戴明控制圖中的6、9、12法則

許乃威 2008/01/15

　　差異管理方法論中，最重要的一張圖就是控制圖。

　　1950年一個美國人到了日本，開始倡導(dǎo)利用控制圖來進(jìn)行企業(yè)管理，他的理論在美國沒有受到重視，到了日本，日本人就完全聽了進(jìn)去，僅僅一年，日本就于1951年設(shè)立了全日本最高榮譽(yù)─戴明獎，頒發(fā)給日本企業(yè)質(zhì)量最好的企業(yè)。

　　美國一直到了1980年代，終于發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的質(zhì)量已經(jīng)落在日本之后，美國最大的電視臺NBC在當(dāng)年制作了一套震撼美國人的節(jié)目，節(jié)目名稱是『為何日本能，而美國不能！』，當(dāng)時的節(jié)目主持人就是戴明。

　　國內(nèi)可惜很少有關(guān)戴明理論的書，他最有名的書：轉(zhuǎn)危為安里面，詳細(xì)描述了他理論的精華，就是企業(yè)管理四步驟：
  1. 企業(yè)管理，先要讓企業(yè)進(jìn)入控制狀態(tài)，如果不是在控制狀態(tài)，測量是無效的，改善是無用的；


  2. 企業(yè)管理的波動來源分成共同原因和特殊原因，共同原因是企業(yè)大部分人都知道的，是由組織、流程或是一個團(tuán)隊所共同造成的，而特殊原因是由少數(shù)人的少數(shù)行為所造成的，只有少數(shù)人知道，為了要讓企業(yè)管理進(jìn)入控制狀態(tài)，企業(yè)必須建立一套監(jiān)控機(jī)制，稱為統(tǒng)計管制；


  3. 企業(yè)最大的敵人是特殊原因，必須盡全力找出特殊原因，加以消除；


  4. 消除了特殊原因之后，就可以開始著手共同原因的改善，提高均值。
　　戴明理論當(dāng)中講的很清楚，必須要先消除了特殊原因，對于共同原因的改善才有真正的意義。筆者在前一期文章中也提到，呼叫中心存在著潛在管理者，這些潛在管理者職位并不高，表面影響力也不大，但因為缺乏對這些潛在管理者的控管機(jī)制，讓這些潛在管理者變成特殊原因的潛在制造者。

　　例如排班師就是一個很好的例子，一個上千人的呼叫中心可能只有一個排班師，這位排班師犯的任何錯誤，就是屬于少數(shù)人造成的少數(shù)行為，就是戴明所說的特殊原因，如果我們沒有能力識別這些特殊原因的發(fā)生，就根本沒有任何機(jī)會對這些特殊原因進(jìn)行改善，而這些特殊原因被稱為特殊原因，就代表這些特殊事件毫無出現(xiàn)的規(guī)律，有時出現(xiàn)了，有時又消失了，當(dāng)它出現(xiàn)了，我們會誤以為是某共同原因造成的，當(dāng)它消失了，我們更會誤以為是我們在流程上做了什么改善所得到的改善結(jié)果。

　　只要企業(yè)存在著特殊原因，企業(yè)管理就無法進(jìn)入控制狀態(tài)，就會持續(xù)在失控當(dāng)中，企業(yè)所有的測量會是無效的，企業(yè)所有的改善措施也會是無用的。

　　綜合戴明上面的管理四步驟，顯然識別特殊原因的存在，是至關(guān)重要的，而戴明最偉大的發(fā)明，就是盡然提供了一個簡便的方法來把共同原因和特殊原因給分開。

　　戴明說，如果在控制圖中，數(shù)據(jù)不再隨機(jī)出現(xiàn)，企業(yè)一定存在著特殊原因！

　　筆者最近到很多呼叫中心去講課，一再地表演一套很神奇的數(shù)據(jù)分析能力，也就是在很短的幾分鐘之內(nèi)，可以對一個我從來沒有去過的呼叫中心，指出他們在哪段時間里面，管理上存在著某些特殊事件。

　　筆者常說，要發(fā)現(xiàn)問題，遠(yuǎn)比解決問題來的困難！因為你一旦找到了問題的來源，要解決它，只要群策群力，發(fā)揮眾人共同的智慧就行，了不起動用這輩子累計的人脈關(guān)系網(wǎng)，到同行當(dāng)中去尋找答案。

　　但要解決問題，要先知道哪里有問題存在，戴明曾經(jīng)說過，企業(yè)管理的震蕩是很正常的，企業(yè)管理的波動也是很正常的，企業(yè)不波動是不可能的，但困難之處就剛好在這里，企業(yè)的波動有兩種原因造成，一種是共同原因，是組織、流程或是多數(shù)人造成的，另外一種是特殊原因，是少數(shù)人的少數(shù)行為造成的，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己有了波動，但問題來了，這波動是哪種原因造成的？

　　如果是共同原因造成的，我們千萬不要貿(mào)然救火，因為我們需要觀察共性，了解發(fā)生的規(guī)律、發(fā)生的周期，要先找到一個共性和通性，才能下手進(jìn)行改善。

　　但如果是特殊原因造成的，一定要立刻奔赴現(xiàn)場查明原因，因為特殊原因像是幽靈一樣，來了又去，去了又來，我們?nèi)绻麤]有在發(fā)生的那一刻，立刻盡全力去查，只要時間一過去了，就沒有機(jī)會在查出來到底是什么事件造成的，這也就是為何戴明說，企業(yè)最大的敵人是特殊原因。

　　要如何從數(shù)據(jù)當(dāng)中，用看的，就可以看出有特殊原因存在？

　　戴明說，從控制圖當(dāng)中，只要觀察數(shù)據(jù)不再是隨機(jī)出現(xiàn)，就有特殊原因存在！

　　利用這個思路，1980年代以后興起的六西格瑪管理法出現(xiàn)了 6、9、12這樣一個口訣，利用這口訣，盡然可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否出現(xiàn)了特殊原因。

　　要說明這口訣之前，我們要先說明什么是控制圖。

戴明控制圖

　　我常會拿我老婆來開玩笑，說明控制圖到底是什么，我們這些臺灣人到大陸出差，老婆就會很擔(dān)心，怕會做出什么不軌行為，我老婆就規(guī)定她每天晚上10點(diǎn)到11點(diǎn)會打電話給我，確切時間不一定，但一定是晚上10點(diǎn)到11點(diǎn)，她一旦打來，我必須要在20秒內(nèi)接起來，也就是要求我20秒接通率必須是100％！這項接通率的要求果然是殺手戩，要真有什么不軌，還真沒有辦法在20秒內(nèi)接起來。也就是我老婆給我定了一個上限，就是20秒，只要超過20秒，她就認(rèn)為發(fā)生了異常，從下面的圖中，可以看到我在11月1號開始，每天晚上接聽電話的應(yīng)答秒數(shù)，在6號這一天發(fā)生了異常，花了25秒才接聽電話。

　　我是堂堂正正的男人，老婆一打電話來，馬上就把老婆電話接起來，也為免太難看了，嚴(yán)重影響眾人對我的觀感，因此我就給自己定了一個至少10秒才能接聽的下限，也就是老婆每次打來，一定要響了至少10秒才能接聽，這個下限的設(shè)定對男人是很重要的，因為如果老婆一旦發(fā)現(xiàn)原來可以很短就把電話接起來，那下次就會把上限給縮短，從20秒縮短到15秒以內(nèi)，那日子就過不了了。



　　從上面的控制圖中，可以看到我在11號，只花了8秒就把電話接起來，低于下限，那天接聽?wèi)?yīng)答時長也發(fā)生了異常。

用 Excel 畫控制圖

　　六西格瑪管理法也大量的利用到了控制圖，但主要是使用 MiniTab這個統(tǒng)計軟件，真的要讓控制圖獲得大量的應(yīng)用，就必須能在班長手中都有的軟件才行，Excel近年來在統(tǒng)計功能上有了巨大的進(jìn)步，要用 Excel來畫控制圖，是一個很容易的工作。

　　就拿我每天接聽我老婆電話的應(yīng)答時間當(dāng)做例子，這是我11月1號開始，每天接聽我老婆電話的時間：

  應(yīng)答時間
11月1號 16
11月2號 14
11月3號 19
11月4號 13
11月5號 17
11月6號 25
11月7號 14
11月8號 12
11月9號 17
11月10號 19
11月11號 7
11月12號 14
11月13號 12
11月14號 17
11月15號 9

　　要用EXCEL畫這張圖，只需要把另外做出三行，一行是上限，一行是均值，一行是下限，做出類似下面這樣的數(shù)據(jù)表，

  應(yīng)答時間 上限 均值 下限
11月1號 16 20 15 10
11月2號 14 20 15 10
11月3號 19 20 15 10
11月4號 13 20 15 10
11月5號 17 20 15 10
11月6號 25 20 15 10
11月7號 14 20 15 10
11月8號 12 20 15 10
11月9號 17 20 15 10
11月10號 19 20 15 10
11月11號 7 20 15 10
11月12號 14 20 15 10
11月13號 12 20 15 10
11月14號 17 20 15 10
11月15號 9 20 15 10

　　然后利用這四行的數(shù)據(jù)，就可以選擇插入圖表，選擇折線圖，在選擇左上角第一張圖，就可以看到著名的戴明控制圖了。

　　利用同樣的作法，可以把服務(wù)水平、平均通話時長、示忙率、通話利用率等關(guān)鍵KPI指標(biāo)繪出一張張的控制圖。

　　只是要畫出控制圖是一件很容易的事情，但戴明最偉大的發(fā)明，卻是從控制圖中，可以看到是否有特殊原因發(fā)生。

　　這是戴明最重大的發(fā)明，不知道大家還記得我前面寫的嗎？戴明說，控制圖中的數(shù)據(jù)不再隨機(jī)，就發(fā)生了特殊原因。

　　有沒有簡單的辦法來確認(rèn)數(shù)據(jù)不再隨機(jī)？有，就是6、9、12法則！

　　6就是在控制圖中，數(shù)據(jù)連續(xù)有6個點(diǎn)往上或往下；

　　9就是數(shù)據(jù)有9個點(diǎn)出現(xiàn)在均值的一邊；

　　12就是數(shù)據(jù)有12個點(diǎn)，像是鋸齒一樣，在均值上下連續(xù)跳動（六西格瑪用到了14個點(diǎn)，我認(rèn)為呼叫中心觀察到12個點(diǎn)就應(yīng)該可以確認(rèn)有特殊原因了）。

　　6、9、12法則是一個非常有威力的口訣，讓第一線的班長都可以從控制圖中，輕易的判斷是否有發(fā)生了特殊原因。

　　下面這張圖清楚的顯示從13號開始有6個點(diǎn)連續(xù)往上，顯示從11月13號開始有特殊事件發(fā)生（親愛的老婆這時就打算要祭出家法了）。



　　下面這張圖則是12月的數(shù)據(jù)，可以看到從12月5號開始，一直到12月13號，連續(xù)有9個點(diǎn)，都在均值之上，又達(dá)到了6、9、12法則！



　　6、9、12法則是非常有威力的口訣，任何的KPI指標(biāo)都可以這樣分析來確認(rèn)有沒有特殊原因發(fā)生，就如戴明說，企業(yè)最大的敵人是特殊原因，必須要有能力找到，要有系統(tǒng)可以監(jiān)管，才有能力讓企業(yè)進(jìn)入控制狀態(tài)。

　　戴明說，企業(yè)如果在失控狀態(tài)，一定有特殊原因存在！

　　最小方差管理法吸收了戴明理論，將KPI指標(biāo)分成了下面四種狀態(tài)：

　　最小方差管理法先計算出了KPI指標(biāo)的離散系數(shù)，然后分成四個等級，

　　穩(wěn)定 0.1
　　控制 < 0.16
　　失控 > 0.16
　　嚴(yán)重失控 > 0.8

　　有了這四個等級，呼叫中心的差異管理，有了明確的界定，只要你把某個KPI指標(biāo)的離散系數(shù)計算出來，你就知道自己目前的差異狀況是在穩(wěn)定，控制，或是失控。

　　如果是失控，一定有特殊原因存在，就可以利用控制圖來找出是那個時間段發(fā)生了特殊事件讓我們失控，這是控制圖最重要的用途。

最小方差管理法的管理三步驟

最小方差管理法的管理三步驟是：
  1. 先計算KPI指標(biāo)的離散系數(shù)，藉此判斷KPI指標(biāo)是否在控制狀態(tài)；

  2. 如果在失控狀態(tài)，利用控制圖來找出那個時間段發(fā)生了特殊原因，想辦法找出這特殊原因；

  3. 藉由常態(tài)圖找出有哪些主要分歧的力量，找出主峰、次峰和長尾連續(xù)三個月的變化趨勢，想辦法消除差異的族群。
　　最小方差管理法對于上限和下限的設(shè)定，用一個簡單的方法，跟戴明所說的稍有不同，最小方差管理法設(shè)定上限是均值加上一個標(biāo)準(zhǔn)差，下限是均值減去一個標(biāo)準(zhǔn)差。

　　如果不明白什么是離散系數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差，請參閱筆者前幾期的文章。

　　戴明控制圖中的6、9、12法則能夠幫助企業(yè)找到特殊原因，對于這些法則有興趣的讀者，可以到書店研究一下六西格瑪黑帶的培訓(xùn)書籍，里面還有其它的特殊原因判斷法則，例如1、3、5、15法則，也就是：

　　利用這些法則，可以幫助自己很快的找到企業(yè)里面潛在的特殊原因，我最近在幾次的培訓(xùn)當(dāng)中，表演了這些法則的神奇性，很多學(xué)員都以『震撼』來形容，因為我從來沒有到過這些呼叫中心，卻輕易的可以指出他們管理上的潛在問題，而這些問題反而是這些管理者原先沒有想到的。

　　我能看到，但這些呼叫中心的主管原先卻沒有看到，是因為他們原先的管理不善嗎？

　　完全不是，是因為測量工具的問題！

從均值管理到差異管理

　　我之所以可以輕易的看到，就是因為我使用了差異管理的測量工具來進(jìn)行觀察，而呼叫中心傳統(tǒng)上卻是使用均值管理的測量工具，用均值管理的工具，是完全看不到這些問題的。

　　希望我這兩篇文章，能讓大家了解到差異管理測量工具巨大的能力，也能幫助大家進(jìn)入差異管理，只有從差異管理出發(fā)，減少了差異，才能再度回到均值管理。

　　關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email: will_hsu@126.com

作者供搞　CTI論壇編輯


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