CRM成功運(yùn)作
——只有當(dāng)你創(chuàng)造了有利的環(huán)境才行
Bill Brendler 2002/11/12
本文承蒙大中華客戶(hù)關(guān)系管理組織許可轉(zhuǎn)載
為了成功地實(shí)施CRM，你將不得不對(duì)客戶(hù)重新組織并改變你在組織機(jī)構(gòu)上的思維習(xí)慣。
現(xiàn)代商業(yè)的復(fù)雜性以及對(duì)不斷變化的環(huán)境做出迅速反映的要求不再允許雇員們一個(gè)渠道走到底。但很多公司在跨越舊的組織結(jié)構(gòu)界限來(lái)進(jìn)行信息、行動(dòng)和分析整理的聯(lián)合上遇到了困難。其結(jié)果往往是不管決策從技術(shù)上說(shuō)有多正確，卻總是顯得不和時(shí)宜。
當(dāng)CRM成功運(yùn)作時(shí)，它通過(guò)把每個(gè)人緊密聯(lián)系在一起，使整個(gè)機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)都集中在客戶(hù)之上來(lái)幫助我們解決這一問(wèn)題。通常，人們被迫越過(guò)舊的機(jī)構(gòu)界限，與他們?cè)編缀醪徽J(rèn)識(shí)的人交往，共同做出影響客戶(hù)的決定。
可難就難在這兒：如果機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)圍繞客戶(hù)整合雇員的過(guò)程沒(méi)有做好，其結(jié)果可能是爆炸性的。當(dāng)然，理想的情況是：如果公司已經(jīng)圍繞客戶(hù)整合就緒，你就會(huì)看到跨職能團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)勢(shì)了。否則，CRM會(huì)施加巨大的壓力，這是此前幾次商業(yè)變化的浪潮-如Total
Quality Management (全面質(zhì)量管理TQM)和重建（re-engineering）所無(wú)法比擬的。全面質(zhì)量管理和重建不會(huì)讓你停業(yè)關(guān)門(mén)-可是失去客戶(hù)卻會(huì)產(chǎn)生這樣的影響。
客戶(hù)方面的新挑戰(zhàn)要求你們?cè)诮M織機(jī)構(gòu)上有驚人的變化。為確保CRM能成功實(shí)施，“整合”就是我們的口號(hào)。而對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，這就需要巨大的勇氣和信心。
除非是CEO，經(jīng)理們往往對(duì)一個(gè)以客戶(hù)為中心的機(jī)構(gòu)需要什么樣的變化缺乏跨職能部門(mén)的觀(guān)點(diǎn)。事實(shí)是，很多經(jīng)理覺(jué)得呆在他們傳統(tǒng)的職能部門(mén)很舒服，他們中的很多人當(dāng)年都是被當(dāng)成職能專(zhuān)家來(lái)培訓(xùn)的。此外，很多管理系統(tǒng)還進(jìn)一步鼓勵(lì)和強(qiáng)化這種職能上的專(zhuān)業(yè)化。
這種傳統(tǒng)的職能觀(guān)對(duì)個(gè)體的職能進(jìn)行優(yōu)化，其代價(jià)是客戶(hù)和公司的整個(gè)業(yè)務(wù)。很多人抱著不放的這種狹隘觀(guān)點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致決策者在對(duì)一個(gè)職能中的癥狀進(jìn)行處理的同時(shí)卻錯(cuò)失了位于另一職能中的病因。這種情況隨時(shí)都在發(fā)生，不管是銷(xiāo)售、市場(chǎng)還是客戶(hù)服務(wù)部門(mén)。而要使CRM運(yùn)作起來(lái)，你仰仗的往往是自己對(duì)于變化的開(kāi)放態(tài)度和在考慮客戶(hù)團(tuán)隊(duì)人選上的決心果敢。當(dāng)今的失敗者只關(guān)注公司的內(nèi)部運(yùn)作，按照職能來(lái)管理，并且以管理為中心。
未來(lái)需要有新的思想態(tài)度。你將不再以傳統(tǒng)的思維來(lái)看待公司與客戶(hù)的交往方式。過(guò)去，客戶(hù)要解決問(wèn)題，所有的事都得自己做。在很多公司，設(shè)計(jì)用來(lái)服務(wù)同類(lèi)客戶(hù)的業(yè)務(wù)部門(mén)很少進(jìn)行互動(dòng)，而即使互動(dòng)了，他們也會(huì)對(duì)如何處理問(wèn)題和投訴爭(zhēng)論不一。
一種新的途徑
為消除這種意見(jiàn)上的不一致，你需要尋找一些方法來(lái)改善跨職能部門(mén)的交流。有的人把客戶(hù)分配給由來(lái)自不同部門(mén)領(lǐng)域-如銷(xiāo)售、市場(chǎng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶(hù)服務(wù)以及應(yīng)收賬目-的雇員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)中，在這些部門(mén)領(lǐng)域，與客戶(hù)進(jìn)行接觸是頭等大事，因?yàn)榧词惯M(jìn)行一次公司接觸也會(huì)有責(zé)任對(duì)信用、采購(gòu)和合同履行各方面進(jìn)行調(diào)查。
在客戶(hù)和最有能力解決客戶(hù)問(wèn)題的雇員之間消除各種行政的條條框框是建立跨職能合作的第一步。正如一些成功的公司所發(fā)現(xiàn)的，流線(xiàn)型高效的客戶(hù)服務(wù)的最佳方式是提供一個(gè)跨職能的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)，這樣那些團(tuán)隊(duì)可以理解整個(gè)的客戶(hù)周期-從與該公司的初次接觸到后來(lái)伴隨著售出或合同相關(guān)事項(xiàng)。
Federal Express為我們提供了跨職能合作的另一個(gè)例子。為了更準(zhǔn)確的定位客戶(hù)需求，F(xiàn)edEx整合了兩組從未與對(duì)方進(jìn)行過(guò)交流的雇員，創(chuàng)造了由信息技術(shù)(IT)專(zhuān)家合銷(xiāo)售代理構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)。此外，管理高層還在此期間參與到雇員之中。
這種創(chuàng)造性的途徑把客戶(hù)信息的獲取速度及準(zhǔn)確性提高了30%。通過(guò)把他們的不同技能和觀(guān)點(diǎn)集中到一起，各團(tuán)隊(duì)可以更好地確定客戶(hù)需求，從而提交更好的服務(wù)和產(chǎn)品。
全球性的軍事領(lǐng)域保險(xiǎn)和金融服務(wù)公司USAA組成了一些跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)處理客戶(hù)不滿(mǎn)之處。他們的重點(diǎn)是解決問(wèn)題、同時(shí)留住客戶(hù)。其關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)有權(quán)不惜代價(jià)解決問(wèn)題。
實(shí)施CRM中面臨的一個(gè)主要挑戰(zhàn)就是不愿意改變。變化并不是孤立的個(gè)別現(xiàn)象。只有盡責(zé)的員工才能成功實(shí)施CRM。對(duì)那些超越組織機(jī)構(gòu)界限為實(shí)施CRM創(chuàng)建一套協(xié)調(diào)一致的必要行動(dòng)的人們來(lái)說(shuō)，他們必須感到是相互緊密聯(lián)系的�？缏毮懿块T(mén)建立聯(lián)系會(huì)增進(jìn)信任，而當(dāng)信任增加了，關(guān)系也就改善了。這是一種相互促進(jìn)的模式。如果影響客戶(hù)的員工通過(guò)跨職能的有效工作增進(jìn)了彼此的關(guān)系，他們也就學(xué)會(huì)了如何同客戶(hù)打交道。
積極投身于相互聯(lián)系的方式
當(dāng)提到如果理解公司上下的運(yùn)作時(shí)，很多人會(huì)說(shuō)他們懂得自己分內(nèi)的工作以及自己所在小組的工作。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，很多人并不能在更高的系統(tǒng)層次來(lái)理解他們的工作。當(dāng)客戶(hù)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，這種無(wú)知能對(duì)客戶(hù)帶來(lái)很大的麻煩。因?yàn)闆](méi)人知道問(wèn)題的全貌和涉及范圍-通常這會(huì)牽涉到若干不同的職能部門(mén)-，客戶(hù)常常像皮球一樣被踢來(lái)踢去。問(wèn)題的處理往往僅有利于一個(gè)機(jī)構(gòu)部門(mén)，而不是有利于客戶(hù)。
我所知道的一家公司針對(duì)其生產(chǎn)過(guò)程為客戶(hù)開(kāi)設(shè)了一些課程，該公司的經(jīng)理人員相信有了更多知識(shí)的客戶(hù)會(huì)改善與之的關(guān)系。這種思路是如果客戶(hù)知道生產(chǎn)過(guò)程是如何進(jìn)行的，他們就可更有效地與對(duì)應(yīng)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)合作。
不幸的是，該公司內(nèi)的員工沒(méi)有被給予同等的機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)整個(gè)制造系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。有的人在同一個(gè)部門(mén)工作了20年。他們?cè)谙到y(tǒng)中自己那一部分算是專(zhuān)家，但卻對(duì)其他部門(mén)的工作所知甚少。他們只是對(duì)自己的行動(dòng)對(duì)于系統(tǒng)其他部分、特別是客戶(hù)的影響有最初步的了解。他們也不知道自己的行動(dòng)對(duì)公司機(jī)構(gòu)其他部門(mén)的影響。由于該機(jī)構(gòu)沒(méi)能使自己跨部門(mén)的整個(gè)體系更為清晰明了從而創(chuàng)建跨職能的合作，建立關(guān)系的全部努力不幸失敗了。
當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)都清楚明了而員工可以跨職能工作時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一系列的事情。 首先，員工會(huì)覺(jué)得自己是更大整體中的一分子。他們不再是一份單獨(dú)的工作或角色，而是為了客戶(hù)而與整個(gè)系統(tǒng)聯(lián)系在一起。其次，他們清楚自己對(duì)于系統(tǒng)的作用，明白自己對(duì)客戶(hù)的影響。他們懂得在自己之前的工作如何讓自身有效的工作，同時(shí)懂得自己的工作如何影響接下去的工作。他們真正看見(jiàn)了影響客戶(hù)的整個(gè)過(guò)程。第三，當(dāng)員工看清自己的工作作用，他們就能與系統(tǒng)中其他員工建立聯(lián)系。這些聯(lián)系會(huì)使工作流程更加順利，對(duì)改善客戶(hù)關(guān)系產(chǎn)生重大的影響。
各公司今天所面臨的改變需要集體的努力。我還從未見(jiàn)過(guò)通過(guò)下達(dá)命令而產(chǎn)生改變獲得了成功的例子。員工必須愿意讓其發(fā)生。這種希望能夠成為一個(gè)積極參與者的愿望必須來(lái)自人的內(nèi)心。要使CRM成功運(yùn)作，實(shí)施它的員工必須愿意讓其運(yùn)作。
為行動(dòng)設(shè)立階段
所以問(wèn)題就在這兒了。就其本性而言，公司當(dāng)然需要可預(yù)期的產(chǎn)出。而另一方面，我們知道要使這些公司運(yùn)作，需要有愿意參與的員工。而沒(méi)有了關(guān)注CRM效果的員工，實(shí)施CRM的公司永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)針對(duì)客戶(hù)預(yù)期產(chǎn)出的目標(biāo)�？蛻�(hù)關(guān)注職能是一種承諾，而不是一種控制。那么，有沒(méi)有可能創(chuàng)建基于對(duì)一個(gè)公司的承諾的行動(dòng)，而這家公司卻計(jì)劃去控制員工和產(chǎn)出？答案是肯定的。
共同工作和集體努力導(dǎo)致可預(yù)期產(chǎn)出的完美例子就是建谷倉(cāng)。在建谷倉(cāng)時(shí)，社區(qū)的成員聚集到一起幫助鄰居建谷倉(cāng)。社區(qū)自愿幫助他們的鄰居，因?yàn)樗麄冎肋@個(gè)工作不可能單獨(dú)完成。而由于人們一起建谷倉(cāng)，他們相互之間的聯(lián)系反過(guò)來(lái)會(huì)加強(qiáng)。當(dāng)人們致力于一項(xiàng)工作時(shí)，他們?cè)敢獍炎约汉蛣e人看成是一分子。他們往往愿意付出額外的時(shí)間和勞動(dòng)。當(dāng)人們投身其中時(shí)，事情就會(huì)成功。
如果你從這篇文章中什么也沒(méi)得到，一定要保證你得到這一點(diǎn)：邏輯和事實(shí)不錯(cuò)，但那不是我們要的。別弄錯(cuò)了：事實(shí)的陳述-比如市場(chǎng)份額在下降或者我們的客戶(hù)服務(wù)糟透了-可以而且的確影響員工。但那還不夠。
我見(jiàn)過(guò)一些領(lǐng)導(dǎo)在講述CRM案例是滔滔不絕，還配有精彩的幻燈片，可得到的只是別人皺眉頭。他們所持有的邏輯終將獲勝的信條使他們忽略了其他更重要的因素-人心。CRM指的是客戶(hù)關(guān)系管理，而建立起好的客戶(hù)關(guān)系來(lái)自人心。他們的員工致力于行動(dòng)主要是因?yàn)樗麄冇诳蛻?hù)的關(guān)系以及他們的個(gè)人價(jià)值觀(guān)。只有當(dāng)這于他們的個(gè)人價(jià)值一致的，他們才會(huì)致力于變化。
這就是為什么我們?cè)趯?shí)施CRM時(shí)會(huì)有這么多煩惱。領(lǐng)導(dǎo)在尋求承諾時(shí)犯的錯(cuò)誤主要是在邏輯上。他們錯(cuò)誤地相信一旦人們知道事實(shí)他們就會(huì)致力于進(jìn)行必要的改變。
這里給你一個(gè)例子。我在一家實(shí)施CRM的公司上班，遇到了一大堆問(wèn)題�？蛻�(hù)非常不滿(mǎn)。最高決策部門(mén)令人作嘔地拿出些數(shù)據(jù)來(lái)作證，可這什么用也沒(méi)有。他們所沒(méi)有意識(shí)到的是，在價(jià)值層面，員工希望成為機(jī)構(gòu)的一分子-在其中現(xiàn)有的系統(tǒng)、規(guī)定、無(wú)能和浪費(fèi)都沒(méi)有意義。對(duì)客戶(hù)和市場(chǎng)份額的邏輯辯論永遠(yuǎn)不會(huì)涉及這些問(wèn)題。直到變化的努力開(kāi)始觸及這些問(wèn)題時(shí)，人們才會(huì)積極地參與到努力之中。盡管巧合但并不令人吃驚的是，在這些感情問(wèn)題和市場(chǎng)份額下降、成本及客戶(hù)滿(mǎn)意度等邏輯問(wèn)題中間有直接的聯(lián)系，而使這些邏輯問(wèn)題具有生命力的是那些感情問(wèn)題。
最終每一家公司都必須正視所要進(jìn)行的變化，這樣才能更有效地做出客戶(hù)反應(yīng)。這一理解是不可能通過(guò)填鴨式教育實(shí)現(xiàn)的。只有當(dāng)人們積極投身其中時(shí)，它才會(huì)出現(xiàn)的。
我已經(jīng)多次看見(jiàn)由于人們終于理解了影響他們的一些問(wèn)題，他們對(duì)將要進(jìn)行的改變非常興奮。創(chuàng)造這樣的環(huán)境就等相當(dāng)于賦予我們力量。這就是使CRM成功運(yùn)作的原因。
如果你想成功實(shí)施CRM，你就得創(chuàng)造這種環(huán)境。不要有“如果”、“而且”、或者“但是”之類(lèi)的托詞。
大中華客戶(hù)關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
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