如何確定“班組長上任時應提供哪些課程”的探索
李航 2012/01/31
提升呼叫中心整體的運營效率，一個重要的切入點是最大化解放班組長的生產力。這個層級是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁，直接關系到很多決策落地執(zhí)行的速度與力度，其關鍵地位早已毋庸置疑。近來我們以項目的形式針對其做了很多深入的課題研究，全面結合心理學和統(tǒng)計學理論，在諸多方面取得創(chuàng)新性突破。在收集需求的階段，我們在組織和參與了非常多的訪談調研后發(fā)現有趣的一點是，每當回憶起剛被提拔擔任班組長崗位這段經歷，再內向寡言的班組長都會很愿意主動地說上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉型過程的艱難，唯有經歷煎熬之后才會這樣感慨良多。|
主題專家 |
班組長 |
主管 |
|
帶組年限 |
2年及以上 |
1年及以上 |
|
績效表現 |
優(yōu)秀 |
優(yōu)秀 |
|
工作經歷 |
不限 |
須由班組長升任 |
|
直接下屬人數 |
≥10人 |
≥3人 |
2.實施焦點小組會議
我們在兩大預訂服務部門分別召開該會議。首先展開的形式類似于頭腦風暴，由主題專家列舉作為班組長崗位例行的工作任務內容，必須用“動賓結構”來定義這項任務到底是做什么。如果有些"動賓結構"所表達的涵義過于寬泛，主持人會當場請求解釋來明確其具體內容，把一些包羅萬象的任務再做切分，盡量使每項表述所涵蓋的內容范圍處在相近的層次上。
任務列舉完成之后，由主持人引導主題專家，對一些可合并選項進行整合，對一些無法或無需通過培訓實現的項目進行刪減，并取得大家的一致意見。
3.會后的加權排序工作
在參與焦點小組會議過程中，所有主題專家對部分模糊不清的條目進行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認為彼此有共識，卻很可能會存在理解不一致的風險。所以在會后，我們把整理出來的條目列表發(fā)給與會的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內容書面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標準化，再次發(fā)給他們閱讀確認，以使大家對所有條目的具體內容都有一致的理解。
之后，我們開始運用德爾菲技術，讓主題專家各自獨立填寫問卷，對這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為1-3分）三個維度進行打分。第一輪需要打分的條目可能會有十多項，根據打分結果我們排序得出前7-8項，縮小范圍讓主題專家進行第二輪打分，最后根據打分進行綜合排序，得到勝任班組長這一崗位最值得培訓的前七項任務。
我們嘗試做下來的結果發(fā)現，兩部門班組長崗的培訓需求，前三項的內容和順序竟是驚人的一致。這說明結果反映出一定的客觀事實，值得深入分析研究。
至此，我們在課程設計選擇上，就找到了關鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對每一項任務去開發(fā)和設計具體課程，后續(xù)還需要依次進行績效指標分析、流程圖分析、確定培訓策略、確定表現目標、模塊化培訓內容等步驟，這樣才能將促進向班組長角色轉變的整套課程開發(fā)出來。
原載于《客戶世界》2011年12月刊
作者供稿 CTI論壇編輯
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