深度分析：從北京移動BMCC項目引發(fā)的沖撞
2006/12/18
北京移動的BOSS三期項目最近引發(fā)了業(yè)界的廣泛關(guān)注，但是由于關(guān)注的人士大多是項目的“局外人”，而且即使是參與項目的人員，得到的信息也未必完整，因此圍繞這個項目展開的討論大多集中在支撐系統(tǒng)的建設(shè)層面，而涉及到管理層面的討論卻并不多。正是因為這個原因，我們作為可以從多角度了解整個項目進展情況的媒體，希望能夠從BMCC的BOSS三期項目展開，關(guān)注IT管理和企業(yè)管理的問題。我們希望這個項目的建設(shè)能夠引發(fā)出這樣一些思考：中國移動作為一個即將走向全球的公司，它需要具備哪些特點才能實現(xiàn)它國際化的夢想？另外，在IT管理方面，一個國際化的組織應具備哪些特質(zhì)？有人可能覺得這些話題很大，而我們也知道，以我們對管理的理解和認識，也不可能將所有問題解釋清楚。但是我們還是希望能對其中有關(guān)IT管理的問題發(fā)表一些看法和見解。
IT戰(zhàn)略是企業(yè)核心競爭力保證
從全球范圍來看，任何一個全球化的公司對IT系統(tǒng)的設(shè)計和建設(shè)已經(jīng)不僅僅是企業(yè)CIO們考慮的問題了，因為已經(jīng)有越來越多的企業(yè)領(lǐng)導者開始意識到：IT戰(zhàn)略的制定和IT框架的設(shè)計實施是企業(yè)核心競爭力的保證之一。伴隨著IT技術(shù)的快速發(fā)展以及用戶需求的快速變化，越來越多的企業(yè)IT主管發(fā)現(xiàn)：如何用技術(shù)手段滿足企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略，以及如何制訂滿足企業(yè)業(yè)務發(fā)展的IT戰(zhàn)略，已經(jīng)是一個上升到整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面的問題了。而我們也看到，許多保持國際領(lǐng)先的全球化公司內(nèi)部也發(fā)生了這樣的轉(zhuǎn)變：他們在思考“IT如何對商務策略制定產(chǎn)生影響”，而不是思考“IT如何支撐商務策略”。
在今天的電信行業(yè)中，任何一項給企業(yè)帶來收入的業(yè)務都要依靠IT系統(tǒng)來完成。因此，如何設(shè)計出一個與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的IT框架，并使整個IT架構(gòu)能夠很好地平衡技術(shù)的領(lǐng)先性、業(yè)務需求的層出不窮、投資風險的遞加等矛盾，將成為IT部門考慮的主要問題之一。但是，目前還有許多公司以基于客戶需求和客戶投訴的“點狀解決方案”來定義IT架構(gòu)，這樣會使我們的IT架構(gòu)有朝一日變得因結(jié)構(gòu)混亂而無法管理。
那么，IT基礎(chǔ)架構(gòu)的管理包括哪些內(nèi)容呢？它主要包含IT架構(gòu)的規(guī)劃、設(shè)計、實施以及對未來IT系統(tǒng)的管理等工作。一個好的IT基礎(chǔ)架構(gòu)可以幫助業(yè)務部門實現(xiàn)信息共享、業(yè)務數(shù)據(jù)收集和溝通傳遞。而且IT架構(gòu)不僅可以實現(xiàn)對一般解決方案的支撐，同時還可以支撐根據(jù)客戶特殊需求而定制的解決方案。如果IT架構(gòu)不能迅速改變或者不能被有效管理，它就無法支撐快速變化的商業(yè)模式。
一個國際化公司是如何進行自身的IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理工作呢？從一些資料中我們了解到，在IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理過程中，IT架構(gòu)的設(shè)計和規(guī)劃是重要一環(huán)，好的IT架構(gòu)設(shè)計可以對所有的IT基礎(chǔ)設(shè)施實行控制，并且遵從統(tǒng)一的IT架構(gòu)體系標準；而且，可以依據(jù)IT架構(gòu)建立一個已經(jīng)被測試過的、整合的IT系統(tǒng)平臺。這樣，所有關(guān)于IT基礎(chǔ)設(shè)施的投資都是基于明確的IT架構(gòu)規(guī)劃基礎(chǔ)之上進行的，并且好的IT架構(gòu)體系本身也能較好地處理IT架構(gòu)所涉及到的各個方面問題。
作為一個國際化公司的IT部門，我們必須知道整個IT架構(gòu)要能滿足技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務發(fā)展的多維需要。IT架構(gòu)不應該是強制的或者僵化的，IT架構(gòu)需要為各種各樣的解決方案和整合方案提供強有力的技術(shù)支撐，既要支撐定制的解決方案，也要支撐標準的解決方案。從另一個角度而言，IT架構(gòu)的設(shè)計不僅要有提升現(xiàn)有系統(tǒng)應用水平的能力，同時還需要有平衡最新產(chǎn)品和技術(shù)的能力。
就北京移動BOSS三期的項目上看，雖然這個項目只是北京移動的IT架構(gòu)中涉及計費系統(tǒng)的單一項目，但是這個系統(tǒng)必須和其他業(yè)務系統(tǒng)緊密協(xié)調(diào)才能滿足用戶多方面的需要。
而就在北京移動BOSS三期建設(shè)的同期，北京移動也同時在進行CRM三期和BI二期的建設(shè)，并且這些系統(tǒng)的建設(shè)又分別由不同的系統(tǒng)集成商來完成。在北京移動BOSS三期實施中，正是系統(tǒng)的整合出現(xiàn)了問題，這讓我們不得不反思這樣一個問題：北京移動的IT架構(gòu)設(shè)計和架構(gòu)管理是否還需完善？
國內(nèi)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃和IT基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計的問題直到近些年才得到關(guān)注，北京移動在BOSS三期實施之前對原來的IT系統(tǒng)架構(gòu)做了很多有建設(shè)性的工作，比如采用了EAI架構(gòu)等，但是由于一些原來開發(fā)的系統(tǒng)現(xiàn)在還在使用，仍然會不可避免的存在一些硬傷，如對IT架構(gòu)的靈活性、可拓展性和可管理性等方面的支持力度不足。這些問題都使得在滿足越來越多的業(yè)務需求的同時，北京移動的BOSS三期建設(shè)比四年前的BOSS二期建設(shè)遇到更多的技術(shù)問題和更多的協(xié)調(diào)溝通問題。
技術(shù)規(guī)劃要與業(yè)務發(fā)展平衡
今天，北京移動的BOSS三期項目不僅在電信運營商領(lǐng)域產(chǎn)生很大震動，而且對北京移動的業(yè)務目標也將產(chǎn)生很大的影響。我們知道，任何一個IT系統(tǒng)都不是孤立存在的，它的實施是為了解決某一個業(yè)務管理方面的問題，一個優(yōu)秀的IT部門會充分理解企業(yè)的發(fā)展方向重點在哪里，并且有效地管理涉及IT的行為，最大程度地幫助企業(yè)實現(xiàn)目標。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會極大地影響IT組織架構(gòu)的設(shè)計以及IT組織架構(gòu)中不同角色的定義。當企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略認為現(xiàn)在的環(huán)境變化迅速，所有的發(fā)展戰(zhàn)略都要求能夠迅速反應，那么IT主管對IT架構(gòu)的設(shè)計就要采用能夠支持快速開發(fā)的技術(shù)。如果企業(yè)認為目前的業(yè)務相對穩(wěn)定，發(fā)展重點在于降低成本或者提高可靠性，那么IT主管就需要采取其他技術(shù)。當企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的IT戰(zhàn)略相互呼應的時候，我們就可以看到當進行IT系統(tǒng)的建設(shè)和實施的時候，我們可以更加有效地和策略性地調(diào)配企業(yè)稀缺的人力資源和資金資源，來為IT系統(tǒng)建設(shè)服務。另一方面，和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的IT系統(tǒng)如果成功實施，也將保證企業(yè)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略可以有效執(zhí)行。
如果就IT系統(tǒng)需要對業(yè)務需求進行快速響應而言，IT主管首先需要了解企業(yè)最核心的幾個關(guān)鍵業(yè)務，并且分析這些關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)在的聯(lián)系。在進行IT技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計過程中，IT部門需要更好地利用自己對IT技術(shù)的把握，制定出短期和長期的IT規(guī)劃，并定義出幾個重要IT系統(tǒng)的優(yōu)先次序，并能清楚描述這些IT系統(tǒng)如何為企業(yè)客戶創(chuàng)造價值。
在IT架構(gòu)設(shè)計方面，我們建議技術(shù)架構(gòu)要和業(yè)務應用松耦合，資源平臺和業(yè)務最好邏輯剝離。其次，技術(shù)資源平臺要能夠橫向擴展，軟硬件架構(gòu)要穩(wěn)定和靈活；另外，可以利用新技術(shù)來快速響應業(yè)務變化。為了讓業(yè)務部門更多地使用和應用IT系統(tǒng)，要在IT系統(tǒng)上給業(yè)務部門配置靈活的空間，而這種靈活僅限于已明確的IT架構(gòu)范圍之內(nèi)。
要管理IT項目先管理供應商文化
當今世界，國際化的公司不可能沒有國際化的合作伙伴，在不同的企業(yè)合作之中，不同企業(yè)之間必然存在文化之間的沖突，而作為國際化企業(yè)的IT主管，必須要正視和重視這種文化差異。我們從采訪中發(fā)現(xiàn)，文化像一只無形的手，在操縱著整個IT項目，一個優(yōu)秀的項目主管不僅會幫助一個項目走向成功，更關(guān)鍵的是在項目實施之初就從各個方面尋求支持和幫助，建立屬于這個項目的文化氛圍。
在北京移動BOSS三期的建設(shè)過程中，首先看到的是用戶和供應商之間的文化沖突。事實上，任何兩家公司由于成長背景的原因都會有自己獨特的企業(yè)文化。負責該項目集成的惠普公司雖然對中國移動的業(yè)務已經(jīng)非常了解，但依然會存在文化的差異。而Amdocs公司作為第一次進入國內(nèi)電信運營商市場的國外一流企業(yè)，雖然曾經(jīng)有過與俄羅斯電信運營商交往的經(jīng)驗，但是對于中國移動業(yè)務的發(fā)展以及中國的文化還是了解不夠深入。記者接觸的參與北京移動BOSS三期項目的人都或多或少地感到這種不同公司之間的文化沖突。
作為國際化企業(yè)，首先需要認識供應商管理可以為企業(yè)帶來什么益處，如面對供應商管理大范圍涌現(xiàn)的業(yè)務需求、系統(tǒng)托管服務、系統(tǒng)資源保證、每月跟蹤業(yè)務收益、每周系統(tǒng)監(jiān)控執(zhí)行等。要使供應商管理帶來回報，就意味著企業(yè)的IT部門需要進行調(diào)整，而這些調(diào)整其實也是文化的范疇。當企業(yè)IT部門和供應商就項目成本問題進行溝通時，一般會帶來成本的降低。但是我們需要知道這個價格只是整體項目擁有成本的一部分而已。此外，企業(yè)IT部門還需要在行為上進行調(diào)整，如認識到在什么樣的范圍內(nèi)讓供應商參與什么工作，才能減少用戶投入成本？是否事先讓供應商提供一系列可供企業(yè)IT部門挑選的服務？是否讓供應商管理企業(yè)IT部門的項目產(chǎn)品目錄？能否綜合評價標準化產(chǎn)品和特定功能化產(chǎn)品的利弊等。企業(yè)IT部門同時要梳理對供應商的管理流程，使其更加流暢，減少流程的復雜性，因為復雜性將增加在整個供應鏈上不必要的成本開支。另外，企業(yè)IT組織還要在項目過程中培養(yǎng)一種文化——就是鼓勵并獎勵項目中各個成員的知識分享，這些都是企業(yè)IT組織需要在供應商文化管理方面做的調(diào)整。
結(jié)束語
從某種層面上說，北京移動BOSS三期項目是中國移動IT戰(zhàn)略國際化合作的一種嘗試，也是對自己傳統(tǒng)運做的一種挑戰(zhàn)。無論北京移動BOSS三期現(xiàn)在和未來新系統(tǒng)會面對怎樣的挑戰(zhàn)，他們 能夠在自己選擇的道路上堅持已經(jīng)非常不容易。但是，如果以一個非常成熟的國際化公司的IT管理和運做標準來評估北京移動BOSS三期，我們必須承認差距，雖然其中有我們不能回避的北京移動IT系統(tǒng)的歷史發(fā)展遺留問題。也許北京移動BOSS三期項目的實施還有其他很多值得我們思考的地方。在項目實施的過程中，相信所有項目的參與者都會在其中積累很多的經(jīng)驗和知識，而這些知識和經(jīng)驗就是促使電信行業(yè)的支撐領(lǐng)域逐步走向輝煌的源動力。
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