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世界是平的，呼叫中心也是平的

鄒達(dá)輝 2008/12/03

　　《紐約時報》的國際事務(wù)專欄作家托馬斯•弗里德曼(Thomas L.Friedman)在2005年推出了他的又一部有關(guān)全球化趨勢的專著《世界是平的》(The World Is Flat)，用一種無可置疑的口氣宣稱："世界是平的。"就像當(dāng)年哥倫布航行至新大陸宣告"地球是圓的"一樣。

　　弗里德曼這里所謂的"平坦"，實際意指一種緊密相連的狀態(tài)：貿(mào)易和政治壁壘的減少、數(shù)字化革命的急劇發(fā)展，這一切都使得我們幾乎可以和地球上億萬同胞同時做生意，甚至同時做任何其他的事情。

　　弗里德曼說，在個人全球化的時代，我們每個人都必須將自己"水平化"。我們必須改變自身的工作和學(xué)習(xí)習(xí)慣，必須有創(chuàng)意地修正這些習(xí)慣去適應(yīng)嶄新的平臺。這是因為，我們正在離開一個以垂直控制與指揮來創(chuàng)造價值的世界，而走入一個與他人聯(lián)結(jié)、與他人合作來創(chuàng)造價值的世界。人類社會目前處于這一巨變的前端，一切都在從垂直變得水平。

　　在呼叫中心產(chǎn)業(yè)中，我們所經(jīng)歷的也正是這樣的過程。在設(shè)備系統(tǒng)方面而言，呼叫中心系統(tǒng)正從集中式轉(zhuǎn)化成分布試，甚至成為家庭式。呼叫中心管理系統(tǒng)也從工場流水線式的"步調(diào)一致"主調(diào)轉(zhuǎn)變成當(dāng)今美國式的"個性化服務(wù)"。在經(jīng)營理念上，呼叫中心從成本中心向利潤中心過渡，即使在企業(yè)內(nèi)部呼叫中心也更多的被看成獨立經(jīng)濟核算單位。面對這些改變，我們應(yīng)如何在運營理念上跟上潮流呢？說的更確切一點，我們?nèi)绾吻宄覀兣f有的思想包袱呢？

　　在舊有的呼叫中心服務(wù)平臺上，客戶服務(wù)往往被機械的定位成"三段式"：客戶呼入需要購買；二是客戶呼入需要解答；三是客戶呼入需要投訴，因此相應(yīng)的服務(wù)溝通模式均按這樣的內(nèi)容設(shè)計。一旦這樣的溝通模式確立，相應(yīng)的管理流程按時間管理與績效指標(biāo)進行，這便形成了僵化的垂直控制系統(tǒng)。這種失誤恰恰是忽略了這三段式中每種體驗都能夠通過主動性的服務(wù)而轉(zhuǎn)換，比如投訴的滿意解決所得滿意度總分是最高的。

　　在這種傳統(tǒng)式呼叫中心里，做為一個這樣系統(tǒng)的管理者，你每時每刻盯著的是時間管理KPI，因為它直接關(guān)系著運營成本，甚至許多呼叫外包服務(wù)條款中定有"服務(wù)水平（SL）"規(guī)定，不符合條款要求會被罰款。這種管理模式在某些項目中起到了較好的效果，原因是它們的服務(wù)內(nèi)容簡單，的確可用"三段式"處理，也并不因此造成客戶滿意度降低。但我們往往因此而誤認(rèn)為這便是正規(guī)呼叫中心模式，甚至連某些地方政府在審核呼叫中心項目用地也以此為標(biāo)準(zhǔn)，造成了這個行業(yè)的發(fā)展困局。這個困局的形成是因為我們被這個偏面的呼叫中心定位麻痹了，將流水線式的KPI當(dāng)成了金珠玉律，來來回回只盯著運營成本頭疼，每天重復(fù)著管理員與坐席之間貓抓老鼠的游戲，忘記了呼叫中心真正的作用是提高客戶滿意度與創(chuàng)造新價值。

　　這種簡單服務(wù)內(nèi)容的項目不斷減少，而精細(xì)化專家式服務(wù)內(nèi)容項目在美國已成為主流。這種新的發(fā)展趨勢的成因正是企業(yè)與社會都需要減少人力成本同時增加效果，它們的方法就是要讓每個有能力的人做更大的貢獻，拋棄了用人多而濫的流水線模式。美國專家型坐席模式的迅速成長，原因也在于它的三樣優(yōu)點：一是讓最佳服務(wù)能力與最大價值需求配對；二是讓最大價值需求通過服務(wù)變成最高收益；三是用最佳服務(wù)創(chuàng)造最高品牌價值。這種理念在呼入排隊路由設(shè)計方面充份體現(xiàn)，在國內(nèi)也正慢慢開始運用，但我們可以在培訓(xùn)與管理方面向這方向有更大的推進，更多追求個人管理能力、專業(yè)溝通提升與服務(wù)團隊合作管理，而不是困在成本KPI之中。這三個優(yōu)點完全體現(xiàn)了"世界是平的"的趨勢特點，我們的培訓(xùn)與管理不能不趕上這個形勢。我國呼叫中心到底會不會走上這種發(fā)展模式？這個答案是肯定的，更確切的說這在國內(nèi)企業(yè)中已在運用。最好的例子是網(wǎng)上的阿里旺旺，還有眾多的保險經(jīng)紀(jì)人員的獨立服務(wù)熱線，不論它多麼原始，但畢竟走上了這種專家服務(wù)模式之路。

　　總體而言，我國外包型呼叫中心盈利模式仍然靠收服務(wù)費，更確切的說是"服務(wù)加工費"，這和廣東東莞的縫衣加工廠流水線類似。這種模式是最短視，最浪費的服務(wù)模式；一不能成就自己特有市場，二不能打造自我品牌價值，三不能擺脫惡性價格競爭。從印度呼叫中心外包業(yè)盛極而衰的例子我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會避免這種模式。

作者供稿 CTI論壇編輯


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