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社會化媒體時代如何培育顧客

2011/09/07

　　在《公眾風潮：互聯(lián)網(wǎng)海嘯》強調了在網(wǎng)絡社會化逐漸深入的時代，企業(yè)面臨著一個重大的挑戰(zhàn)：如何在Facebook、Twitter、MySpace、YouTube、 LinkedIn等社會化媒體密布的商業(yè)海洋中操舟。社會化媒體上所展現(xiàn)的個體的無常喜怒容易給企業(yè)造成難以估量的影響。在這種情況下，銷售不再是營銷行為的終點。只有積極響應顧客反饋，才能使他們對企業(yè)和產(chǎn)品積累出好感，進而將顧客培養(yǎng)成企業(yè)的粉絲，也就是說，顧客增權可以使他們成為企業(yè)的營銷渠道。

　　在該書之后，喬�！へ愔Z夫和泰德·謝德勒(Ted Schadler)推出了《創(chuàng)新推動者：互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)英雄》一書。實際上，該書的英文書名似乎與“創(chuàng)新”二字關系不大，作者更希望表達的意思是：向顧客和員工授權來改變你的企業(yè)。為顧客和員工增權，是后現(xiàn)代社會的一個特征。其實很早之前，赫伯特·西蒙(Herbert Simon)就指出組織行為存在信息不對稱問題。掌握比較充分的信息的人，往往處于比較有利的地位，而缺乏信息的人員，則處于比較不利的地位。正因如此，如今的管理者必須以新的思維面對顧客和員工，不要寄希望于控制顧客和員工的行為，而應該如西蒙所言，引導行為的前提。

　　日本企業(yè)通過改進制造技術，在上一個顧客增權時代崛起。而如今，隨著顧客對產(chǎn)品的多元化訴求，質量和性能已無法成為產(chǎn)品成功的全部理由。如何伺候需求多樣化的顧客，甚至將其變?yōu)楫a(chǎn)品粉絲和口碑推薦者，則顯得越來越重要。喬希·貝諾夫的建議是，既要控制顧客行為的前提，也要控制員工行為的前提。

　　主動授權至關重要。兩位作者認為，當企業(yè)成功地做到顧客增權時，顧客服務就成為了一種營銷手段。傳統(tǒng)營銷的目的是發(fā)現(xiàn)并吸引潛在的顧客，應付顧客是客服部門的事。為了降低成本，很多企業(yè)甚至將客服外包。但現(xiàn)在，顧客中意見領袖群體的出現(xiàn)，及其在互聯(lián)網(wǎng)世界中話語權的增長已經(jīng)足以令廣告黯然失色。依據(jù)馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)的描述：意見領袖在社交渠道中擁有大量人脈，同時對于某些領域的了解相當內(nèi)行。在兩位作者提供的“IDEA”方案中，定位意見領袖是第一步，利用引爆流行的渠道為意見領袖顧客提供服務則是第二步。

　　除此之外，聰明的企業(yè)還應該學會利用移動應用技術武裝顧客，即滿足增權型顧客對移動信息的需求�！秳�(chuàng)新推動者》中援引弗雷斯特公司移動設備分析師朱莉·艾斯克的話說：“在《財富》500強企業(yè)中，沒有一家公司不在積極評估其移動服務戰(zhàn)略。”作者建議企業(yè)在開發(fā)移動應用程序之前，必須弄清楚：這樣做對顧客有什么好處，對企業(yè)又有什么好處?因為無論是短信系統(tǒng)、移動網(wǎng)站還是針對智能手機開發(fā)的平臺，最終的選擇權在顧客手里。對企業(yè)來說，這些程序也應當能夠有效增加銷售、降低成本、提升顧客忠誠度。全美互惠保險公司(Nationwide Insurance)就開發(fā)了一款iPhone應用程序，利用此程序，用戶可以在車禍現(xiàn)場直接申請索賠。顧客用這款程序可以及時報警、記錄車禍地點的 GPS方位、拍照留證、查找最近的維修點，既方便了顧客，也大大節(jié)省了理賠人員的工作時間。

　　在喬�！へ愔Z夫看來，挖掘意見領袖、以社交網(wǎng)絡用戶開發(fā)程序，為其提供無線互聯(lián)應用，都是為培育粉絲做鋪墊。口碑營銷與常規(guī)的營銷活動不同，后者作為一個項目，有明確的起點和終點，而口碑營銷則是一個需要永續(xù)經(jīng)營的工作。作者建議企業(yè)先養(yǎng)成傾聽顧客心聲的習慣，學會和顧客建立聯(lián)系，幫助他們解決問題，在網(wǎng)絡平臺參與顧客互動。也就是說，培育顧客粉絲應該是一個深思熟慮的戰(zhàn)略舉動，既要響應顧客的要求，也要為對方響應企業(yè)的活動打好基礎。

　　聰明的企業(yè)會針對各種社交網(wǎng)站推出圖片或其他共享資源，鼓勵粉絲參與傳播，提供可供瘋狂傳播的內(nèi)容。為了放大口碑效應，企業(yè)還應想方設法讓全球范圍內(nèi)的粉絲彼此之間建立聯(lián)系、互通信息。企業(yè)對待顧客在互聯(lián)網(wǎng)上所發(fā)表意見的態(tài)度不應當是防御，因為 “防民之口，甚于防川”，當“堵”字難以奏效時，不如改“堵”為“疏”，以開放的心態(tài)坦誠交流、以行為和影響力培育和綁定粉絲顧客。

　　培育粉絲顧客需要組織里的員工去執(zhí)行。實際上，增權型顧客在很大程度上可能來自增權型員工。喬�！へ愔Z夫說：“增權型員工是負責利用創(chuàng)新手段為客戶服務的正面力量。”美國軟件公司Intuit在全球經(jīng)濟蕭條、軟件業(yè)不太景氣的形勢下，仍保持了快速增長的勢頭。它為客戶提供財務和稅務方面的解決方案，其中很多來自個人和小企業(yè)的瑣碎業(yè)務。其創(chuàng)始人認為，要想在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)系統(tǒng)化創(chuàng)新，就需要做到讓員工快速且低成本地嘗試各種解決方案，還要敢于失敗。這家公司能夠對個人、家庭或是像發(fā)廊這樣的小公司一視同仁，因此其小企業(yè)營銷部門能夠提出“我愛本地企業(yè)”創(chuàng)新活動，鼓勵用戶相互推薦服務質量上乘的本地公司。通過此類創(chuàng)新活動，Intuit吸引了數(shù)以萬計的義務宣傳員。Intuit公司還接受了一位創(chuàng)新推動者的建議，為小企業(yè)開發(fā)薪酬管理系統(tǒng)，結果每月通過Intuit薪酬服務領取工資的小企業(yè)員工竟然達到1400萬人，這等于公司獲得了面向1400萬人的新營銷渠道。

　　由增權型員工發(fā)動的“草根創(chuàng)新”要想被成功地推進，則需要在IT部門、管理者和創(chuàng)新推動者之間建立一種穩(wěn)定的平衡關系。創(chuàng)新推動者應以小型成功為基礎，逐步推進;管理者應該鼓勵和彰顯創(chuàng)新推動者的努力——“實際上，企業(yè)高管的一個簡單的肢體語言，都會顯著影響他人實施創(chuàng)新的意愿”;IT部門則要改變其角色，“從運行孤立的技術系統(tǒng)轉變成支持無所不在的技術”，努力改善客戶和員工的技術應用體驗。當然，這一切都需要構建一個企業(yè)內(nèi)部的社交與信息共享平臺，而信息共享平臺開發(fā)已經(jīng)被思科、IBM、微軟和甲骨文等大型軟件服務商視為一個難以忽視的機會。

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