即便得知聯絡中心的服務員有MBA的學位，但所配置的管理流程一定不會反映出來。獲得完美無缺的客戶資料的想法是值得稱贊的，但不是從客戶的角度去解決問題，也沒有利用良好的常識，這種做法就是很危險的。
毫無疑問，像six sigma這種技術和工具是強有力的手段。但要記住，錯配成不正確的運用反而會造成更為嚴重的損失。
如果你為每一個渠道創(chuàng)建一定數量的高水平的方案，然后培訓并支持公司職員使用這些方案，通過對客戶需求的判斷和回應，以及表現對客戶的尊重，從而贏得客戶的信任，其最終結果將會是與客戶建立更深厚而牢固的客戶關系。這本身就是個挑戰(zhàn)，因為這要求公司職員用真情、靈活自主創(chuàng)新的態(tài)度對待工作，跟他們平時的規(guī)范化處事方式是不一樣的。研究表明通常在中國以及其他亞洲國家并不鼓勵員工采取主動，員工共亦不習慣去這樣做。在這些情況下，利用流程去鼓勵創(chuàng)新、靈活運用而不是刻板控制來滿足客戶的期望是很有必要的。
在設計業(yè)務流程時遇到進退兩難的困境，最理想方法還是回到流程的目的。以CRM為例，CRM的流程目的一定是把理想成果提供給你的最佳客戶。你的最佳客戶不僅是在你的產品和服務花費最多的人，而且對你的評價最高，極有可能把你推薦給他們的朋友和家人。這些‘熱情推動者’是付出真情地以你的品牌為終身伴侶，并愿意做出個人犧牲，不厭其煩地保持忠誠度。
當你開始運用內部流程去使令你的‘熱情推動者’感到滿意時，你必須就‘價值’和‘浪費’去考慮每個流程的每個步驟。你、還有你的職員、或者你的公司所做的一切都會在客戶的體驗中或者增加價值、或者減少價值。如果有些步驟沒有給客戶帶來價值，對流程也不能提供制定規(guī)范或進行調整的理由，那就停止這種步驟。
結論
市場開放已經使大中華（Greater China）的許多企業(yè)有優(yōu)越的機會獲得大量的客戶。正確運用業(yè)務流程管理是保持客戶忠誠度和活躍度的關鍵所在。流程必須反映客戶理想體驗，而不是按照生產規(guī)模來設計。來自各種文化的人們對事物的見解變得越來越個性化。這意味著人們希望獲得恰當的價值和尊重的對待，而不是被看成為機器來對待。
有效的CRM流程
——識別你的核心特性。你給市場帶來什么獨特價值？
——明確你的最佳客戶——與你建立最牢固關系的客戶（熱情推動者）
——研究他們想得到的東西（他們的理想成果）
——挑選最重要的理想成果
——為每個渠道創(chuàng)建端到端的客戶方案
——設計提供那些方案的流程
——投資正確的技術——確保你的方案的穩(wěn)定和可靠性
——招募、培訓和支持有創(chuàng)造力、主動性、想象力的職員為客戶服務，以使你的品牌保證長期的承諾。
這種方法的利益既簡單又清晰；更有保證的客戶，更為敬業(yè)的職員，通過降低成本、促進發(fā)展、幫助那些不為索取而為社會創(chuàng)造價值的企業(yè)獲得更大的利潤。
關于作者
Simon Daisley是Profusion International的聯合創(chuàng)始人和常務董事，這是一家專門提供慶典相關幫助的商務發(fā)展公司。在成立Profusion
International之前， Simon和他的業(yè)務合作伙伴Kirstine Ward曾擔任Customer Contact Company
(c3)的顧問，C3曾是歐洲最大的客戶管理獨立咨詢公司，他們幫助將企業(yè)轉換為客戶所需的樣子。Simon經常為各種會議、行業(yè)辯論作演講嘉賓，還為CRM雜志提供撰稿。他是CRM方面的顧問、演講嘉賓、作者和先鋒，積極活躍于CRM業(yè)界近20年。
*本文經過GreaterChinaCRM許可轉載。
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(www.gccrm.com)
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