數(shù)字化營銷，電子商務和社會化CRM

Shaun Smith 2011/03/15

　　   Shaun Smith 先生
　　   作家及創(chuàng)始人, Shaunsmith+co
　　   G-CEM全球合伙人（英國）

　　什么是社會化CRM，它為何如此重要？

　　社會化CRM可以定義為：一種有目的的利用社交傳媒接觸客戶并向其傳遞能夠建立品牌忠誠度的體驗的商業(yè)戰(zhàn)略。有調研顯示這樣做能夠促進企業(yè)的收入和利潤。2009年的一項調查 發(fā)現(xiàn)“深入和廣泛涉足社交傳媒的企業(yè)在收入和利潤表現(xiàn)這兩項指標上明顯優(yōu)于同類企業(yè)�！� 目前還沒有數(shù)據(jù)證明兩者之間有因果關系；只是與客戶聯(lián)系密切的品牌碰巧也是財務上比較成功的。

　　也許這正是近期Forrester預測企業(yè)用于互動營銷的費用到2014 將高達$550億的原因所在。受社交和移動營銷費用的推動，到2014年，我們將看到兩者分別錄得34%和27%的復合增長率。

　　毫無疑問，市場人士對全新的接觸方式和接觸受眾之潛力歡欣不已，在壯觀的‘Twitter效應’下對消費者口碑產(chǎn)生積極影響的潛在可能令他們感到激動和振奮。不過，現(xiàn)實也許未必如描繪的那么美好。谷歌網(wǎng)絡分析大師Avinash Kaushik曾在tweet上說：‘社會化媒體就像是青少年性幻想，年輕人都想嘗試性，但是沒人知道到底怎么做，等真的做了，才驚覺怎么一點都沒想象的好�！�

　　那么，希望投身于數(shù)字化營銷和社交CRM的企業(yè)有哪些經(jīng)驗教訓可鑒呢？

　　（1) 參與其中

　　社交傳媒效應并不以企業(yè)為轉移。近期RightNow一份名為‘客戶體驗社會化’的論文總結到：“品牌常常被排除在重要討論之外，雖然他們并未參與或響應，但討論還是照樣能繼續(xù)下去——朝著更好或更壞的方向”。電話與在線銀行First Direct監(jiān)控著社交傳媒對客戶在‘Talking Point’網(wǎng)頁上的實時交談的評論和報告�？蛻艨梢詾g覽標題并貼上自己的帖子，于是銀行始終處于反饋循環(huán)之中。

　　不過這件事情說起來容易做起來難。瀏覽社交傳媒就像一小口一小口喝消防水龍頭里的水——最后的結局不外乎力不從心！所以，必須要有好的技術幫助你把不相干的東西和重要的東西分開來，更為重要的是幫助你的員工作出正確響應。

　　（2) 和詆毀者打交道

　　RightNow的調查發(fā)現(xiàn)近1/4的英國成年人在社交網(wǎng)站上發(fā)布過對企業(yè)的負面評論。這些‘詆毀者’中有65%希望告知他人自己不愉快的體驗，有46%希望發(fā)泄自己的不滿，更有30%的人想勸阻他人購買該公司產(chǎn)品——通常他們都能成功。調研還發(fā)現(xiàn)高達39%的消費者在閱讀了社交網(wǎng)站上的負面信息后放棄購買目標公司的東西。

　　我們過去常常說一個失望的客戶會把自己的經(jīng)歷告訴其他9-10個人。在如今全球互連的時代，這個數(shù)字恐怕要翻上好幾倍。聯(lián)絡中心企業(yè)Convergys發(fā)現(xiàn)平均每個貶低者會通過社交傳媒站點告知45位朋友。 然而，這個數(shù)字背后還有著更深遠的潛在影響。一個很著名的例子是Dave Carroll，這位美國聯(lián)合航空公司的客戶自己創(chuàng)建了一個YouTube視頻，他唱著一首名叫‘美聯(lián)航打破吉他’的歌。和這首歌有關的故事是：Dave Carroll乘坐美聯(lián)航班機旅行，他的吉他被毀壞了，雖然作了很多努力希望美聯(lián)航能夠聽到他的聲音，但終究還是徒勞一場無處申訴損失。最后，絕望之中的他把自己的經(jīng)歷寫成一首歌并于2009年7月6日放到YouTube上。美聯(lián)航通過Twitter快速作出響應并向他提供賠償，但為時已晚——損失已經(jīng)造成了。到7月底該視頻被瀏覽了450萬次，2011年1月時已經(jīng)有將近一千萬人瀏覽過，還有數(shù)千人留下了評論。這對美聯(lián)航聲譽的損傷將是無法估量的，想像一下，一家企業(yè)要花費多少錢才能制作并發(fā)布一款能夠吸引一千萬觀眾的廣告。

　　我們從美聯(lián)航的故事應該得到教訓：監(jiān)控社交傳媒是一回事；利用它更有效地與客戶相處是另外一回事。做到了，受益將會是驚人的。

　　（3) 將粉絲轉變成客戶

　　2009年11月Burberry發(fā)布了一個叫做‘a(chǎn)rtofthe trench.com’的網(wǎng)站并邀請客戶上傳他們穿著該品牌標志性風衣的照片。才過了一個星期，就有來自191個國家的 400,000人這么做了。9個月內(nèi)該網(wǎng)站已經(jīng)被訪問過900萬次。帶著這些成果，該品牌啟動了一個Facebook頁，如今它已擁有500萬追隨者。但問題是，如何才能把這些社交傳媒的擁護者變成愿意花錢的客戶？

　　高級時裝品牌主要通過每年在米蘭、巴黎、倫敦和紐約舉辦的時裝展推廣自己。但問題是只有一小部分被精心挑選出來的人才能親身體驗，然后等到商店有賣又是幾個月后的事情了。Burberry提出了一個被稱作‘Runway to Reality’的概念�，F(xiàn)在，它的演出向世界各地的數(shù)千觀眾進行3D實時廣播。同時，數(shù)以百萬的觀眾還可通過自己的電腦或者iPad在Burberry的網(wǎng)站上觀看演出。這些觀賞者可以立即點擊自己喜愛的產(chǎn)品，幾天后該產(chǎn)品就能送達客戶家里；如果產(chǎn)品不合適或者客戶不喜歡怎么辦呢？沒問題，退貨是免費的。難怪，Burberry去年的銷售業(yè)績爆炸性增長。

　　RightNow的調研發(fā)現(xiàn) 46%的調查對象在社交網(wǎng)站上成為‘品牌粉絲’，有21%的人會尋求與品牌的情感聯(lián)系并成為企業(yè)自組社區(qū)的會員。Burberry和移動電話運營商O2都有自己的品牌社區(qū)。O2稱它的客戶為‘fans’并有一個‘fan俱樂部’，在O2運動場和體育賽事中提供優(yōu)先服務。在此過程中品牌吸引的用戶比市場上任何其它同類公司都多，它們得到了業(yè)界最高的NPS評分(凈推薦分數(shù)，擁護度的指標之一)。

　　對那些希望將電子商務和社交CRM作為營銷組合組成部分之一并視其為客戶體驗必備之基本因素的企業(yè)而言必須把一些重要的經(jīng)驗教訓銘記于心。

　　必須要有一項戰(zhàn)略

　　Forrester的‘2010年客戶體驗狀況’報告提出141位受調查的美國執(zhí)行官中有90%認為客戶體驗對企業(yè)而言非常重要，80%正嘗試利用客戶體驗來區(qū)分自己，但他們覺得阻礙成功的最大障礙在于沒有一個清晰的戰(zhàn)略可以執(zhí)行。在與全球各品牌的合作中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)實施客戶體驗的方法十分獨立，我們懷疑社交CRM也會步其后塵。還沒有清晰的客戶體驗戰(zhàn)略之前就匆忙買入技術很有可能成為大勢所趨。最近我的一位顧客在倫敦舉辦晚宴，邀請幾個執(zhí)行官一起討論他們對未來趨勢的看法以及可能面臨的挑戰(zhàn)。我的長處正好可以在這次活動上發(fā)揮，執(zhí)行官們提到的問題勾起了我的濃濃興趣。一個感受是許多企業(yè)的技術不是在讓客戶參與進來而是在拉開與客戶的距離。自助服務，自動化，IVR等等無不用來減少互動從而降低成本，而它們本應是用來給客戶挑選并由此創(chuàng)造價值的手段。另一個洞察是，客戶體驗本應是一個區(qū)別因素而CRM技術是背后的助推器，但現(xiàn)在許多企業(yè)卻反其道而行之。

　　回首數(shù)年前，相信沒有戰(zhàn)略只需技術就能解決問題的后果歷歷在目。在CRM被吹得神乎其神并達到頂峰的年代里，企業(yè)在CRM系統(tǒng)上的開銷粗略估計從2001年的$200億飆升到2004年的$46 0億，然而Gartner的調研卻諷刺性地指出55%的CRM系統(tǒng)不僅把客戶趕跑了，還在稀釋企業(yè)收入。我們堅信，除非企業(yè)有明確的戰(zhàn)略，重視社交傳媒并將之作為端到端客戶體驗的不可分割的一部分，否則它將無法帶來預期的成效。

　　客戶體驗管理模型

　　我們發(fā)現(xiàn)利用我們的客戶體驗模型的的確確能夠幫助客戶確保技術服務于客戶體驗而非技術帶來服務體驗。尾巴搖狗這樣的事不會在狗的世界里發(fā)生，同樣，本末倒置的事情在商業(yè)世界里也行不通。

　　我的搭檔Andy Milligan和我剛剛才為我們的新書‘Bold-How to be brave in business and win’完成一項為期兩年的調查。(www.boldthebook.com)它講述了14個品牌通過交付不同的客戶體驗重新定義市場的故事。這其中有許多，比如說；AirAsia X，O2，Burberry，Zappos和Chilli Beans已經(jīng)通過建立線上線下同步的參與體驗將自己區(qū)分開來。

　　那么，我們的客戶體驗模型廬山真面目如何？你又該怎樣將其運用于自己的企業(yè)呢？

　　（1) 明確自己的品牌代表什么

　　從確定目的開始。許多品牌都有愿景或使命的表述，但它們通常要么不夠鼓舞人心要么含糊不清毫無用處。如果你還沒有一個可以明確表述的目的，那么就從這兒開始吧，因為它的的確確決定了所有你要做的事情。以Zappos為例，該零售商從網(wǎng)上賣鞋起步。他們的名氣越來越大，業(yè)務也穩(wěn)步增長。但是后來，CEO Tony Hsieh和他的團隊開始思考將來自己想要變成什么樣的企業(yè)。他們問自己，‘我們是要一直賣鞋呢，還是做一些更大的事情？’隨后Zappos將其目標定為‘帶來快樂’。

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