CRM失敗診斷
2002/11/18
本文承蒙大中華客戶關系管理組織許可轉載
摘要：
這兩年國內的CRM市場已經從單純的概念抄作階段發(fā)展為試探性的實施階段，有為數(shù)不少的國內企業(yè)先后嘗試實施了大型CRM系統(tǒng)的部分模塊。這其中雖不乏成效顯著的案例，但有很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在項目結束后較長的一段時間內，卻未能見到預期的效果。那么究竟是哪些原因會造成這樣的結果呢？
正文：
CRM的項目是從客戶戰(zhàn)略，客戶關系流程，營銷服務組織和客戶關系管理系統(tǒng)等各個方面對企業(yè)進行的變革，它直接影響到了一個企業(yè)的業(yè)務表現(xiàn)。所以如何控制CRM項目的風險，提高CRM項目的成功率是目前國內領先企業(yè)面臨的共同課題。這里，我們就從分析那些容易導致CRM項目失敗的原因入手，作為這個課題的初步研究。
首先，讓我們先來看一個國內CRM項目的案例：
這是一家自主產品研發(fā)，生產和銷售，總投資過億美金的新興企業(yè)。其產品在國內市場上有相當?shù)母偁幜Γ毩⑦\作僅一年多，就已經占領了超過3% 的同類產品的中國市場。為了能夠加強其企業(yè)管理的水平，提高整體的競爭能力，使其在市場上的地位能夠提升到前三名，該公司通過半年多時間自行實施了一個采用國內某著名CRM系統(tǒng)的CRM項目。該項目的實施范圍包括了軟件所提供的所有功能，涉及了包括市場，銷售，服務，產品，商務和IT在內的所有相關部門。該項目采用簡化快速實施方法，目標是要在4個月內完成系統(tǒng)上線。
但項目的結果卻不理想：
項目進度一拖再拖，流程一改再改。同一信息需要在系統(tǒng)間多次重復輸入。系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)滯后，查不到最新數(shù)據(jù)，影響業(yè)務運作效率。系統(tǒng)流程與實際業(yè)務操作不符。銷售和市場不到6個月轉而使用其他小型軟件。部分部門的員工不堪重負集體跳槽。最后發(fā)現(xiàn)大部分業(yè)務操作仍需使用手工表單。
是什么原因造成這樣的結果呢？讓我們先來聽聽該企業(yè)自己的反思吧：
普通員工：
- 對CRM不了解，不知道其與自己的工作有何關系。
- 組織觀念薄弱，不理解“負責人”的角色和職能，導致流程缺乏推動力。
- 信息系統(tǒng)沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，沒有落實到具體的部門，導致多系統(tǒng)之間的功能脫節(jié)。
- 對于電子文檔的輸入不習慣，導致業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入滯后，失去時效性。
業(yè)務部門經理：
- 業(yè)務運作是從事務處理的角度出發(fā)的，缺乏以流程為主導的意識。
- 沒有系統(tǒng)實施的經驗，把CRM當作軟件開發(fā)來看了，導致項目重點偏離了業(yè)務。
- 對業(yè)務信息分類沒有概念，不了解“主數(shù)據(jù)”和“業(yè)務數(shù)據(jù)”的差別，同時對“主數(shù)據(jù)”的認識也不全面。
- 業(yè)務規(guī)范不健全，工作的時間沒有規(guī)劃，如：銷售需要技術支持時，見到誰就叫誰出差。
- 業(yè)務人員普遍沒有重視捕捉日常業(yè)務操作中的銷售機會，導致CRM項目的重要成效無法得到體現(xiàn)。
項目實施負責人：
- 選擇的CRM系統(tǒng)盡管功能強大，但不是最適合的和最恰當?shù)倪x擇。
- 不清楚CRM包含的業(yè)務范圍，勉強使用CRM來管理研發(fā)，庫存和生產排程等。
- License 缺乏，使大部分用戶無法合法使用系統(tǒng)，導致部分系統(tǒng)功能容易出現(xiàn)異常。
- 資源管理和業(yè)務功能不集中，部門級的“小倉庫“無法在系統(tǒng)內實現(xiàn)。
公司高層領導：
- 各部門的角色劃分不以客戶為中心，職責定位不明，與客戶的“接觸點”未明確定義。
- 理解技術經驗和知識是企業(yè)的寶貴信息財富，但未能認識業(yè)務運作的歷史數(shù)據(jù)是同樣珍貴的。
- 將來業(yè)務流程與現(xiàn)有流程之間的差距太大，增大了變革的阻力。
- 沒有明確哪些是企業(yè)放棄的客戶，缺乏對關鍵客戶的特殊關心。
- 信息的供求關系不明確，信息共享的工作沒有績效考核。
不難看出，該企業(yè)的各級員工對CRM項目的失敗原因經過深入的思考，已經有了比較深刻的認識。他們經驗和教訓的總結對國內其他企業(yè)實施CRM項目有著很高的參考價值。但是，要提醒大家的是，每家企業(yè)都有其獨特的情況，因此機械的“吸取”別人的教訓同照般別人的模式一樣是不可取的，掌握如何根據(jù)自己企業(yè)特點進行科學分析的技巧才是成功的關鍵。
這里向大家推薦一個“風險預估自評工具”，通過它可以使企業(yè)在啟動CRM實施計劃前，對其風險和期望成果有個思想準備，并可以及早制訂風險控制計劃，或調整期望值和實施計劃。
該工具是從那些容易導致CRM項目失敗的原因，并從策略，管理流程，人員和技術多個角度進行評測的：
策略
- 有無明確和足夠細化的客戶戰(zhàn)略？
- 有無成熟的IT戰(zhàn)略規(guī)劃？
- 有無成形全面的項目實施策略？
- 有無持續(xù)并有梯度的推廣戰(zhàn)略？
- 有無采用ASP或業(yè)務外包等新模式的項目實施經驗？
- 有無完善的風險預警和控制機制？
- 有無經過量化的財務分析？
管理流程
- 有無完善和規(guī)范的營銷，銷售和服務業(yè)務流程？
- 管理方式是否以流程主導？
- 有無作好制訂相應的制度保障流程的準備？
- 項目相關的業(yè)務流程是否含缺陷？
- 有無連貫而閉環(huán)的流程設計原則？
- 有無“最佳實踐”的范例流程作為引導？
人員
- 與客戶關系相關的部門角色和人員角色是否明確？
- 有無對參與項目的業(yè)務人員在項目實施中的績效考核機制？
- 主導CRM項目的高層領導是否有足夠強的領導力？
- 有無注意培養(yǎng)員工的主人翁意識？
- 有無注意培養(yǎng)員工的以客戶為中心的工作作風？
- 有無明確和清晰的項目組人員角色和職責的定位？
技術
- 有無使用專業(yè)的系統(tǒng)選型工具來選擇合適的CRM系統(tǒng)？
- 有無將CRM系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務流程與企業(yè)各系統(tǒng)集成的計劃？
- 系統(tǒng)的使用和維護人員是否對有足夠的了解
- 是否有采用不成熟的技術？
- 是否對軟件的License和知識產權有合理的認識？
這里要注意的是，能夠全部充分滿足以上條件的企業(yè)極少見的，對以上這些問題的思考和自評，是為了使我們可以在項目開始前對風險有比較清楚的認識，并能及時調整整體的戰(zhàn)略部署。
大中華客戶關系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
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