忠誠客戶創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值
田同生
2004/07/28
已經(jīng)坐在奧地利航空公司飛往維也納的班機(jī)上，但是喬的心思還牽掛著他那能夠體驗(yàn)海洋文化的新居——東海岸。入伙收樓的日子是4月28日，可以喬去歐洲5國之旅剛好也是同一天啟程。喬和發(fā)展商溝通之后，將日子重新確定在從歐洲回來的5月中旬，這才上路。
在從內(nèi)地來深圳的12年時(shí)間里，喬已經(jīng)是三次置業(yè)了，其中選擇深圳萬科就有兩次，一次是購置深圳萬科城市花園，再一次就是購置東海岸。
盡管住在深圳，但是喬的公司卻在上海，他下一次置業(yè)的地方可能就是上海。
喬的業(yè)務(wù)拓展到了大連，他每個(gè)月都會(huì)從上�；蛘呱钲陲w一趟大連。在從機(jī)場到市區(qū)的路上，喬看到了大連城市花園的廣告，于是就給在大連的同學(xué)打電話，動(dòng)員同學(xué)早早去認(rèn)購。
由于城市花園樓上鄰居裝修導(dǎo)致的屋頂漏水，也使喬心中不快了好一陣子，經(jīng)過物業(yè)管理公司的補(bǔ)救才使他容忍了發(fā)展商在質(zhì)量方面的不足。
喬只是深圳萬科的一個(gè)客戶。
而萬科在國內(nèi)18個(gè)城市有著10萬個(gè)客戶。
如果這10萬個(gè)客戶都能夠變成為像喬一樣，容忍萬科；推薦萬科；再次購買萬科，那萬科的價(jià)值就將會(huì)……
當(dāng)別人盯著要做XXX億的時(shí)候，萬科的眼睛瞄準(zhǔn)了10萬客戶。
一
長期以來，房地產(chǎn)企業(yè)基本上是按照產(chǎn)品的價(jià)格來定位的，分成做高檔房、中檔房、或者是低檔房這樣一些層次，客戶和社會(huì)也同樣是按照這樣一種判別標(biāo)準(zhǔn)來看待房地產(chǎn)企業(yè)。例如，當(dāng)人們談到萬科的時(shí)候，在頭腦中就會(huì)跳出這樣的概念：萬科是專門做城鄉(xiāng)接合部的中高檔房，例如城市花園、四季花城等等。
這種定位的理論支持是以產(chǎn)品為中心的4P，即產(chǎn)品(product)，價(jià)格(price)，渠道(place)，促銷(promotion)，恰當(dāng)?shù)亟M合這4個(gè)要素，就能夠取得營銷的成功。而隨著市場化程度的深入，客戶的成熟以及產(chǎn)品總量的供大于求，以關(guān)系為中心的4R開始被企業(yè)所接受，即保持(retention)，關(guān)聯(lián)銷售(related
sales)，推薦(referral)，恢復(fù)(recovery)。
保持，是指通過滿足和超過客戶需求來留住他們，使他們能夠再次購買，相對(duì)于獲取新的客戶而言，保持客戶的成本顯然要低得很多；關(guān)聯(lián)銷售，是指由于客戶與企業(yè)建立了基于信任、守信、交流和理解基礎(chǔ)上的關(guān)系，從而購買相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足；推薦，是指由客戶滿意度帶來的口碑宣傳效應(yīng)，那些感到滿意的客戶會(huì)向他們的親朋好友傳遞強(qiáng)有力的信息，使得親朋好友產(chǎn)生購買；恢復(fù)，是指將失誤或者錯(cuò)誤導(dǎo)致的客戶失望轉(zhuǎn)化為新的機(jī)會(huì)。通過恢復(fù)，可以重申你對(duì)客戶的承諾，從而獲得客戶的信任和口碑宣傳。
多年來，萬科透過“萬客會(huì)”、“客戶服務(wù)中心”、銷售部門以及物業(yè)管理公司做了很多客戶保持、關(guān)聯(lián)銷售、推薦以及恢復(fù)的工作。但是，仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們?nèi)匀皇且恍包c(diǎn)”的解決方案，而不是一個(gè)基于4R理論基礎(chǔ)之上的系統(tǒng)和集成的解決方案。如今，走進(jìn)第三個(gè)十年的萬科，開始了以4R為核心的客戶戰(zhàn)略定位變化。王石說：“現(xiàn)在萬科開始改變了，萬科的定位是客戶的終身鎖定，從他大學(xué)畢業(yè)剛剛進(jìn)入職場時(shí)的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時(shí)身份象征的獨(dú)立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品�！�
曾經(jīng)有人問通用汽車公司是一個(gè)什么樣的定位。通用汽車公司回答說，我們是一個(gè)制造公司，是制造中高端汽車的。然而，戰(zhàn)略咨詢顧問卻指出，這種定位是不對(duì)的，如果通用汽車抱著這樣一個(gè)戰(zhàn)略定位不放的話，那么，少則20年，多則50年，通用汽車公司就會(huì)從地球上消失。如果通用汽車公司希望能夠在未來更加惡劣的競爭環(huán)境中生存下去的話，必須要打造自己的核心競爭力。而滿足客戶需求的能力，贏得客戶忠誠的能力，就是核心競爭力的重要組成部分。此后，通用汽車公司開始從贏得客戶忠誠能力的角度來進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整。
汽車的生命周期決定了汽車消費(fèi)的周期性，買了新汽車的客戶過幾年就會(huì)回到汽車市場中來重新買車。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)買過通用汽車的客戶，其再次購買通用汽車的比例可以達(dá)到65%。在北美地區(qū)，平均一個(gè)車主每隔7年就會(huì)產(chǎn)生新的購買需求。王石說：“房地產(chǎn)和汽車消費(fèi)差不多，同樣有消費(fèi)的生命周期，深圳的客戶大約每隔6年半就會(huì)換一次房�！眴蹋谒麃淼缴钲诘�12年時(shí)間里，就已經(jīng)是三次置業(yè)，平均每隔4年會(huì)產(chǎn)生一次購房需求。按照深圳市平均6年半的周期來預(yù)測的話，喬在進(jìn)行第4次置業(yè)投資的時(shí)間段大概是2010年。那個(gè)時(shí)候，他的選擇可能就是體現(xiàn)身份的獨(dú)立別墅。如果客戶忠誠度不出問題的話，他的選擇將仍然會(huì)是萬科。而終身鎖定客戶的萬科，則是“時(shí)刻準(zhǔn)備著”，將忠誠客戶對(duì)地產(chǎn)產(chǎn)品的需求一網(wǎng)打盡。
在萬科，客戶的終身鎖定已經(jīng)在各個(gè)區(qū)域市場進(jìn)行實(shí)施，上海萬科最近開發(fā)的項(xiàng)目中，覆蓋客戶需求的層面已經(jīng)開始廣泛，一些高檔項(xiàng)目都做得很到位，而深圳萬科在覆蓋客戶需求廣泛性上顯得要弱一些。王石說：“一部分原因在于深圳公司拿到的地都是在城鄉(xiāng)接合部，做這種項(xiàng)目已經(jīng)爐火純青了，但是，對(duì)于客戶生命周期的初端和中后端產(chǎn)品的整體把握，還欠點(diǎn)火候。”盡管，萬科旗下的區(qū)域公司發(fā)展不太平衡，但是隨著客戶終身鎖定戰(zhàn)略的逐漸落實(shí)，在未來的若干年里萬科形成的將是核心競爭力，而不是比較優(yōu)勢。
二
“關(guān)于客戶和客戶需求的知識(shí)，是企業(yè)各方面知識(shí)中最重要的一種。在萬科，客戶關(guān)系管理是與工程、設(shè)計(jì)、營銷和物業(yè)并列的五大專業(yè)領(lǐng)域之一。率先建立中國房地產(chǎn)行業(yè)客戶關(guān)系管理的專業(yè)體系，并使之成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是萬科客戶關(guān)系管理團(tuán)隊(duì)奮斗的目標(biāo)�！眮碜匀f科客戶關(guān)系中心的這段話，表明了萬科對(duì)待客戶關(guān)系的一種態(tài)度。
“以客戶為中心”這句話，不知道已經(jīng)被多少企業(yè)所使用，印在紙上的，貼在墻上的，簡直是數(shù)不勝數(shù)。又有多少企業(yè)真正的從深層次的角度來理解和實(shí)施“以客戶為中心”，讓這句口號(hào)從紙上，從墻上走到地上。
面對(duì)筆者關(guān)于萬科“以客戶為中心”的問題時(shí)，王石回答的不是概念，而是一個(gè)故事。他說：“現(xiàn)在城市里的人們都想住在郊區(qū)，為什么？原因是郊區(qū)的空氣好，環(huán)境好。可是，如果大家都往郊區(qū)的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的空氣和環(huán)境質(zhì)量都在下降。萬科有一個(gè)項(xiàng)目就是在郊區(qū)，由于附近道路的車輛不斷地增加，小區(qū)住戶所反映的汽車噪音意見越來越突出。道路是政府修的，車輛是社會(huì)的，按理說是和萬科沒有關(guān)系的，要投訴的話也是找政府。萬科沒有這樣，而是自己投資在臨近小區(qū)的路段，修了一道能夠起到隔離和降低噪音的墻，果然，客戶投訴明顯地下降了。這是不是以客戶為中心？”
“肯定是‘以客戶為中心’，但卻不是萬科追求的‘以客戶為中心’。最理想的解決噪音的方法是什么呢？隔音墻肯定是要修的，但是我能不能將這堵墻修成一個(gè)藝術(shù)品，在解決噪音的同時(shí)，還能夠讓人們有一種美的享受，包括小區(qū)居民和乘車經(jīng)過這里的人們。我能不能采用新的科技，在臨近小區(qū)的路段鋪上能夠吸收噪音的瀝青。再就是，能不能在降噪音墻的背后做一個(gè)土坡，鋪上花草，上面種上大樹，盡管植物的吸收噪音能力不強(qiáng)，但是它能夠很好地起到對(duì)客戶的心理暗示作用。如果這三條我們都做到了，那才是‘以客戶為中心’�！�
萬科現(xiàn)在所做的“以客戶為中心”距離王石心中所想的“以客戶為中心”仍然是有一定差距的，但是他給萬科描述了一個(gè)“以客戶為中心”的愿景，指出了方向。
三
實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略之后的萬科步入了高速增長期，2003年的銷售收入達(dá)到了63個(gè)億，在未來的幾年時(shí)間里，萬科的增長仍然會(huì)很快。但是，萬科的增長一定會(huì)遇到瓶頸的，這是肯定的。不能肯定的是萬科遭遇瓶頸的時(shí)間是什么時(shí)候，限制它增長的天花板是多高，是100億，還是200億。
總結(jié)而言，對(duì)待企業(yè)增長瓶頸的態(tài)度有兩種，一種是等到碰上了瓶頸業(yè)績反彈下來再調(diào)整戰(zhàn)略、尋求對(duì)策；還有一種是在高速增長的時(shí)候就著手尋找增長的瓶頸，從戰(zhàn)略上提出解決之道。萬科選擇的是后面一種。
從戰(zhàn)略的角度來看，在過去的20年里，萬科形成的優(yōu)勢還是比較優(yōu)勢，而不是核心優(yōu)勢。現(xiàn)在，萬科做戰(zhàn)略的目的，就是試圖尋求和建立第三個(gè)10年中屬于萬科自己的核心優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)到底有沒有技術(shù)優(yōu)勢？技術(shù)優(yōu)勢又能不能夠形成核心優(yōu)勢？除了技術(shù)層面之外，還有什么東西是屬于核心優(yōu)勢的范圍，這是當(dāng)前萬科思考最多的問題。
王石說：“房地產(chǎn)是存在技術(shù)層面優(yōu)勢的，其中重要的就是產(chǎn)業(yè)化的程度，整體上看，中國住宅產(chǎn)業(yè)化的程度不過是5%，而萬科已經(jīng)做到8%，明顯高于同行業(yè)的平均水平。這個(gè)數(shù)子是不是就表明萬科做得很好了呢？讓我們看看日本，它的住宅產(chǎn)業(yè)化程度已經(jīng)達(dá)到了64%，一比你就看出來，萬科的差距有多大。未來五年，萬科的目標(biāo)是將住宅產(chǎn)業(yè)化程度提高到50%。日本在這方面做得很好，這幾年，萬科從日本學(xué)了很多東西，現(xiàn)在還在不斷地學(xué)。除了要在技術(shù)層面形成核心優(yōu)勢之外，還要在文化方面形成優(yōu)勢。這兩年萬科嘗試著和其他企業(yè)合作拿地，但是沒有一次是成功的，是什么原因。是對(duì)方的原因嗎？不是，原因還是在萬科自己，對(duì)別人信不過，凡事都要按自己的，那別人怎么和你合作呢。你要做大，就必須超越這個(gè)瓶頸。否則的話，你就發(fā)展不上去。
培植忠誠客戶、提升產(chǎn)業(yè)化程度和變革企業(yè)文化，其目的就是為了形成突破增長瓶頸的核心能力。
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