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　　我們在啟動CRM項目之前最困難的一步是定義成功CRM的評估標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的開發(fā)方式。通過客戶與公司的各種交互作用而理解客戶的能力，意味著你應(yīng)首先弄清組織的結(jié)構(gòu)。確實，整個公司，從管理者到程序員，應(yīng)該建立共同的遠(yuǎn)景。問題在于，有先進(jìn)思想的管理人員能夠清楚的說出遠(yuǎn)景，卻缺乏對組織的理解來制定一個真正的企業(yè)級規(guī)劃。

　　這種規(guī)劃戰(zhàn)略的回報將是突破性的：通過唯一的企業(yè)入口，公司的全部員工使用共同的客戶資料，能夠根據(jù)一致的觀點做出更好的決策。想一想：不再有矛盾的客戶統(tǒng)計數(shù)、部門之間的銷售收入爭論或者返回的印著“客戶已搬家”的銷售回執(zhí)。擁有公認(rèn)的客戶記錄系統(tǒng)的IT部門不再花費數(shù)月去整理客戶資料和釋放過時的信息。你公司全體最終實現(xiàn)了一個“統(tǒng)一的客戶視圖”，并利用它增加客戶利潤貢獻(xiàn)率。

　　然而由公司的IT部門主動推動的CRM往往在心中沒有明確的業(yè)務(wù)改進(jìn)方案。至多他們可以預(yù)見伴隨著集中的數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)的使用，項目的部署會帶來流程的改進(jìn)。最壞情況是，足智多謀的IT員工能夠想到，項目的回報將使他們的名片上能印有一個CRM技術(shù)人員的頭銜。無論是什么情況，太多的公司啟動了由IT部門主導(dǎo)的CRM項目，期望公司其他人員最終能夠理解。許多流行的統(tǒng)計資料提到60%到70%的失敗率，正好反映了這類IT驅(qū)動的項目。

　　大多數(shù)成功的CRM項目是從遭人非議的業(yè)務(wù)部門開始啟動的。他們從一個單獨的組織開始，可能是營銷部門，這個部門有一個早就認(rèn)識到CRM好處、有遠(yuǎn)見的經(jīng)理，他謀取IT部門的技術(shù)支持用以開發(fā)統(tǒng)一的CRM系統(tǒng)。一旦部署成功，這個系統(tǒng)提高公司效率并釋放出價值。要么是CRM使用者談?wù)撝锌湟^他們的成功，要么是因為優(yōu)點受到注意，其他部門的員工逐漸開始注意。其他部門最終請求使用CRM系統(tǒng)，系統(tǒng)漸漸地發(fā)展到額外的功能、數(shù)據(jù)及用戶在同一平臺上。

　　確實，有好辦法和更好的辦法去實施一個CRM項目。只是因為管理上和基礎(chǔ)設(shè)施上存在CRM障礙（每個公司都存在這樣的障礙），并不意味著你不應(yīng)從正確的方位來運行項目。表1解釋了許多在你開始啟動一個新CRM創(chuàng)新之前必不可少的評價因素。

　　從公司利益出發(fā)，表1能幫助你評估公司對CRM的期望值�？梢宰屇慊卮疬@樣的問題：是否存在一些跟不上時代的、想上CRM項目但又不能清楚其價值大小的業(yè)務(wù)？你的IT部門推動CRM的原因與改善客戶關(guān)系無關(guān)嗎？是否有清楚的標(biāo)準(zhǔn)度量成功的CRM？

因素	理想的	合意的	不合需要的
最初的誘因	一個主管或董事會成員讀到關(guān)于CRM的資料，并理解到其好處怎樣形成公司的競爭優(yōu)勢。	一個客戶支持經(jīng)理由行業(yè)會議上返回。會議上的一個案例研究描述了借助于CRM，銷售額得到提升。	一個產(chǎn)品經(jīng)理看到一個供應(yīng)商的樣本后返回到辦公室，介紹其功能和特色。
任務(wù)	交叉功能的執(zhí)行團隊一致認(rèn)為CRM是競爭的必備工具。	一個企業(yè)幻想家看到了部門的短期可分辨的利益，并且對公司來說，隨后也大體上看到了。	因為現(xiàn)有的供應(yīng)商對其CRM軟件進(jìn)行了充分的打折，IT部門決定實施CRM。
目標(biāo)定義	增加客戶忠誠度，改善客戶服務(wù)，額外增加銷售收入及全面加強對外部理解。	為部門提供對客戶更高程度的了解及改善客戶服務(wù)。	自動化現(xiàn)有的流程，特別是剛開始成本并不是很高。或者為IT組合中增加CRM技術(shù)。
解決方案的選擇	讓企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者去指定CRM功能，而讓需要的功能去決定工具的選擇。	當(dāng)借助完整的數(shù)據(jù)，應(yīng)用附加的客戶服務(wù)智能時，工具釋放出流程效率（例如，銷售明細(xì)表的自動生成）。	在只有極少調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，選擇CRM的市場領(lǐng)導(dǎo)或現(xiàn)存的軟件供應(yīng)商。
操作環(huán)境	將CRM產(chǎn)品與現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)集成，包括ERP和數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)。	引入指定的CRM環(huán)境，與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵數(shù)據(jù)資源連接。	統(tǒng)一的CRM系統(tǒng)。
用戶群	公司任何層次的員工，使用CRM的目的不同，但都根據(jù)同樣的客戶信息做出決策。	一個或兩個部門的公司員工應(yīng)用CRM運行系統(tǒng)和CRM分析系統(tǒng)。	名義上，只有經(jīng)選擇的主管或精選的用戶組能夠使用CRM。
效率	流程效率與完整的數(shù)據(jù)結(jié)合起來做出戰(zhàn)略決策，轉(zhuǎn)而形成更高的客戶利潤貢獻(xiàn)率、銷售額的上升及客戶滿意度的提高。	自動形成流程效率和新的信息，這又能提升部門目標(biāo)并導(dǎo)致客戶滿意度的增強。	自動形成流程效率導(dǎo)致時間的節(jié)省，但未能彌補CRM項目的費用。
度量方法	明確的銷售額上升或客戶抱怨降低，以及在客戶接觸點客戶反應(yīng)速度的適當(dāng)上升。	對現(xiàn)有客戶理解的增強及在市場競爭、統(tǒng)一銷售額產(chǎn)品品質(zhì)等方面的改進(jìn)與提高。	IT成功的將CRM系統(tǒng)連接到操作系統(tǒng)并將CRM部署到100個桌面電腦上。

　　這兒的重點在于，實施CRM的公司理解到最終工具不是重要的，項目的根本戰(zhàn)略效果和產(chǎn)生的工具配置的有效性才是最重要的。如果新的客戶描述系統(tǒng)提供關(guān)于客戶行為新的詳細(xì)資料，但是不能被呼叫中心的服務(wù)人員看到，這仍是一個失敗。并且甚至是脾氣最好的戰(zhàn)略管理者也不會支持這樣癡心夢想的經(jīng)理：他們期望隨著CRM的部署，響應(yīng)速度得到提高。

　　只有制定了成功CRM的標(biāo)準(zhǔn)，我們才會有所依據(jù)，即奮斗的方向。因此我們在部署CRM的規(guī)劃階段，很有必要首先確定成功CRM的評估標(biāo)準(zhǔn)。