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CRM實施“五步法”

葉開 2005/01/18

　　做項目就是在做人，既要有原則，又不要太循規(guī)蹈矩

　　CRM項目成敗的爭論，似乎已經(jīng)很久了，數(shù)來數(shù)去很多原因都歸結在CRM實施上。做項目就是在做人。做人既要有原則，又不要太循規(guī)蹈矩。CRM項目的實施是一種藝術，它涉及溝通、交流、控制、影響等多方面行為，但它又遵循一定的規(guī)律，這也是方法論的緣由。

　　不同的咨詢公司，不同的項目經(jīng)理，面對相同的企業(yè)用戶，相同的軟件，實施的狀態(tài)也會不一樣，其中的妙處就在于人的因素。實施方法論是一種經(jīng)驗和規(guī)律的沉淀，但也是一種僵硬不化的教條，真的做起項目實施來就需要活學活用，能夠抓住關鍵。

　　很多來自國際咨詢公司的咨詢顧問，手捧公司的實施方法論就像拿著尚方寶劍似的，一到客戶處就“嚓嚓嚓”的一頓“砍”，“砍”的客戶暈暈的，按著那“的確高一等”的方法論一步步地走來，最后雙方宣布項目實施成功。然而，客戶的項目是被閑置了還是“雞肋”了，就不是他們關心的事情了。

　　方法論是項目實施的一個指導性綱領，實施方法論的重要性在于其將藝術化的工作變得標準化，不可控的形勢變得可以觸摸。但是，藝術總歸有它的個性魅力，而標準化總歸有它的僵化迂腐，因此選擇一個平衡點，選擇一個最佳的度，這是實施的無窮神奇之處。

矩陣實施

　　針對集團式或跨區(qū)域的多單元實施，基于滾動實施戰(zhàn)略發(fā)展演變出一種矩陣實施，其核心為：點面結合，設置階段，試點建模，督導推廣，持續(xù)優(yōu)化。

　　點面結合：對集團的面而言，各個單元算是點；對于整體業(yè)務的面而言，各個功能算是點。如何既能有戰(zhàn)略層面的高度，又能把點的功能做細，是點面結合的核心。

　　典型業(yè)務選取試點，選擇原則是：業(yè)務典型、管理水平高、人員素質好、實施基礎扎實。選點的時候注意照顧面，即區(qū)域的核心點，一個典型區(qū)域不要太多也不能沒有。

　　設置階段：對整個總單元的實施和每一個單元的實施都需要進行階段分解。無論是集團的點，還是各個單元的點，每個點的實施，設置階段，設置不同的階段目標，即里程碑。

　　試點建模：選取集團總單元的局部業(yè)務作為試點，或者從子分公司和區(qū)域伙伴等選擇1－2個完整的業(yè)務作為試點單元。試點的實施關鍵在于在實施的基礎上建立標準流程和模式，以進行推廣。

　　督導推廣：試點建模形成優(yōu)化的具有代表性的流程和模板，下一步就是在整個總單元的范圍內(nèi)進行推廣�；跇藴誓Ｊ缴显试S實施點根據(jù)個性需求在一定范圍內(nèi)進行個性化實施，但要求是可控的。

　　在流程和模式確立后，推廣實際上是很復雜、很關鍵的事情，由督導小組和業(yè)務或區(qū)域負責人進行區(qū)域內(nèi)的督導推廣，對實施點進行分級管理，針對不同層次的實施點進行激勵和獎罰制度。

　　不同區(qū)域和不同規(guī)模的實施點對于CRM的接受能力和執(zhí)行能力是不同的，所以分層次、分內(nèi)容、分人員的多形式的培訓是很重要的。

　　持續(xù)優(yōu)化：運行一定周期后進行評估和持續(xù)優(yōu)化。

實施五步法

　　我總結的方法，暫且稱為：葉開五步法。我將CRM實施分為五個階段，一步就是一個階段，一個階段就有一個階段的目標和里程碑，循序漸進，每一階段強調一個核心切入點，前后環(huán)環(huán)相扣。任何一個CRM項目（如果不是太小的話），都可以考慮分成這樣幾個階段或者幾個細分項目來做，投資也是可以逐步按照階段投入，效果自然也是每一階段就體現(xiàn)給管理層，這樣就形成良性循環(huán)，從而避免CRM實施周期過長，人員信心逐漸渙散，管理層遲遲看不到效果，投資總是沒有明顯的回報等惡性問題。

　　評估：進行企業(yè)內(nèi)部需求再調研和CRM能力成熟度評估，針對需求調研和評估結果進行相應的培訓和討論，確保實施前企業(yè)對CRM理念和CRM系統(tǒng)以及CRM實施的認識是比較統(tǒng)一的，并有效的避免出現(xiàn)部分對CRM系統(tǒng)期望值過高或者過于悲觀的現(xiàn)象。

　　采集：基于統(tǒng)一的CRM系統(tǒng)作為信息平臺，企業(yè)與客戶接觸的所有部門都在統(tǒng)一的平臺上進行客戶資源的統(tǒng)一管理。此階段涉及客戶信息數(shù)據(jù)、關聯(lián)的消費數(shù)據(jù)以及采集、錄入、有效性校驗、分類、共享等功能和方法的培訓、實踐和優(yōu)化。這一階段是客戶資源管理的基礎，也是很多CRM項目恰恰忽略的地方，沒有真實有效而且及時的客戶數(shù)據(jù)，是無從談起CRM管理的。

　　在客戶資源管理基本梳理明細后，進行第一階段的客戶分析和商業(yè)智能分析，初步建立各業(yè)務部門的客戶模型。（運行優(yōu)化周期：1－3個月）

　　過程：在有效采集客戶數(shù)據(jù)并進行分析利用后，第三階段的工作是加強過程管理和過程考核。

　　客戶接觸過程（呼叫中心＋CRM），主要是建立呼叫中心，與CRM無縫集成，有效管理與客戶接觸的溝通渠道，包括：電話、傳真、電子郵件、短信等。基于呼叫中心的建設和技術，建立多層次的客戶服務體系和多層次的客戶溝通渠道；加強營銷與銷售的過程管理，包括行動管理、銷售機會管理、量化管理和銷售預測等；在過程管理的基礎上進行BPM績效管理（BI＋FI）和CBA（基于客戶的會計核算）。

　　流程：加強客戶流程，如客戶接待、客戶拜訪、客戶投訴、客戶回訪等流程的標準化和規(guī)范化；并加強會員俱樂部和客戶滿意度調查的建設，然后在前期實施的基礎上進行第二階段的商業(yè)智能分析。（運行優(yōu)化周期：3－6個月）

　　協(xié)同：基于整體戰(zhàn)略進行企業(yè)門戶、知識管理、EAI、電子商務和商業(yè)智能的建設，建立集團級的企業(yè)協(xié)同，并進行第三階段的基于企業(yè)整體戰(zhàn)略層面的商業(yè)智能分析，提供企業(yè)決策分析報告。

　　不同的咨詢公司，不同的項目經(jīng)理，面對相同的企業(yè)用戶，相同的軟件，實施的狀態(tài)也會不一樣，其中的妙處就在于人的因素。

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