Avaya大中華區(qū)總裁王昀談高效執(zhí)行力
孫先鋒 2011/06/07
在全球化的今天,企業(yè)的競爭都面臨著這樣一個共同的挑戰(zhàn)——要比競爭對手更為高效地執(zhí)行。盡管執(zhí)行已是老生常談的話題了,但管理者如何領導團隊推動變革,讓執(zhí)行成為公司的文化,一般經(jīng)理人都會困惑。
不過,在Avaya大中華區(qū)總裁王昀看來,這一切并不是太難�！胺彩钦J為都已做得很好、發(fā)現(xiàn)不了問題的企業(yè),都是執(zhí)行力出了問題。優(yōu)秀公司的基因是高效執(zhí)行�！蓖蹶缹τ浾呷缡钦f。
自從2009年初王昀加入Avaya,回顧這兩年來的工作,用王的話說,主要就做了三方面的事情:首先是整體渠道架構的變革,即“go-to-market模式”的改變,制定并且規(guī)范了渠道發(fā)展的要求,讓合作伙伴在分銷或者直銷渠道上選擇其一,并且專注于此。
過去兩年的實踐證明,王領導下Avaya的渠道模式變革是成功的,“我們的業(yè)績也反映了變革的力量。以分銷為例,我們有兩家增值分銷商,一個是神州數(shù)碼,一個是長虹佳華。我們對兩家合作伙伴的期待是,幫助我們在二、三級城市及一級城市不同的行業(yè)中擴充市場,真正將Avaya帶給最終用戶的價值最大化�！蓖蹶澜榻B說。
同時,王還下大力氣開拓白金和金牌的合作伙伴,主要從事直銷,希望這類合伙伙伴不斷提升服務的專業(yè)能力及技術水平。以前Avaya有十幾家渠道平行銷售,既可以做分銷,又跟最終用戶做直銷。但是,做分銷和做直銷的文化不同,對員工的績效考核指標也不一樣。因此,這對王昀和Avaya而言,渠道變革勢在必行。
在王看來,渠道變革的目標是讓合作伙伴術業(yè)有專攻——做分銷和做直銷的客戶一定要分開。以分銷為例,Avaya會選擇擁有強大物流、財務以及具有全國的覆蓋能力的合作伙伴;而對于直銷,會選擇那些精耕細作于行業(yè)應用、了解一線客戶需求的合作伙伴。
之前,Avaya的渠道合作伙伴經(jīng)常是做一點分銷,做一點直銷,有時候應用也做。但王昀的經(jīng)驗告訴自己,沒有一家公司真正可以跨越三個領域,因為這三類業(yè)務對人、對財務、對文化的要求都不一樣�！拔腋嬖V合作伙伴,不要只看眼前,認為同時做三類可以賺錢,這其實沒有長遠的發(fā)展。因此,我們需要以壯士斷腕的決心推動渠道變革。”王昀說。
但這不可避免地涉及到利益調整。如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)的情況,Avaya會取消渠道的認證資格,因為新的渠道架構不但對于企業(yè)和渠道伙伴很重要,對于客戶來說也是非常重要的——以專業(yè)的技術裝備,為客戶提供專業(yè)的服務與解決方案。
有了在渠道變革上的認識,接下來就是如何讓這種變革很好的實施下去,那么執(zhí)行力就顯得尤其重要了。
從執(zhí)行力上下功夫
在保證變革的執(zhí)行上,王昀認為,首先是確定正確的、長遠的策略和方向。經(jīng)理人要做好功課,多聽取各方意見,做到成竹在胸,同時基于自己多年積累的經(jīng)驗,判斷出成功率。其次,一旦覺得方向、策略是正確的,就一定要堅持。因為很容易出現(xiàn)如下的情況:剛剛宣布新政策一個星期,就有一大半人找你說“不要那么快”、“有可能會影響業(yè)務”等。各種各樣的阻撓會出現(xiàn),經(jīng)理人很可能無法堅持下去。于是,清晰的策略,優(yōu)秀的團隊,執(zhí)行到底的決心,是至關重要的。
在王昀看來,這主要的是要做好四件事情。一是找對人,人最重要。二是針對不同市場、不同地域制定清晰的策略和方向。三是不斷發(fā)現(xiàn)問題。沒有一個組織是完美無缺的,當找到合適的人并且制定策略之后,是否有能力真正清晰地認識每個階段的問題很關鍵。特別是在業(yè)務增長的環(huán)境下,發(fā)現(xiàn)問題是需要勇氣和決心的。四是不斷解決問題的能力。我經(jīng)常與管理團隊分享這個故事:人的一生好比登山,過程中可能碰到很大的石頭,你可以花幾年甚至一生的時間把這個石頭砸爛再往前走,但在搬不走或者砸不碎的情況下,有可能短時間內找到一條路,繞開石頭繼續(xù)往山上走。“世界上有很多不能被100%解決的問題,但有可能繞過而繼續(xù)前行,這是經(jīng)理人重要的能力。”
與經(jīng)理人不同,一線員工是執(zhí)行的終端點。后者也是最主要的實施者,但對于后者來說,王昀認為,要有開放的心態(tài)。當你心態(tài)開放、耐心聽講時,就不會出現(xiàn)“好話記住、壞話反目”的情況。相反,一個好的領導者則應該花一半的時間傾聽來自客戶的反饋、合作伙伴的建議、員工的想法等。很多人認為公司層級過多阻礙了信息的通暢。的確,公司效率很重要,這需要不斷調整公司的架構。因此,好的公司不僅有好的產(chǎn)品,更有強大的文化、強大的執(zhí)行力和反應能力。
在這一點上,王昀做到了以身作則。在他剛來上班的第一個星期,就召開公司經(jīng)理層會議,列出了60多條應該做的事情和改進的地方。到了第二個星期的經(jīng)理層會議,王昀要求討論上一次的問題清單,發(fā)現(xiàn)很多人目瞪口呆,因為他們都認為老板對結果不會較真。
“一家優(yōu)秀的公司,現(xiàn)在暴露的問題可能是短期的,并不明顯,但有可能對遠期發(fā)展造成影響。雖然有些問題不是一個星期就能解決,但每周推動一點,整個公司的戰(zhàn)車就會往前行進。”王昀說。
從去年開始,Avaya對銷售的考核由月度改為周。在公司經(jīng)理層周會上提出的問題,責任人可以提出異議。如果當時沒有異議,就必須按照規(guī)定完成。從總監(jiān)到下面的管理者,層層執(zhí)行,無一例外�，F(xiàn)在,Avaya經(jīng)理會議的效率越來越高,討論的清單逐漸縮小,但對任何新出現(xiàn)的問題都不會放過。
有了在新問題上的較真,并不能讓王昀就安心,萬事大吉了。“中國有句古話:人無遠慮,必有近憂。我要求Avaya的員工,包括一線銷售人員,都要眼光長遠,看到未來半年或者一年的市場和機會�！蓖蹶勒f,很多政策在執(zhí)行層面會打折扣,原因在于CEO關注長期,一線人員的目標卻只有三個月。長此以往,合作伙伴和客戶看到的就是一家短視的公司。
于是,Avaya調整了考核指標。許多公司習慣于做季度考核,但在Avaya大中華區(qū)所有的區(qū)域(包括香港、臺灣)做工作考核,現(xiàn)在已經(jīng)不談Q2(第二季度),主要看Q3(第三季度)和Q4(第四季度),甚至下一財年。其實,早在春節(jié)之前,王昀召集了大中華區(qū)經(jīng)理層的會議,就已經(jīng)討論到下一財年的計劃和目標。
“高層看長期,基層看短期。”的意識在大公司中普遍存在,但王昀卻不敢茍同。他認為,面對客戶的人員總是著眼于一個季度,就會自然的向外界傳遞一個這樣的信號——這個公司是為完成季度目標而存在�！爸挥性诠芾韺拥念I導下大家看到未來的遠景,才會形成自上而下的行動能力�！�
事實上,王一直認為,考評和績效只是一方面,關鍵是自上而下的信息傳達。如果每個星期開會,都在討論這個季度還差多少,大家的行動只會為這個季度的目標而忙碌,忽視了長遠的發(fā)展,形成短期發(fā)展的模式�！瓣P鍵是要讓員工了解未來的發(fā)展規(guī)劃,讓員工看到長遠的目標�！蓖蹶廊缡钦f。
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