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實踐分析：當心，CRM的四個陷阱！

2004/03/11

　　作者：達雷爾·里格比（Darrell K. Rigby）弗雷德里克·賴希爾德（Frederick F. Reichheld）菲爾·謝夫特（Phil Schefter）

　　CRM（客戶關系管理）無疑是當前最熱門的管理工具之一。但是，在所有實施的CRM計劃中，半數(shù)以上都慘遭失敗，沒有產(chǎn)生預期效果。為什么會這樣？公司如何做才能增加成功的幾率？

　　本文作者——貝恩公司的3位高級咨詢顧問耗時十載，對遍及各行業(yè)的200家公司進行了一項調(diào)查研究，分析了它們在加強客戶忠誠度方面采取的一些措施，其中有成功的，也有失敗的。他們發(fā)現(xiàn)很多公司的CRM計劃之所以泡湯，是因為高層管理人員根本不明白他們實施的是什么計劃，更不用說了解該計劃所需的資金和時間了。

　　作者在文中進而揭示了公司管理者在實施CRM計劃中有可能落入的4個陷阱。每個陷阱的產(chǎn)生都源自同一個有漏洞的假設——CRM是一個能自動管理客戶關系的計算機軟件。而實際上并非如此。CRM是一個由相關軟件支持的客戶策略和流程的集合，其目的是為了提高客戶忠誠度并最終提高整個公司的獲利能力。

　　落入陷阱一的公司通常是實施CRM計劃在前，制訂客戶策略在后。他們錯把CRM技術當成一種市場戰(zhàn)略，將某種客戶策略改頭換面，來配合他們新近購買的CRM技術，而這就像是未經(jīng)工程測量、沒有建筑方案就想蓋房子一樣。向新的發(fā)行量目標發(fā)起沖擊的《紐約時報》將CRM作為其解決方案的一部分，而不是推動客戶策略或流程的因素，為如何規(guī)劃客戶關系管理樹立了典范。

　　落入陷阱二的公司通常是推出CRM計劃在前，調(diào)整組織結構在后。他們通常會忽視在投資CRM技術之前先對內(nèi)部結構和制度進行改革的必要性，而這就像不把墻壁磨光就試圖重新粉刷一樣，效果注定比原來更糟。美商實快電力公司（Square D）和通用電氣金融服務集團（GE Capital）在開始著手實施CRM計劃之前都對組織結構和流程進行了改革，為CRM的成功實施鋪平了道路。

　　落入陷阱三的公司想當然地以為CRM的技術含量越高越好，為此付出了高昂代價。而事實上，CRM計劃運作良好的公司會使用低、中、高各個不同層次的技術。大探險隊旅行集團（Grand Expeditions）和美商實快公司對CRM采取的是一種科學的、綜合的態(tài)度，他們根據(jù)客戶策略選擇適合自己的技術手段，而不是一味地追求高科技。

　　落入陷阱四的公司獵取客戶，而不是懇切地爭取客戶。不同行業(yè)、同行業(yè)的不同公司，以及同一公司的不同客戶對客戶關系都有著不同的要求，而管理者們在實施CRM計劃時往往忽略這些，結果惹煩了那些潛在的客戶�！哆_拉斯晨報》在這方面曾有過教訓，后來調(diào)整了客戶策略才重新贏得了客戶的信任。

　　作者最后強調(diào)，成功的CRM計劃更多地取決于戰(zhàn)略，而不是在技術上的投入。讓CRM起作用的惟一方法，就是花時間精心設計你的客戶策略，這能讓員工弄清楚他們該做什么以及為什么要這樣做，并且能在該技術實施前安排好業(yè)務流程。

　　同時，管理者必須有效地引領并管理好相應的變革，向CRM支持小組展示如何通過新的流程實現(xiàn)他們的目標。要取得成功，員工們還須配備各種必要的工具。作者承認，技術在CRM的流程中是一股巨大的促進力量，但它的作用也僅限于此。一旦忘記了這一點，公司的CRM工具非但不能提高客戶忠誠度，反而會導致適得其反的后果。

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