關鍵KPI指標的定義與參考標竿數(shù)字（上）

關鍵KPI指標的定義與參考標竿數(shù)字(下)

許乃威 2008/01/10

　　 上面簡單的重述了一下前面談到的主要KPI指標，我們接著要看效率指標的最后一個，就是大家最熟悉的服務水平。

5 服務水平

　　服務水平就是在規(guī)定的秒數(shù)里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話。

　　很多呼叫中心用20秒應答率，或30秒應答率，或20秒、30秒接通率，但這基本上都是一樣的意思。

　　服務水平的計算有個有趣的爭議，就是客戶在很短時間內(nèi)掛斷，這種要不要算進來。例如某呼叫中心是用20秒應答率來算，在中午12點到1點這段時間，有1千通電話按了人工臺，進入排隊，有100通是在5秒內(nèi)剛剛排隊就自動掛斷，有另外150通是在20秒內(nèi)還沒有被人工接起就自動掛斷，然后有500通是在20秒內(nèi)被人工接起，那服務水平應該是多少呢？

　　如果完全不排除這種短時間內(nèi)自動掛斷的電話，服務水平是500/1000，也就是50％。

　　如果對自己比較寬松的話，可以排除20秒內(nèi)自動掛斷的，這時服務水平的分母是1000減去150，而分子是500通，也就是58.8％。

　　有些國際組織要求最多只能排除5秒左右的電話，這時服務水平的分母是1000減去100，而分子是500通，也就是55.6％。

　　金融產(chǎn)業(yè)基本上是用20秒或30秒來衡量，移動電信對高端客戶用20秒，其它客戶用30秒，IT產(chǎn)業(yè)大部分用60秒。

　　服務水平完全沒有所謂的標竿數(shù)字，大家努力的目標大部分是80％，但中國的經(jīng)濟在高度成長，大部分的呼叫中心都很難做到80％。

　　講完效率指標，就應該要談談質(zhì)量指標，主要是質(zhì)檢分數(shù)和一次解決率：

6 質(zhì)檢分數(shù)

　　就是質(zhì)檢人員聽座席員的錄音檔，然后進行評分。質(zhì)檢評分主要分成正向評分和負向評分，正向評分就是挑了幾通錄音檔（例如10通），然后每一通給了某個范圍的分數(shù)（例如0到100分），然后把這些分數(shù)全部加起來在除以通數(shù)，也就是算平均分。

　　不管你是用加分或是扣分，只要是把所有錄音文件的分數(shù)全部加起來，然后求取平均分數(shù)，就是使用正向評分。

　　負向評分不使用平均的方法，就是聽幾通錄音檔，就扣多少分，扣完為止，例如全部允許扣40分，第一通錄音被扣了10分，第二通被扣了20分，第三通沒有扣，這時質(zhì)檢分數(shù)就剩下10分（40減去10在減去20）。

　　負向評分是屬于很罕見的質(zhì)檢評分，它有一個重大缺陷，并不是扣分讓座席員感覺很負面而已，真正的問題是它遇到少量的抽樣不足以看到真相時，完全沒有辦法利用擴大樣本數(shù)的技巧來挖掘真相，不像是正向評分，抽的越多，真相越清楚，負向評分抽的越多，扣的分數(shù)越多。

　　質(zhì)檢分數(shù)并沒有標竿數(shù)字，但需要注意質(zhì)檢評分時的6大誤差可能性，詳情請看我前幾篇文章。

　　質(zhì)檢還有一個大重點，就是不要光注意怎么去扣座席員的工資，這其實只是最后的手段而已，真正質(zhì)檢的目的，是要找到造成質(zhì)量問題的共同原因，套用戴明說過的一句話：企業(yè)的問題，有94％來自于共同原因，只有6％來自于特殊原因，座席員個人犯的錯誤只占了6％而已，質(zhì)檢評分員記錄的這么多錯誤，如果企業(yè)沒有從里面找到共同原因，為何這個座席員也犯了這個錯，那個座席員也犯了這個錯，那質(zhì)檢真正的目的就會完全消失在罰錢而已。

7.一次解決率

　　一次解決率在許多研究里面，都表明是影響客戶滿意度最深的一項指標，它的定義是：客戶來電當中，第一次就把客戶問題解決的比率。

　　這項指標很不容易測量，所以很多呼叫中心都沒有測，一次解決率不止影響客戶滿意度，更重要的是，它是少數(shù)可以測量流程質(zhì)量的指標，流程的效率一般是用平均處理時長來測量，而流程質(zhì)量最容易的測量方法就是一次解決率。有名的權威調(diào)查機構Garner有一份數(shù)據(jù)，對一個200人的呼叫中心，一次解決率提升1％，一年可以省35萬美金。

一次解決率有四種測量方法：

　�。�1）系統(tǒng)決定：這是成本最低的測量方法，今天決定要計算，三天內(nèi)就有這數(shù)字，方法是從報表中計算客戶沒有重復來電的比率，一般是用三天內(nèi)客戶沒有重復來電的比率，例如要計算1月10號的一次解決率，分母是1月10號這一天的客戶來電數(shù)，分子比較復雜，是在1月10號這一天的來電客戶當中，剔除掉1月11、12、13號這三天又再度打來的客戶，例如1月10號打來了1千個客戶，這1千個客戶當中，其中有100個在1月11、12、13號這三天又再度打來，一次解決率就是900除以1000

　�。�2） 客戶決定：藉由客戶滿意度調(diào)查，直接詢問客戶，通常我們在客戶滿意度調(diào)查會問三種問題，你對這次服務滿意嗎、你對這次客服人員滿意嗎、你的問題被解決了嗎，第三個問題就可以測量到一次解決率，例如你問了100個客戶，其中有90個說問題被解決了，那一次解決率就是90％

　�。�3）質(zhì)檢決定：質(zhì)檢員在評分時，多記錄下來一個數(shù)據(jù)，就是這次評分中，客戶問題被解決了嗎

　�。�4）座席員決定：座席員在話后整理時，記錄下來這通電話是否一次被解決。

　　這四種測量方法都不準，各自有各自的問題，很多專家建議說至少用兩種方法來測量，并且交叉比對，因為這指標太重要，卻又很不容易測量，值得大家花功夫來詳細調(diào)查。

　　一次解決率的標竿數(shù)字是80到85％，也就是100通電話當中，應該有80到85通是一次被解決的。

　　如果你的數(shù)字遠遠高過這個，很有可能是你的測量方法要回頭檢驗一下，如果你用的是系統(tǒng)報表來決定，很有可能你不能用三天內(nèi)的客戶重復回電率，必須要拉長這天數(shù)，如果你是直接詢問客戶，那你要想想你的樣本是否夠多。

　　如果可以提高一次解決率，客戶來電量就會降低，假設你原本是80％，如果可以提高到85％，這代表電話量至少可以降低了5％以上，這是重大的節(jié)省。

下面還有幾個很難定義，但卻非常重要的指標：

8.人員利用率

　　中文在這部分完全沒有統(tǒng)一的定義，英文應該是Utilization，就是人員真正有被用上，就是通話利用率加上話后整理率，也就是看人員的生產(chǎn)力。

　　對人員利用率的考核，就是看人員成本，利用率越低，人員被使用的程度越低，成本自然也就越高。

9.值機率

　　中文在這部分更是完全沒有統(tǒng)一的定義，有的稱為員工利用率，有的稱為工時利用率，有的稱為在線繁忙度，英文應該是 Availability，也就是座席員坐在座席臺上值機處理電話、等電話的時間比率也就是通話利用率加上話后整理率，再加上空閑等候電話率這三個部分對值機率的考核，其實是在考核小休率（如果你的小休率有包括培訓、開會等狀態(tài)），小休率英文叫做AUX，它加上了值機率剛好等于100％。

10.人員流失率

　　人員流失率聽起來簡單，但事實上大家的計算方式往往不同。人員流失率是某時間內(nèi)離職的人員數(shù)除以該時期人員平均數(shù)。

　　例如2007年12月的人員流失率的計算，人員在12月初原本有90人，12月新加入了10人，人員總數(shù)變成100人，而在12月有20人離開，12月末變成80人，在12月的人員平均數(shù)是月初加上月末然后除以二，就是月初的90加上月末的80，除以二，就是85人，而人員流失率就是20除以85。

　　這指標有爭議的地方，就在人員平均數(shù)要怎么算，很多呼叫中心用不同的定義，有的是直接用月初的人數(shù)當做人員流失率的分母，這里我們是用傳統(tǒng)制造業(yè)計算平均庫存或財務人員計算平均數(shù)的辦法，也就是月初加上月末，然后除以二。

　　用這種計算方式的好處是，如果人員流失的數(shù)目和新加入的數(shù)目是一樣的，那分母會保持固定不動，一個有100人的呼叫中心，12月中離開20人，12月下旬又補進了20人，人數(shù)還是維持在100人，用上面公式算出人員流失率是20％，符合大家原先常識上認為的數(shù)字。

　　如果要計算2007年整年的人員流失率，這里的爭議更大，首先不能把每個月的流失率加起來，必須要用上面的計算公式重新來算，也就是算出2007年離開的人數(shù)，在算出2007年的人員平均數(shù)，兩個相除就是2007年的人員流失率。

　　問題就在于2007年的人員平均數(shù)要怎么算，可以簡單用2007年1月初的人數(shù)，加上2007年12月末的人數(shù)，然后除以二。

　　有些呼叫中心會把每個月算出的人員平均數(shù)全部加起來，然后除以12，得到2007年的人員平均數(shù)。

　　不管你是用那個辦法，只要維持一致，然后想跟其它呼叫中心比較的時后，記得問別人計算的公式是什么，大家才有一個可以比較的基礎。

　　有時新加入還沒有正示上崗的員工，不會計算在內(nèi)，因為要計算人員流失率的主要目的，是想要評估人員流失對公司造成的影響，還沒有正式上崗的員工一般影響還沒有太深遠，但常常數(shù)量又過份龐大，會讓這數(shù)字膨脹很大。

　　人員流失率在世界上的標竿數(shù)字都很大，幾乎我看到的都是整年流失率都超過20％以上，也就是一個呼叫中心一整年至少有20％的人是換了新面孔，不過不同的產(chǎn)業(yè)數(shù)字差異很大，如果你的月流失率超過了15％，也請不要驚訝，如果你的座席員每天上班時間都不一樣，生理時鐘全亂了，人員流失就變成了常態(tài)了。

11 每通電話成本

　　這是財務人員最感興趣的指標，也就是把呼叫中心的成本除以接聽電話總數(shù)。問題是，呼叫中心成本怎么算？

　　大部分的作法是將整個呼叫中心的固定成本，加上運作成本，加上任何其它成本全部加起來，然后除以接聽電話通數(shù)。

　　每通電話成本主要是拿來跟自己比較，或是跟很相近的同行比較。

　　這指標非常的關鍵，因為你的效率如果提高了，需要的人比較少，很自然每通電話成本也降低了。

　　還有一個相關的指標，叫做每分鐘電話成本，每分鐘電話成本和每通電話成本唯一的差別，就是平均處理時長，每通電話成本在除以平均處理時長，就是每分鐘電話成本，當你想要跟其它產(chǎn)業(yè)的呼叫中心比較時，因為大家產(chǎn)業(yè)不同，平均處理時長自然也不同，用每分鐘電話成本來比較才有意義。

　　人員流失率和每通電話成本構成了最小方差管理法E3 三角平衡的成本這一環(huán)節(jié)最重要的兩個指標。

　　關于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email: will_hsu@126.com

作者供稿 CTI論壇編輯