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老調重彈：怎樣避免CRM項目的失敗

周強（編譯）2002/03/05

　　目前的CRM市場波瀾不驚，沒有什么顯著的變化。而客戶關系管理可謂禍不單行：經(jīng)濟情況惡化迫使公司縮減開支，并且只執(zhí)行那些能夠迅速帶來投資回報率的項目；而且盡管很多公司已經(jīng)開始實施CRM項目，但是他們仍然面對客戶流失的難題，這就產(chǎn)生了一個疑問“執(zhí)行CRM項目是否值得？”

　　這些因素使得一些CRM提供者只好退出這個市場，而且另外一些也正掙扎在生死線的邊緣；所有的這些情況都導致CRM市場的不穩(wěn)定性。

　　但是形勢也不是太過于糟糕。我們也知道有很多成功的案例，而且人們經(jīng)常對CRM失敗的例子夸大其辭。同時，經(jīng)濟情況下滑迫使CRM提供商不得不關注現(xiàn)實的難題而不開發(fā)一些代價比較高的特性，以降低成本。其結果顯而易見，就是CRM項目的實施比以前便宜了。

　　因為目前有很多公司無法留住客戶，所以CRM的必要性是顯而易見的。根據(jù)多方面的調查報告，公司基本上每年要流失20%到50%的客戶。對一些技術型公司，這個比率就更高了。

　　然而，Bain & Co. Inc公司的研究報告表明，如果一個公司能夠留住其核心客戶的5%，那么它就已經(jīng)取得了85%的收益。換句話說，如果我們的CRM項目在第一年取得5%的效益，我們實施這個項目就是值得的。

為什么CRM項目會失敗呢？

　　在執(zhí)行CRM項目之前，我們必須了解為什么50%的美國公司以及80%的歐洲公司所執(zhí)行的CRM都是失敗的。在美國和歐洲一些地方，實施大型CRM需要花費數(shù)百萬的美元，而且以后每年都需要數(shù)十萬進行維護，在這樣的情況下，這樣的比率是難以接受的。

　　為什么會出現(xiàn)這種浪費錢的情況呢？實際上可能并非如此。問題在于我們不知道如何定義失敗。比方說，許多分析公司認為失敗就是沒有完成預定的目標。

　　然而，在一個單一的術語集合下，實施CRM是由很多相關目標和項目構成�？偟恼f來，客戶關系管理按計劃實施時，不能實現(xiàn)目標的CRM可能是由一個綜合的、一些評價上的失敗造成。

　　這里教訓很明顯：概括CRM的一攬子目標時，公司應該現(xiàn)實一些，它需要列出其CRM優(yōu)先目標以便最重要的目標能得以實現(xiàn)。

　　當然，不是說就沒有CRM的失敗。當公司開始重新思考他們如何經(jīng)營時，很多首席執(zhí)行官試圖從增加效率方面強調自己戰(zhàn)略，而不考慮客戶需要。同時，CRM推銷者試圖直接對首席執(zhí)行官聲稱，他們懂得其窘境，并提供技術上的解決方案作為其主要目標。

　　再者，這些方案目的在于增加效率，而沒有特別掌握這些效率是否能使客戶受益，從而造成了損害：CRM實施中出現(xiàn)的問題就是因其技術受到譴責，而不是因管理和人事問題。

　　經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：首席執(zhí)行官也許會與首席信息官一道工作，他用幾百萬美元買入一項CRM的解決方案，制定一套公司目標。因為CRM解決方案出售時通常帶有服務協(xié)議，因此會引入非編制內的臨時員工從事有關工作。不幸的是，因未用錢在一攬子交易上疏通一些現(xiàn)存的公司IT人，他們自然就會抵制上述努力。由于從未介入先期的有關討論，他們簡直就不理解公司目標。

　　缺乏內部利益疏導是延誤CRM實施的一個主要原因，但并不必然導致失敗。據(jù)Gartner分析，失敗的主要原因在于項目管理上的不足，而項目管理要求集合人力和戰(zhàn)略上進行人事變動。

　　同時, crm-forum網(wǎng)站列出了因CRM失敗導致定單下降的三個重要原因：組織變革與政治，缺乏正確的技巧和公司范圍內對先驗活動的理解，以及很差的活動計劃。

　　Gartner援引Peppers and Rogers集團的一項研究說，要解決這些問題，公司一級的CRM投資40%以上的總成本，應該專門花在用于處理這些問題的時間和努力上。

克服失敗

　　任何CRM的第一步不要嚴格地從技術角度考慮解決方案。但這很難做到，因為很多推銷者把他們的解決工具當作應用軟件出售，并視為CRM成功必要的、唯一的要素推銷其技術。類似地，對于一個向顧客推銷家庭餐具的小販來說，需要吹噓只要使用它們就能成為大廚。

　　實施一個有效的CRM體系改變了經(jīng)營活動的每一個部分。IT經(jīng)理們必須變換周圍的人事，因此銷售助理可以無關緊要，而每個人都更須熟練地記錄銷售電話的關鍵內容。

　　但所有這些也都有其積極的方面：IT人員進入新的崗位，新的成功機會就會出現(xiàn)。同時，那些無關緊要的銷售助理可以有效地成為銷售員，即在一個組織內以薄利為中心代之以成本為中心。

　　這一訣竅期以解決眼前的這些問題和建立明確的交流渠道。如果管理能夠減少負面因素，那么CRM體系就能帶來巨大收益。

　　這里有一些典型的成功案例。例如，包括Victoria's Secret和Lane Bryant在內的有限公司，當它們使用SAS公司的CRM分析軟件尋求交叉銷售機會時，其ROI見漲百分之四百。福特汽車公司也因Siebel System公司呼叫中心軟件而獲得成功，并已計劃運用其他Siebel技術。道.瓊斯有限新聞公司開始使用Salesforce.com網(wǎng)絡公司資源，并已取得一些成功，所有跡象表明，該公司似乎正在進行新的部署。

CRM的發(fā)展趨勢

　　CRM出現(xiàn)了很明顯的發(fā)展趨勢。首先，公司力圖更快地實施CRM，并力圖以更低的成本更快獲益。不利的技術氣候總的說來應該導致CRM軟件價格下降，但即使軟件推銷者不降低目錄價格或報價，也仍然存在買方市場，換句話說，談判是自由的。

　　存在迅速獲益和更快的ROI及實施的趨勢，但情況也較復雜。顧客要求更快的回報，推銷者也樂于應承。那就是為什么諸如方案主持提供商Salesforce.com之類的公司開始吃掉Siebel和其他傳統(tǒng)的CRM銷售公司的緣故。同樣，伴隨顧客迅速獲益，SalesLogix公司、Onyx軟件公司和Talisma公司向顧客銷售軟件也獲得顯著成功，收益匪淺。

　　然而，看重CRM的公司應該認識到，任何CRM解決方案并非“百病包治”。在很多CRM推銷者能為客戶提供暴利時，其派生收益可能無助于解決公司最迫切需要解決的問題。

　　例如，一些一攬子CRM措施只能應付顧客電子郵件和電話的跟蹤服務。其他的可能最適于對付服務交叉銷售機會的通訊名單。

　　很少有CRM推銷者能提供一套完整的CRM解決方案。如果公司不考慮如何在樹上其它地方摘取果實，要選擇走收益捷徑，只要夠著低掛數(shù)枝上的果實就行了，但以后會遇到很多問題。

　　CRM的第二個發(fā)展趨勢是：CRM的一攬子推銷。公司可以選擇實施CRM套餐中那些能夠迅速解決問題的個別組件。如果公司喜歡這樣做，它進而可以安裝其余組件。好處是公司可以避免那些試圖將所謂最佳增值軟件結合使用而引起的爭論，這種軟件整體上花費更多且以后更難于管理和駕馭。

　　不利的是，大多數(shù)CRM一攬子方案現(xiàn)在僅僅作為營銷策略，并沒有充分結合利用。以SAS Institute和Blue Martini軟件公司為例，他們試圖SAS分析系統(tǒng)和Blue Martini公司CRM一攬子方案拴在一起，但并沒能完全結合起來。

　　能否消除這些綜合問題，在以后日子里有待觀察。能否緊密地綜合利用來自小商販的最佳增值應用軟件也如此�，F(xiàn)在，公司應該把這些產(chǎn)品視為所值，在其交付任何應用組件項目之前，確信它們在適當?shù)牡胤接袕V泛的服務水平協(xié)議。

　　CRM發(fā)展的最后一個趨勢是利用更開放的互聯(lián)網(wǎng)架構修改CRM一攬子方案，這在幾年前就開始了。那時PeopleSoft公司購買了Vantive公司，便出現(xiàn)了PeopleSoft互聯(lián)網(wǎng)架構下的Vantive CRM平臺，結果，一個在互聯(lián)網(wǎng)基礎上產(chǎn)生了能夠測度的CRM組合方案，它容易使用和部署，并可能讓PeopleSoft公司省得外出經(jīng)營。

　　Siebel公司是最新近修改其代碼庫并推出了一個以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的、被稱作Siebel 7的CRM套餐的推銷商。就此等任何一攬子方案，因該類產(chǎn)品首次出現(xiàn)，可能的冷嘲熱諷有待觀望。然而，盡管Siebel并不完全修改其核心應用服務器，但公司現(xiàn)在有能力對其主要方案進行有效變革，而不使其客戶重新招攬成千上萬的顧客。

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