CRM常見戰(zhàn)略性和策略性錯(cuò)誤探析
2003/10/24
這篇文章探討了CRM項(xiàng)目實(shí)施過程中常見的一些戰(zhàn)略性和策略性錯(cuò)誤。有些錯(cuò)誤非常的明顯，但問題就是，如果這些錯(cuò)誤很容易看出來，為什么在實(shí)施的過程中還是不停地去犯。
即使是在成熟的咨詢機(jī)構(gòu)以及財(cái)富500強(qiáng)的公司中，CRM項(xiàng)目也還在不停地遭遇失敗，有些業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，項(xiàng)目的失敗率達(dá)到了60%－70%。所謂失敗就是指項(xiàng)目沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這些項(xiàng)目的失敗正是由于本文中探討的很多戰(zhàn)略性和策略性問題造成的。
成功的項(xiàng)目總是相同的，但失敗的項(xiàng)目在失敗的原因上卻各不相同。成功的項(xiàng)目不能歸功于在某件事上做的不錯(cuò)，更多的是，它們在很多事情上都執(zhí)行和完成地非常出色。同樣，在現(xiàn)實(shí)世界中，項(xiàng)目的失敗也并不能歸咎于文中提到的某一個(gè)錯(cuò)誤，它們更多的是大量不同的錯(cuò)誤綜合的犧牲品，通常都是多個(gè)錯(cuò)誤持續(xù)積累的多米諾骨牌效應(yīng)導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。
企業(yè)在每個(gè)項(xiàng)目開始的時(shí)候都很樂觀，但隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，很多企業(yè)就會(huì)因?yàn)榉噶舜罅康某Ｒ婂e(cuò)誤而最后導(dǎo)致了失敗，而這些錯(cuò)誤實(shí)際上是完全可以避免的。
本文正是對大量失敗的項(xiàng)目實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上完成的。
常見的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤
缺少高層人員的倡導(dǎo)(Lack of Executive Sponsorship)
CRM項(xiàng)目缺少高層人員的倡導(dǎo)是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要錯(cuò)誤之一。高層發(fā)起者需要向整個(gè)組織傳遞一個(gè)清楚的信息，用以強(qiáng)調(diào)CRM項(xiàng)目的重要性，以及CRM與組織上下一直沿用的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及指導(dǎo)原則的匹配性。如果沒有高層人員的倡導(dǎo)，組織很難獲得項(xiàng)目成功所需的投入程度。高層的倡導(dǎo)需要體現(xiàn)在項(xiàng)目期間的每個(gè)階段。與高層保持經(jīng)常性的溝通，讓他們參與組織項(xiàng)目的重大問題決策，這有助于向組織上下顯示，高層在長期參與這個(gè)項(xiàng)目。
部門的支持對CRM項(xiàng)目的成功而言也非常的重要。沒有部門管理人員的積極倡導(dǎo)，即使并非不可能，但也很難從員工那獲得CRM項(xiàng)目所需的參與和投入程度。每一層次的管理人員必須確保下一層次的人員正在支持和參與這個(gè)項(xiàng)目。沒有這種支持，要想實(shí)施CRM所需的變革非常困難。
缺少所有層面長期一致的參與會(huì)給CRM帶來災(zāi)難性的后果，最后將導(dǎo)致它的失敗。當(dāng)某個(gè)關(guān)鍵成員離開項(xiàng)目時(shí)，團(tuán)隊(duì)的士氣會(huì)迅速惡化，這樣的情形并不少見。這將會(huì)導(dǎo)致其他團(tuán)隊(duì)的成員減少自己對項(xiàng)目的參與程度，而轉(zhuǎn)向關(guān)心其它的工作職責(zé)，并最終徹底從項(xiàng)目中撤出。由于新成員代替離去的成員，以前達(dá)成一致的用以支持CRM項(xiàng)目的重要的業(yè)務(wù)流程變革方案將會(huì)被取消。這可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)CRM項(xiàng)目陷入混亂。不過，如果有一個(gè)高效的指導(dǎo)委員會(huì)的話，這一切的發(fā)生的可能性就會(huì)小的多。
低效的指導(dǎo)委員會(huì)（Ineffective Steering Committee）
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如果能夠很好地應(yīng)用能力卓越的指導(dǎo)委員會(huì)的話，對于CRM項(xiàng)目的成功來說會(huì)產(chǎn)生很大的影響。但相反，一個(gè)日程不斷沖突的低效的委員會(huì)也會(huì)讓項(xiàng)目走向?yàn)?zāi)難性的失敗。一個(gè)典型的指導(dǎo)委員會(huì)由公司和項(xiàng)目的決策制定者組成，他們要能夠制定項(xiàng)目的范圍和方向，并確保實(shí)施CRM項(xiàng)目所需的任何重要的變革得以順利實(shí)施。他們要確保項(xiàng)目正向?qū)崿F(xiàn)制定的方向發(fā)展。指導(dǎo)委員會(huì)還應(yīng)該包括CRM項(xiàng)目所影響到的公司主要部門的管理代表。指導(dǎo)委員會(huì)還需要與CRM項(xiàng)目保持同步，并能夠?qū)χ贫▽?shí)施日程的主要流程和運(yùn)作問題作出決策，快速達(dá)成一致。
項(xiàng)目經(jīng)理必須將問題準(zhǔn)確地通報(bào)給指導(dǎo)委員會(huì)。委員會(huì)如果不能夠及時(shí)對主要的決策問題進(jìn)行指導(dǎo)的話，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目向錯(cuò)誤的方向發(fā)展。在大量的工作已經(jīng)完成之后就很難再扭轉(zhuǎn)格局了。指導(dǎo)委員會(huì)如果不定期碰面或不在很早之前就定下會(huì)議日程的話，也會(huì)增大項(xiàng)目失敗的可能性。
缺乏清晰的遠(yuǎn)景（Lack of Clear Vision）
CRM項(xiàng)目應(yīng)該同公司的使命和遠(yuǎn)景向一致。公司應(yīng)該將它看作實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的主要催化劑。公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)以及CRM項(xiàng)目對它的支持應(yīng)該清楚地傳達(dá)給公司所有的領(lǐng)域。如果在CRM項(xiàng)目發(fā)起之前沒有優(yōu)先這樣做的話，公司上下很可能會(huì)發(fā)生混亂，受到CRM項(xiàng)目影響的員工也很難給予合作。
實(shí)施CRM項(xiàng)目時(shí)，希望能一下子實(shí)現(xiàn)所有遠(yuǎn)景目標(biāo)是不切實(shí)際的，不能忽視已經(jīng)取得的重大成果。對CRM項(xiàng)目來說，應(yīng)該制定定期的目標(biāo)，當(dāng)然，每個(gè)階段的目標(biāo)都應(yīng)該有助于遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在制定遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該盡量讓大家都參與，否則就很難獲得遠(yuǎn)景目標(biāo)和CRM項(xiàng)目所需的支持。CRM項(xiàng)目影響到的所有領(lǐng)域都應(yīng)該獲得一定的參與空間，以使他們對整個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出各自的貢獻(xiàn)。這將使得各個(gè)層面都感覺到一種參與感，有助于提高他們的積極性。在實(shí)施CRM項(xiàng)目的過程中，有一個(gè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，那就是認(rèn)為一旦員工獲得了某種技術(shù)工具，那么他就會(huì)接受這一工具，因此沒有必要讓每個(gè)人參與進(jìn)來。
劣質(zhì)的溝通（Poor Communication）
缺乏溝通被認(rèn)為是CRM項(xiàng)目中的一個(gè)主要的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。溝通對一個(gè)項(xiàng)目的成敗來說非常重要。在項(xiàng)目的起始階段，公司需要就長期遠(yuǎn)景和短期目標(biāo)與受到影響的所有員工進(jìn)行溝通。在整個(gè)項(xiàng)目的過程中，定期溝通能夠確保項(xiàng)目正常運(yùn)行，而不用走任何不必要的彎道。
項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài)沒有更新也會(huì)產(chǎn)生問題。當(dāng)沒有就項(xiàng)目的狀態(tài)進(jìn)行溝通時(shí)，每個(gè)人都認(rèn)為沒什么特別的事件發(fā)生，所有的項(xiàng)目都在按計(jì)劃進(jìn)行。定期的更新可以確保項(xiàng)目沒有偏離發(fā)展方向，也可以用來澄清項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遇到的一些問題。如果沒有對狀態(tài)進(jìn)行定期更新，那么一旦項(xiàng)目的問題得以公開，很可能就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目陷入混亂。
定期的溝通可以向整個(gè)公司傳遞這樣的信息：“在這個(gè)項(xiàng)目中，我們處在什么樣的位置”，并讓員工知道已經(jīng)獲得了怎樣的成績，下一步會(huì)怎么樣。為什么要進(jìn)行流程變革，公司想向什么方向發(fā)展，為什么要這樣發(fā)展，這些都應(yīng)該與所有的員工進(jìn)行溝通。公司如果沒有就這些問題進(jìn)行溝通的話，在CRM項(xiàng)目最初的實(shí)施時(shí)，獲得的成功可能會(huì)很有限。
溝通如果沒有提前準(zhǔn)備好，并仔細(xì)地加以考量，通過適當(dāng)?shù)姆绞郊?xì)心地傳達(dá)，那么它對項(xiàng)目造成的危害可能比不溝通還要大。由于大多數(shù)的CRM項(xiàng)目涉及的范圍廣，參與的員工多，因此要理解他們不同的需要，以及傳遞的信息對他們的影響，這些都很重要。公司可以提供一個(gè)論壇，用以讓他們直接提出問題和反饋意見，這樣可以將負(fù)面的影響最小化，此外還要保持必要的雙向溝通。
業(yè)務(wù)流程定義不清（Poorly Defined Business Processes）
業(yè)務(wù)流程沒有進(jìn)行很好的定義也是一項(xiàng)戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，這最終會(huì)導(dǎo)致CRM項(xiàng)目的失敗，或使CRM項(xiàng)目受到重大挫折。必須要清楚當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程狀況，這樣CRM才能發(fā)揮它的最大潛能。一旦當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程形成文件，那么組織內(nèi)涉及到流程任一部分的所有部門都必須對此給予確認(rèn)。大多組織都有多個(gè)部門，每個(gè)部門在執(zhí)行各自的一套子流程，但領(lǐng)導(dǎo)層很多時(shí)候?qū)Υ瞬⒉煌〞�。�?shí)際上這些部門間的各個(gè)流程都應(yīng)該熟悉，這樣才能確保CRM項(xiàng)目的平穩(wěn)實(shí)施。
在定義業(yè)務(wù)流程時(shí)要讓終端用戶參與，這對CRM項(xiàng)目的好處有很多。它可以確保項(xiàng)目包括了每個(gè)系列的流程，并能夠激發(fā)終端用戶參與項(xiàng)目的熱情。在定義業(yè)務(wù)流程的這個(gè)階段，不讓終端用戶參與是經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，其結(jié)果會(huì)導(dǎo)致對整個(gè)業(yè)務(wù)流程的誤解。讓終端用戶參與也有助于確保CRM達(dá)到最優(yōu)化所需的每個(gè)流程的變革都有人承擔(dān)責(zé)任。
沒有對當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組也是組織常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。犯這個(gè)錯(cuò)誤的組織往往認(rèn)為CRM自身能夠自動(dòng)彌補(bǔ)運(yùn)營中的所有缺陷，但這種想法是一個(gè)嚴(yán)重的誤判。在實(shí)施CRM時(shí)，不要試圖通過設(shè)計(jì)CRM用以支持當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程，盡管在很多案例中這一點(diǎn)也可以實(shí)現(xiàn)，但一般來說，它無法讓CRM實(shí)現(xiàn)最佳化。
未完待續(xù)
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