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CRM策略助企業(yè)提高顧客忠誠度

2009/12/17

　　想要提高顧客忠誠度和最大化盈利率嗎?您可以通過以下四項CRM策略來達到目的：建立CRM客戶成長策略;避免CRM雙重不利影響;不要買進任何所謂的“萬能技術”;利用CRM來衡量滿意率。這些策略可以確保CRM可適應經(jīng)濟變化……

　　一份名為《AT科爾尼調查》的CRM雜志認為，IT領導人的首要任務是幫助企業(yè)提高客戶忠誠度和增加利潤率。那么在現(xiàn)在這樣一個變革的年代，如何達成這兩個目標呢?

　　計劃在2003年贏得業(yè)績的公司都必須盡其所能去增加客戶盈利率。根據(jù)一家CRM新秀雜志——《AT科爾尼調查》報道，驅動公司的CRM策略的兩個主要因素便是提高顧客忠誠度和顧客保持率，最大化顧客盈利率。

　　公司如何在一個不確定的市場達成這兩個目標呢?前途未卜的經(jīng)濟復蘇將對那些已經(jīng)針對新的經(jīng)濟現(xiàn)實調整其CRM項目的公司產(chǎn)生不同的影響。已經(jīng)為度過低迷備足資金以及為增加客戶關系價值做好準備的公司將最終獲勝。

　　想要提高顧客忠誠度和最大化盈利率的公司可以通過以下四項CRM策略來達到目的：建立包括戰(zhàn)略目標和成本管理的CRM客戶成長策略;避免CRM雙重不利影響;不要買進任何所謂的“萬能技術”;利用CRM來衡量滿意率。這些策略可以確保CRM項目可以成功地適應日新月異的經(jīng)濟變化。

　　建立客戶成長策略

　　公司必須建立起基于CRM項目的最重要的成長策略，這可以通過制度化戰(zhàn)略目標和成本管理衡量方式的途徑來實現(xiàn)。

　　很多公司至今還未確立戰(zhàn)略目標或者還沒有集中精力開發(fā)出清晰的標準來衡量公司的業(yè)績;同時也有很多公司為了減少整體銷售費用，已經(jīng)削減了一些面對客戶的活動方面的投入，降低了服務的成本。這些成本結構方面的變化應當重新被用作CRM領域的投資，只有這樣，成長策略才能獲取早期收益，而無論經(jīng)濟形勢如何。

　　隨著經(jīng)濟逐步復蘇，最后的優(yōu)勝者將是那些穩(wěn)定了客戶服務水平和銷售成本，以及提高了客戶保持率和忠誠度的公司。被優(yōu)化了的客戶細分、客戶滿意率和服務策略應該隨著經(jīng)濟的漲跌及時調整，同時每一個成功CRM項目的長期目標都要得到維持。

　　避免雙重不利影響

　　高級管理層的承諾對于任何一項公司項目的成功都至關重要，CRM項目自然也不會例外。事實上，根據(jù)《AT科爾尼調查》的結果，IT項目負責人把公司管理層的支持程度列為決定CRM項目投資回報最大化的首要因素。假如CRM項目不在CEO們的日程表上，那么在這些項目上的投資成功率將低得多。

　　此外，CRM項目不同于一次性可以完成的電子商務，其實施意味著公司跟客戶之間業(yè)務往來方式的根本變化，因此需要領導層多年內的連續(xù)支持，而高級領導層長期支持只有在制定了公司遠期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上才能獲得。這里提到的長期規(guī)劃同時也包括在系統(tǒng)內部建立“機動費用”以應付業(yè)務的漲跌。

　　如果沒有這類的應變項目，公司將被所謂的“CRM鋸齒”——即雙重不利影響所傷：第一年過度投資，第二年又極度削減。結果，投資計劃無法實現(xiàn)，投資回報不能收回，有利機遇被浪費，并且失去了繼續(xù)有效使用CRM的機會。

　　這把“鋸齒”同時也會傷及用戶：在業(yè)務循環(huán)有變化，然而關于客戶策略以及CRM程序的溝通不夠清晰或持續(xù)時，雇員們就會受制于“CRM鋸齒”，變得無所適從，而無法保持他們已經(jīng)建立起的以客戶為中心的行為方式，而這對CRM成功恰恰是至關重要的。

　　別買任何“萬能技術”

　　CRM供應商的隊伍每天都在迅速變化，把所有的賭注都押在其中一家或某一項技術上面都將損失慘重。動蕩的經(jīng)濟形勢可以讓一家供應商破產(chǎn)，并且確實已經(jīng)減少了市場上供應商的數(shù)目。與此同時，它也會讓那些可以提供最好的整合技術的公司得以生存下來。而這些強大的公司在收購和兼并了一些特色軟件供應商后，仍然需要不斷精煉最終的整合產(chǎn)品。

　　即便如此，研究結果表明軟件功能并不是選擇一家CRM供應商的首要因素，財務方面的生存能力以及投資回報率才是關鍵指標。近年來的一些所謂“最佳組合”軟件已經(jīng)給一些公司留下了一大堆不被支持的應用程序。

　　對于垂直型軟件的需求近來不斷趨旺。二次開發(fā)準軟件所帶來的挑戰(zhàn)和高昂的成本，已經(jīng)給很多企業(yè)難以承受的重負，他們紛紛要求主要CRM供應商確保垂直型的軟件在他們安裝整個系統(tǒng)之前就編寫好，這些客戶都已經(jīng)聚焦于實施馬上可以應用的垂直型軟件。此次轉變已經(jīng)給那些沒有跟上垂直浪潮或者沒有在產(chǎn)品內部融入并標準化其行業(yè)經(jīng)驗的供應商們施加了巨大的壓力。

　　用CRM衡量滿意率

　　衡量CRM是否成功通常非常困難，但運用CRM來衡量滿意率卻完全可行。實施CRM項目的公司經(jīng)常通過投資回報率或者客戶滿意率方面的變化來確認項目是否成功。

　　雖然獲取投資回報和防止CRM預算超支非常重要，《AT科爾尼調查》結果表明60%的公司承認其CRM項目達到或超出了預期，25%的公司沒有設定預期。因此，目前而言，對于CRM項目還是滿意多于不滿意。

　　但是，投資回報率主要用來衡量技術、流程或組織改良項目的回報。在調查中，只有37%、33%以及22%的公司分別選擇了客戶滿意率、客戶保持率以及客戶利潤率等外部指標，這些指標同時又是評價客戶如何看待其與公司關系的最佳標準。這將導致兩個可能的結果：1)當實施CRM項目和改變客戶策略時，沒有客戶的參與將降低成功的希望;2)公司將在還未真正理解什么是客戶滿意率、保持率和利潤率的情況下，貿然實施昂貴的CRM項目。不管是哪類情況，公司將會降低客戶關系的未來價值，并把這種關系的長期成功置于危險境地。

　　在調查中，有將近21%的公司回答他們不知道自己的企業(yè)如何來測量回報，而從內部來看，投資回報率絕對是衡量回報的首選指標。大多數(shù)的被調查企業(yè)都在項目完成后6到12個月，或者超過一年的時間收回投資。這樣的回報時間，平均而言超出了大多數(shù)的電子商務項目，并且反映出CRM項目由于涉及到組織、流程以及技術變革等多種問題而相對困難。

　　明白了CRM項目的復雜性以及投資的昂貴，公司還需要確保他們已經(jīng)理解了客戶關系價值的驅動力，然后才能開始實施主要項目部件，以及為CRM成功而建立多種多樣的內部衡量標準。

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