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授權不可行！(一)——談呼叫中心員工方案

Rayman Wong 2002/12/02

本文承蒙大中華客戶關系管理組織許可轉載

　　業(yè)務員授權曾被認為是天堂，是人員變動難題的最佳答案，是解決呼叫中心所有已知問題的靈丹妙藥。

進行授權使業(yè)務員對業(yè)務開展可以有個人看法

　　但是給業(yè)務員賦予客戶交流選擇權——即便是有業(yè)務規(guī)定——也可能導致你的業(yè)務員有意回避困難一些的問詢。如果眾所周知顧客某某是個難以應付的人，盡管事實上有利可圖，業(yè)務員也很可能不會做出交流應答。作為一家機構，你已將業(yè)務規(guī)定的重點集中在客戶對業(yè)務的價值上，而不是以業(yè)務員的個人興致為基礎。進行授權使業(yè)務員對業(yè)務開展可以有個人看法——而這就是授權行不通的原因——對業(yè)務員和公司而言都是不可行的。

不是這樣的

　　最初人們以為給予業(yè)務員以自己想要的方式和順序答復問詢的能力可以使他們在工作中得到激勵。不是這樣的。相反，由于迫使業(yè)務員對一個接一個案例排定先后秩序，業(yè)務員反而增加了額外的負擔。對業(yè)務員真正的激勵挑戰(zhàn)是處理呼叫者的詢問，而不是被迫執(zhí)行公司的運營模式。授權的目標應該是在規(guī)定的約束下有效地將任務傳達至業(yè)務員，讓業(yè)務員集中做好工作中最擅長的方面：處理關系。它不應該用作抵消你技術中不足的一種工具。

但是首先我們是如何進入這一誤區(qū)的？

　　在成立之初，呼叫中心——特別是那些注重內部業(yè)務的——很快就顯露出是機構的成本負擔。是的——我們將大部分精力放在諸如“改善客戶服務”等虛無的目標上，可我們又總是沒有具體衡量這種“改善”的標準。最初的資本支出——往往由于劣質CTI應用軟件或者根本就沒有CTI應用軟件帶來的阻礙——對公司資產(chǎn)負債表起不到任何幫助。加上勞動力及系統(tǒng)維護的間接成本，使賬本底線受到進一步的侵蝕。雖可使用CRM應用軟件，但即使有也很少能有效地整合到呼叫中心運營中來。

業(yè)務員配置水平最優(yōu)化是一個持續(xù)的問題

　　有哪個呼叫中心將人員配置總是維持在處理呼叫高峰的水平上嗎——結果業(yè)務員卻在呼叫低谷時間里無事可做？或者有哪個呼叫中心將人員配置維持在很低的水平，結果得到電話拒接率不斷增高的罵名以及客戶滿意度的進一步惡化？——這正是呼叫中心需要建立的改善狀況的衡量目標。如果配以先進的計劃，還是可以取得表面上優(yōu)化的業(yè)務員配置水平。人力管理軟件的供應商們進入全盛時期。但是呼叫中心的經(jīng)理卻不是很確信其呼叫中心是否處于最佳的運行狀態(tài)。

介紹產(chǎn)生收益的機會

　　通過對業(yè)務員處理一通電話及記錄簡訊事務設定嚴格的時間限制，采取進一步的措施可以降低和最小化呼叫中心成本，但卻以更高的業(yè)務員更迭率和降低的士氣為代價。

　　為了改善這一狀況，也為了通過引入創(chuàng)收的商計來降低呼叫中心的成本，呼叫混合業(yè)務（call blending）被引入了。這就是監(jiān)控內向呼叫模式的高峰和低谷，只要呼叫低谷情況出現(xiàn)，就將業(yè)務員轉到外向業(yè)務——有點類似電話銷售。不過業(yè)務員痛恨這樣的不停切換。

管理客戶互動

　　剛開始，一個優(yōu)秀的電話銷售業(yè)務員心理及動機上的特點與一個優(yōu)秀的內向呼叫業(yè)務員的特質完全相反。這一事實好像與在主要街道銀行看到的情況有出入。讓我們來想定一個情節(jié)：你進入一家銀行準備存點錢，但在出門的時候遇到一個窮困的銀行職員跟你搭訕，他慢吞吞地邊走邊直接地問你是否愿意拿出你家的房產(chǎn)保險。這種強迫的感覺如同要將方拴釘入圓孔里一樣。大多數(shù)采用電話混合業(yè)務的呼叫中心給他們的業(yè)務員也是這種感覺。難怪業(yè)務員的士氣會一落千丈。在印度工會已開始重視這一問題，呼叫中心的工作被認為受到了低成本基礎業(yè)務的威脅。所以為減少士氣低落的問題的嚴重性，引入了授權的觀念。但正如我們看到的，這給業(yè)務員們增加了一個負擔，而剝奪了他們原本擅長及熱愛的工作，即客戶溝通管理。

作者: Rayman Wong, CosmoCom Asia有限公司地區(qū)總監(jiān)

大中華客戶關系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)