四、CRM發(fā)展的“薄弱環(huán)節(jié)”
�。ㄒ唬〤RM軟件廠商的“弱勢”分析
（1） 中國具有自主知識產(chǎn)權(quán)的“分析型CRM”軟件的開發(fā)能力不強，比如數(shù)據(jù)挖掘，國內(nèi)幾乎沒有幾家廠商能夠?qū)?shù)據(jù)挖掘的功能融入軟件中。如果軟件缺乏數(shù)據(jù)分析能力，CRM的許多功能將難以實現(xiàn)。例如，挖掘潛在客戶、預測客戶未來的購買傾向、實施“一對一營銷”等。
（2） 軟件廠商之間存在一定的重復開發(fā)，其軟件的很多功能模塊是相似的。
�。�3） 軟件廠商的咨詢力量薄弱。由于目前國內(nèi)獨立的“第三方咨詢”非常短缺，絕大多數(shù)軟件廠商肩負著“技術(shù)供應(yīng)商”和“實施咨詢”的雙重角色。軟件廠商的“重心”一般是偏向“技術(shù)/產(chǎn)品”一邊，而“咨詢”力量相對比較薄弱。事實上，CRM管理層面和技術(shù)層面的部署都與“咨詢顧問”的職責密不可分。
（4） 項目實施后的系統(tǒng)協(xié)助維護、軟件的持續(xù)升級等服務(wù)還很不規(guī)范。
�。�5） 盡管看起來市場上的CRM廠商非常之多，但大多數(shù)只是“改名易姓”、“披上一層羊皮”而已。目前國內(nèi)真正具有技術(shù)實力和咨詢實力的軟件廠商屈指可數(shù)。
�。ǘ〤RM實施前后的“問題”分析
（1） 企業(yè)沒有能夠?qū)RM上升到戰(zhàn)略高度
根據(jù)美國研究機構(gòu)Frost & Sullivan的最新研究報告表明，CRM的實施缺乏企業(yè)級CRM戰(zhàn)略設(shè)計，技術(shù)未能很好的與清晰的企業(yè)級戰(zhàn)略相結(jié)合，結(jié)果導致了CRM實施的成功率降低。企業(yè)必須意識到作為一種企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要實施“管理變革”而不是“變革管理”。CRM戰(zhàn)略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長遠規(guī)劃和長遠目標。之所以我們在這里把CRM上升到戰(zhàn)略高度，是因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有很大的推動作用。一個基本的客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什么？客戶如何被管理？
�。�2） 企業(yè)沒有對CRM項目投資進行風險分析和回報分析
在實施CRM項目之前，企業(yè)需要很好地估計項目實施過程中可能碰到的問題，以及可能存在的風險，例如時機不成熟的風險、軟件的風險等；并且企業(yè)還要對CRM項目的投資回報（ROI）進行適當?shù)姆治雠c估計。如果對這些方面在實施前沒有得到充分的估計，最終在實施中只能“摸著石頭過河”了。
（3） CRM項目的實施缺乏公正的第三方咨詢
中國的CRM市場基本仍處于“賣方市場”，盡管企業(yè)可以自由選擇CRM廠商，但對于那些對CRM思想和方法不甚熟悉的企業(yè)來說，它們難以根據(jù)企業(yè)自身的特點去選擇最適合自己的CRM解決方案和相應(yīng)的軟件廠商；而且，目前國內(nèi)處于公正的第三方咨詢角色的咨詢公司非常罕見，因而企業(yè)最終只能投靠CRM廠商。企業(yè)直接讓廠商來“把脈”，多少會存在一定的偏向性，因此，企業(yè)在缺乏第三方咨詢的情況下是很難真正實現(xiàn)“對癥下藥”。
�。�4） 企業(yè)沒有明確CRM實施的目標與成功標準
企業(yè)在啟動CRM項目首先要碰到的困難是：如何定義成功CRM的評估標準以及相應(yīng)的開發(fā)方式。CRM的成功是什么？我們怎樣知道已經(jīng)成功？整個公司，從管理者到程序員，應(yīng)該就此建立共同的遠景，并達成“共識”。
�。�5） IT部門和業(yè)務(wù)部門沒有進行密切的合作
CRM雖然是一項業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略，但這一戰(zhàn)略的實施卻離不開技術(shù)的支撐，這就意味著企業(yè)信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門間必須密切合作，共同確定滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要的技術(shù)、總體系統(tǒng)與架構(gòu)。同時，信息技術(shù)部門在部署相關(guān)技術(shù)架構(gòu)時，還需要明確業(yè)務(wù)部門的需求及業(yè)務(wù)處理的優(yōu)先級。因此，如果雙方缺乏必要的合作，勢必會導致CRM系統(tǒng)不能很好地滿足企業(yè)整體業(yè)務(wù)的需求，影響CRM應(yīng)用的效益。我們應(yīng)該在實施CRM系統(tǒng)的初期，組建一個由信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門共同參與的項目小組，確保雙方都能夠參與CRM系統(tǒng)的規(guī)劃與部署。
�。�6） CRM實施過分強調(diào)技術(shù)。
CRM的實施應(yīng)該從兩個層面進行考慮。其一，從管理層面來看，企業(yè)需要運用CRM中所體現(xiàn)的思想，來推行管理機制、管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革；其二，從技術(shù)層面來看，企業(yè)部署CRM應(yīng)用系統(tǒng)，來實現(xiàn)新的管理模式和管理方法。這兩個層面相輔相成，互為作用。管理的變革是CRM系統(tǒng)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而CRM系統(tǒng)則是支撐管理模式和管理方法變革的利器。一個企業(yè)如果要想真正讓CRM應(yīng)用到實處，必須要從這兩個層面進行變革創(chuàng)新，缺一不可。
�。�7） 中國缺乏嚴格的、科學的IT項目管理流程。
CRM項目管理直接決定著CRM實施的命運。CRM項目管理的核心就在于：CRM項目團隊在范圍、時間和成本這三個維度上進行權(quán)衡的基礎(chǔ)上，使用項目管理工具和技術(shù)來對整個項目實施過程進行管理和控制。
�。�8） 中國難以實施規(guī)范的BPR（業(yè)務(wù)流程再造）。
BPR工具的不成熟性：開展BPR是需要很多實施策略、實施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)、流程分析工具等，可是到目前為止，對BPR的研究還沒有建立比較規(guī)范成熟的實施方法，對BPR工具的研究還僅僅局限在IDEF以及ARIS等屈指可數(shù)的幾個，分析工具也是沒有達到完全成熟的地步，數(shù)量也是有限，所有的這些都在阻礙BPR邁向成熟的進程�？蛻粜枨蟮淖兓俣瓤梢哉f是變幻莫測，多樣化。個性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進一步加強，可是難道把所有的一切過去的業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進歷史的垃圾推嗎？用簡單的“根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，進而顯著提高企業(yè)效率”來解釋變革的原因或者說變革的前景來解釋未免牽強附會，因為BPR本來就是不成熟的孩子，用孩子來支撐一個瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)實，也是那么的讓人心寒。
�。�9） CRM實施的范圍選擇不當
“總體規(guī)劃，分步實施”是項目實施的一個總體原則。由于CRM包含的內(nèi)容非常豐富，對于中低端企業(yè)來說，很難也沒有必要一次把CRM所有的功能都實施，而是根據(jù)成本、根據(jù)企業(yè)的需求，進行優(yōu)先排序，確定一個總體的CRM戰(zhàn)略，然后分步來實現(xiàn)其各個階段的功能�！胺秶拇_定”企業(yè)可以根據(jù)CRM功能數(shù)量和使用范圍這兩個維度來權(quán)衡。
�。�10） 忽視了最終一線員工和最終用戶
技術(shù)是一件事，人又是另一件事。在實施CRM項目的時候，管理層總是考慮他們自己的收益，而忘記了一線真正使用軟件的用戶，最終如果一線員工不配合（不按時輸入數(shù)據(jù)、輸入不完整的或錯誤的數(shù)據(jù)），將導致整個CRM戰(zhàn)略失敗。比如說，一個公司使用了一套銷售自動化（SFA）工具，就要求銷售人員花很多時間輸入數(shù)據(jù)，并做出種類繁多并且更細致的報告。于是，銷售人員覺得，他們花費了更多的時間來操作軟件并輸入數(shù)據(jù)，卻沒有能夠看到直接的回報，于是銷售人員就會對CRM有一種抵制心理。因此，企業(yè)在實施CRM系統(tǒng)時，應(yīng)該給系統(tǒng)用戶一個“使用新系統(tǒng)代替舊系統(tǒng)”理由。
�。�11） 難以處理好“人、流程和技術(shù)”這三者的關(guān)系
人、流程和技術(shù)都是CRM作為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的三大支柱，缺一不可。我們在實施CRM項目的過程中，應(yīng)當首先確認CRM戰(zhàn)略，然后進行人員的培訓和業(yè)務(wù)流程的再造，而最后才是技術(shù)、系統(tǒng)的實施。為了獲取CRM的成功，公司最好多化點時間來理解人、流程、技術(shù)三要素；而且需要積極管理這三個要素的整合，以確保在CRM創(chuàng)新所有階段上的人、流程和技術(shù)的完美組合。在CRM實施的不同階段，這三個要素的重要性不太一樣。例如我們在建立CRM項目團隊時，人的作用比較突出；為了確定需求時，公司希望能有一個結(jié)構(gòu)化的流程來識別需求，并進行優(yōu)先級排序；在考慮系統(tǒng)集成時，顯然技術(shù)就非常重要了。而且，CRM絕不僅僅是大型企業(yè)的“專利”，中小企只要能夠利用好這三者的關(guān)系，如果能夠做到：定位準確的戰(zhàn)略+經(jīng)過優(yōu)質(zhì)培訓的員工+順暢的流程+簡單的軟件，可以預見這樣的企業(yè)同樣也可以在CRM方面做的非常出色。
�。�12） 難以解決“集成”的問題。
CRM系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)難以實現(xiàn)“無縫集成”，這往往會引起信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的不共享，而且會引起不同部門、不同系統(tǒng)之間的客戶數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從而，企業(yè)就不可能獲得“企業(yè)級360度客戶視圖”。
五、企業(yè)應(yīng)用CRM的部分難點
企業(yè)應(yīng)用CRM的難點非常之多，在此我們將簡單分析一下其中的三大難點：
�。ㄒ唬〤RM應(yīng)用界定
CRM應(yīng)用界定主要包括確定CRM的應(yīng)用規(guī)模、應(yīng)用范圍和應(yīng)用層次。企業(yè)在CRM投資要與其他投資一樣，要重視CRM投資的價值。并不是CRM功能越多越好，我們應(yīng)當考慮CRM項目的“經(jīng)濟性”問題。而CRM應(yīng)用界定，就是為了確定項目的規(guī)模、范圍和層次，以實施一種“經(jīng)濟型”CRM。只有這樣才能確保CRM項目獲得可觀的效益。
（二）CRM投資回報
CRM投資回報相關(guān)的問題主要包括：CRM項目何時收益？CRM項目的投資回收期為多少？CRM項目未來的收益有多大，……。企業(yè)需要在一段時期內(nèi)在投入和收益上尋求一個平衡。提高投資回報（ROI）的策略主要有：
基礎(chǔ)：建立統(tǒng)一的中央客戶數(shù)據(jù)庫，提高客戶信息的分析能力；
“以企業(yè)需求為中心”完成CRM系統(tǒng)的選型；
通過細分服務(wù)降低服務(wù)的成本
通過分析的信息，采用目標營銷，降低營銷費用
提高客戶保留度、提高銷售量來提升客戶利潤。
�。ㄈ┤绾谓o用戶一個采用新系統(tǒng)的理由
企業(yè)實施CRM時存在一個現(xiàn)實而又關(guān)鍵的問題：如何取悅于公司那些系統(tǒng)用戶，讓用戶能夠充分使用新的CRM系統(tǒng)？這是決定著CRM系統(tǒng)的利用率、成與敗的重要因素。在此，我們提出采用“詢問、參與、培訓”的策略。
詢問：企業(yè)應(yīng)當詢問那些用戶，他們期望系統(tǒng)能為他們做什么？可以采用調(diào)查或部門會議的形式。通過詢問，可以讓企業(yè)獲取廣泛的用戶需求，以用于項目部署中。
參與：在CRM系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)當讓魅力型的領(lǐng)導參與進來。那些受到尊敬的魅力型領(lǐng)導能夠授權(quán)部門的其他人，并且可以在CRM項目全面展開時充當“福音傳教士”。
培訓：企業(yè)應(yīng)當培訓所有的用戶，讓他們知道系統(tǒng)對他們有那些最直接的益處。如果在培訓用戶的過程中發(fā)現(xiàn)仍有一些益處沒有能夠?qū)崿F(xiàn)，可以重新調(diào)整一下系統(tǒng)，即便會讓項目延期。因為現(xiàn)在的延誤總比未來的失敗要好。
結(jié)語
不管CRM曾經(jīng)有過多少失敗的案例，有一點可以肯定：對客戶關(guān)系的系統(tǒng)管理是沒有錯的。也就是CRM的管理思想和管理方法是非常有價值的，只不過企業(yè)在應(yīng)用CRM的過程中，由于種種原因，導致了在短時期內(nèi)的投資回報很低。因而引起了社會各界對CRM的懷疑。這也是可以理解的，因為作為“體系”的CRM畢竟還不成熟，需要一個發(fā)展的過程。因此我們應(yīng)當在承認這個事實的基礎(chǔ)上，讓目前CRM可實現(xiàn)的功能最充分、最有效的應(yīng)用到自己的企業(yè)中。