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CRM
CRM產(chǎn)品
CRM瘦身
林建 2002/12/19
短平快的點方案CRM將很快大行其道。
美國旗艦銀行（Fleet Bank）考慮購買一個能夠了解客戶對產(chǎn)品的興趣，以及后期跟蹤銷售的CRM產(chǎn)品。在已經(jīng)花費數(shù)百萬美元購買了Siebel公司大量CRM模塊許可證的情況下，旗艦銀行卻選擇了一個小公司MarketSoft的CRM產(chǎn)品。為什么小公司的解決方案能夠勝出呢？原因是MarketSoft的產(chǎn)品能夠提供更深層次和更專業(yè)的應用，正好符合旗艦銀行此次提出的業(yè)務需求，而且不需要進行大量的二次開發(fā)。
一位參與決策的旗艦銀行高層人員如是說：“Siebel的產(chǎn)品覆蓋面廣闊，是一個綜合型的企業(yè)級CRM系統(tǒng)平臺，但是在各個專業(yè)層面上的應用卻走得不夠深入。如果采用相應的新功能，需要將Siebel系統(tǒng)整體升級到7.0版本。但這些新功能沒有MarketSoft產(chǎn)品更貼近我們的需求，而且系統(tǒng)升級的費用已經(jīng)大大超過了購買MarketSoft產(chǎn)品。”
MarketSoft代表了美國CRM市場上的一個新趨勢，即為客戶提供CRM點方案（point solution）。這種CRM點方案的專業(yè)性很強，解決的問題單一，和其他系統(tǒng)的兼容性好，主要的特點在于集中解決一個特定的CRM應用。相比于綜合型CRM方案，著眼于提升一到幾個部門的客戶服務及管理能力，而不立足于解決整個企業(yè)存在的問題，具有價格便宜，系統(tǒng)實施和安裝期短，業(yè)務人員適應快，易使用等優(yōu)點。
在上世紀90年代末，在單靠技術就能夠創(chuàng)造價值的鼓吹之中和互聯(lián)網(wǎng)市場泡沫的掩蓋下，美國公司CIO們的決策很容易，只要CEO要CRM系統(tǒng)，直接把市場領先地位的公司Siebel找來就可以了。然而，經(jīng)過兩年多的IT冬天，美國的企業(yè)已經(jīng)意識到了企業(yè)級解決方案的復雜和風險，以及給企業(yè)帶來的沖擊和動蕩，開始向綜合型CRM系統(tǒng)開刀了。
于是從2002年開始，美國CRM市場的風向變了。過去的幾年里，提供十分龐大、昂貴并且包羅萬象的大系統(tǒng)和大平臺的綜合型CRM系統(tǒng)的市場領先者是Siebel、PeopleSoft、Oracle和Pivotal等公司。現(xiàn)在，美國的CRM市場上卻出現(xiàn)了越來越多的提供CRM點方案的公司。提供綜合型CRM系統(tǒng)的大公司在競標中竟然連連輸給如同MarketSoft這樣提供CRM點方案的小公司，這種現(xiàn)象已經(jīng)影響到了Siebel這類公司2002年的銷售。和去年同期相比，Siebel公司在2002年第二財政季度的累計收入下降了41%。
綜合型CRM困難多
綜合型CRM系統(tǒng)平臺的綜合性反映在它有眾多的應用模塊，即所謂的包羅萬象。國內(nèi)有不少企業(yè)也有接觸綜合型CRM系統(tǒng)平臺的經(jīng)驗。在聽開發(fā)商講演綜合型CRM方案的時候感覺會很好，似乎覺得其產(chǎn)品的覆蓋面很廣，有很多自己所需要的模塊。但是當客戶和開發(fā)商坐下來實施系統(tǒng)的時候卻發(fā)現(xiàn)問題很大。雖然這些系統(tǒng)的綜合性很強，但是專業(yè)化不夠，不經(jīng)修改就幾乎無法使用。
眾所周知，能夠包羅萬象的CRM系統(tǒng)并不存在。特別是在專業(yè)的應用上，這些綜合模塊看起來似是而非，聽起來好像什么都齊全，但是如果客戶提出一些深層次的問題，例如，我現(xiàn)在有這些問題，您的CRM系統(tǒng)能幫助我解決幾個？員工每天上班打開電腦的時候應該用哪一模塊？面對哪一個界面？做哪幾件事情？而這時，開發(fā)商卻會先把手抱在胸前，然后一只手摸著下巴說，“嗯……讓我想想看……”過了好一會兒也許才會說，“先談談您的需求，我們一起看一看哪些模塊和這些需求相近，再讓我們來量體裁衣，去掉那些多余的功能，然后根據(jù)您的需求制作新的功能和修改一些現(xiàn)有的功能，再……”這就是綜合型CRM系統(tǒng)所反映出的最大缺陷。綜合型CRM系統(tǒng)平臺不能夠不經(jīng)修改地在客戶處安裝使用，需要經(jīng)過大量的客戶化工作才能達到實用的水平。這些客戶化的工作既費時又費事，而且費用不菲。
開發(fā)商宣揚的綜合型CRM系統(tǒng)的最大特點就是功能廣博。企業(yè)在實施綜合型CRM系統(tǒng)的時候必須和開發(fā)商坐下來共同討論自己的需求，必須經(jīng)歷如同開發(fā)一個新系統(tǒng)一樣的生命周期，這一過程被稱為客戶化過程。通常，綜合型CRM系統(tǒng)廠商對外宣稱客戶化的工作量為整個系統(tǒng)實施和安裝工作量的30%～40%。據(jù)統(tǒng)計，美國公司在CRM軟件上每花費1美元，需要在客戶化和安裝方面花費0.5～2.5美元。也就是說，實際上客戶化的工作量是整個項目的50%～250%。
國內(nèi)有些IT公司在開發(fā)CRM系統(tǒng)的時候照搬美國綜合型CRM系統(tǒng)的技術模式和商業(yè)模式。相信國內(nèi)許多實施過，或是正在實施綜合型CRM系統(tǒng)的公司都有一個同感：客戶化的工作是一個非常痛苦的過程。開發(fā)商技術人員不但業(yè)務知識貧乏，而且往往缺乏對業(yè)務的尊重，業(yè)務人員和技術人員之間有爭論不完的問題，開發(fā)進程的里程碑不斷地后延。實際的項目時間和經(jīng)費經(jīng)常成倍地超出預算，花費一年以上的CRM項目俯拾皆是。長時間的磨合和爭吵，不但搞得公司的業(yè)務部門和IT部門苦不堪言，怨聲載道，而且還會激發(fā)公司內(nèi)部的矛盾和政治斗爭。有的公司干脆把開發(fā)商的開發(fā)隊伍趕走，自己全盤推倒重來。對任何公司來講，實施一個企業(yè)級CRM系統(tǒng)的過程都談不上輕松，而是痛苦的、激烈的、動蕩的。用一句俗話來講就是，CRM是好，但是等到公司把綜合型CRM系統(tǒng)做出來，連黃花菜都涼了。
中國的企業(yè)正在開始體驗CRM，而美國的公司已經(jīng)開始在總結(jié)和修正了。CRM系統(tǒng)的綜合性既是一個特點，也可以成為一個很大的缺點。正是這些缺點和高失敗率致使美國的許多公司在與開發(fā)商搞得筋疲力盡之后，開始重新審視以前的CRM系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略。有資料顯示，過去幾年里美國實施綜合型CRM項目的失敗率高達70%，主要原因是綜合型CRM系統(tǒng)過于龐大，牽涉面廣，施工復雜，項目周期過長。美國《CIO》雜志2002年對CRM的調(diào)查顯示，受到調(diào)查的200多個公司中，有1/3的公司大大地縮小了其CRM系統(tǒng)的規(guī)模和預算。美國公司的CIO們在啟動CRM項目之前，更多地在掂量集成度很高、要價幾百萬美元的大型CRM系統(tǒng)平臺的優(yōu)缺點。越來越多的美國公司在選擇CRM上采取了務實和謹慎的態(tài)度，轉(zhuǎn)向選擇專業(yè)取向很強、系統(tǒng)規(guī)模較小的CRM點方案產(chǎn)品。美國的公司開始嚴肅地向CRM系統(tǒng)投資要效益，計算投資回報率。
CRM點方案更現(xiàn)實
美國市場根據(jù)需求自我調(diào)節(jié)IT產(chǎn)品方向，從綜合向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)化是有例可尋的。1999年前后，美國的企業(yè)對應該先發(fā)展綜合型的企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫還是專業(yè)型的部門級數(shù)據(jù)集市（即小型專業(yè)化數(shù)據(jù)倉庫）的爭論十分激烈。當時企業(yè)級的數(shù)據(jù)倉庫失敗率也高達60%以上�，F(xiàn)在這個爭論已經(jīng)塵埃落地，更多的企業(yè)選擇了優(yōu)先發(fā)展數(shù)據(jù)集市。目前，美國CRM市場選擇CRM點方案的趨勢也已經(jīng)十分明顯。
通常，實施兩到三個模塊的綜合型CRM系統(tǒng)需要6個月以上的時間，而花費一年以上時間做客戶化工作的項目卻比比皆是。CRM點方案的系統(tǒng)實施時間卻可以控制在一個月以內(nèi)，大大地降低了系統(tǒng)的安裝成本和客戶化工作所帶來的失敗風險。
綜合型CRM有著昂貴的商業(yè)模式，客戶需要對整體的平臺付費，再按所選取的模塊逐個付費，然后還要為客戶化的人工付費。而CRM點方案的商業(yè)模式要簡單得多，只要為專一的產(chǎn)品買單即可。
事實證明，CRM系統(tǒng)開發(fā)面牽涉的越大，矛盾就會越突出，還會加重企業(yè)內(nèi)的政治斗爭，甚至出現(xiàn)管理層動蕩，不但無法提升核心競爭力，反而會影響企業(yè)的競爭能力。這些決不是企業(yè)實施CRM項目的初衷。相反，縮小項目建設的目標，用分步走的辦法實現(xiàn)企業(yè)的信息化和CRM，在細分領域里開發(fā)專業(yè)性強和部門級的CRM點方案系統(tǒng)，成功率將會大大地增加。至少在目前的階段，CRM點方案應該是中國企業(yè)追求的目標，求大求全只會帶來無窮的麻煩。
綜合來講，CRM點方案會更加適合中國企業(yè)的胃口，因為CRM點方案具備了眾多的優(yōu)點。第一，需求范圍比較小，業(yè)務取向清晰，而且容易形成；第二，企業(yè)內(nèi)部牽連的部門比較少，橫向溝通比較容易；第三，由于專業(yè)性強，對人才結(jié)構(gòu)的要求也相對簡單，業(yè)務和技術的溝通也比較容易；第四，系統(tǒng)建設的規(guī)模比較小，投資少，系統(tǒng)建設控制容易，在短期內(nèi)可以見效；第五，系統(tǒng)風險小，船小易掉頭，出了偏差修正也快，對企業(yè)和對IT公司都有好處。
美國IT界對CRM系統(tǒng)應用專業(yè)化和具體化的演變使我們看到了一個成熟的IT市場發(fā)現(xiàn)問題和自我調(diào)節(jié)的能力。世界公認美國的信息技術、理念和產(chǎn)品處于領先地位。在這方面，歐洲承認落后美國2～3年，香港承認落后美國3～5年。無可非議，中國內(nèi)地的CRM技術和市場必定也有滯后。美國高達70%的統(tǒng)計失敗率很好地說明了想要得到一個有效的CRM系統(tǒng)并不是一件容易的事情，即使在美國也是如此。美國的經(jīng)驗和教訓足以使中國的CIO們在行動前多問幾個為什么，三思而后行。
演變中的CRM
美國的許多CIO現(xiàn)在都回避CRM幾個字母。不是說他們已經(jīng)怕了CRM，而是在企業(yè)級全面實現(xiàn)CRM所包括的內(nèi)容確實太廣，牽涉面也太廣。正是因為如此，CRM項目失敗的機率也高，因此，美國的CIO們更喜歡說具體的CRM子系統(tǒng)。比如，做一個電子化市場銷售系統(tǒng)、銷售資源自動化或是客戶需求和產(chǎn)品跟蹤系統(tǒng)，等等。既避CRM之虛幻，又行CRM之實際，把對CRM的概念落實到解決具體的問題上來。
美國Gartner公司在上世紀90年代中期提出了CRM戰(zhàn)略這個商業(yè)理念，現(xiàn)在正在進一步地加以完善。CRM的概念細分出了更多、更具體的分支以適應不同的群體和應用。舉例來講，擴展關系管理（XRM，extended relationship management），其中包括渠道關系管理（chRM）、員工關系管理（ERM）、客戶間關系管理（CRM, customersRM）和供應商關系管理（SRM）。
把XRM的概念運用到具體的行業(yè)上，例如證券行業(yè)，chRM是經(jīng)紀業(yè)務對經(jīng)紀人的管理或是營銷網(wǎng)點的管理，ERM是經(jīng)紀人和公司證券分析師之間業(yè)務關系的管理，SRM是證券公司和市場咨詢提供商、信息提供商，以及基金公司之間的管理，等等。
CRM系統(tǒng)模式和商業(yè)模式已經(jīng)向?qū)嵱煤蛯I(yè)化轉(zhuǎn)變，在CRM的概念上愈加具體和面向應用。CRM點方案不但具有眾多的優(yōu)點，而且顯示出了強大的市場適應能力，市場占有率正在穩(wěn)步上升。中國有句古話，前車之覆，后車之鑒。單單沖著CRM點方案能降低70%的CRM系統(tǒng)失敗風險這一點，就值得中國企業(yè)的CIO們跳過綜合型CRM系統(tǒng)平臺，直接向?qū)I(yè)型CRM點方案應用發(fā)起攻擊。
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